NÁSTROJE PROJEKTOVÉHO MANAGEMENTU Přednášky 3 - 6 Doc. Ing. Hana Bartošová, CSc. Ing. Mgr. Jan Bartoš

Hnací síly pro používání projektů 7. Mezinárodní srovnání 6.Politické změny 1.Zvyšování výkonnosti 6.Nové investice Perspektiva 2.Vývoj nových služeb 5.Očekávání organizace 3.Změna vnitřní kultury 4.Legislativní požadavky

Životní cyklus projektu 1. Vytvoření rámce projektu 2. Vytvoření plánu projektu 3. Zahájení realizace 4. Monitorování a kontrola 5. Uzavření projektu

Životní cyklus projektu Životní cyklus projektu představuje lineární průběh projektu, od jeho definování, přes vytvoření plánu, provedení práce k uzavření projektu Hranice jednotlivých fází představují rozhodovací body. RÁMEC PLÁN REALIZACE UZAVŘENÍ Iniciace projektu

Životní cyklus produktu Životní cyklus vývoje produktu popisuje práci, potřebnou k vytvoření produktu POŽADAVKY NÁVRH VYTVOŘENÍ POUŽÍVÁNÍ Projekt 1 Projekt 2 Projekt 4 Projekt 3

Fáze projektu Fáze projektu slučuje činnosti, které mají společné výstupy a probíhají ve vymezeném čase Výstup z jedné fáze je vstupem do fáze následující, pokud není konečným produktem projektu Rozdělení projektu do fází usnadňuje orientaci a řízení projektu Na konci každé fáze je možné její hodnocení a rozhodnout o pokračování/ zastavení projektu.

Fáze projektu Jaké potřebuje vstupy Jaké budou výstupy Konec každé fáze můžeme nazvat milníkem (mile stone, oponentura, apod.) Je to vhodný okamžik pro toho, kdo projekt zadává. Fáze je charakteristická tím, že můžeme říct: Co je jejím cílem Jaké zahrnuje činnosti Jaké metody a postupy použít Jaké jsou požadavky na členy týmu Jaké potřebuje vstupy Jaké budou výstupy

Fáze životního cyklu řízení projektu RÁMEC PLÁN REALIZACE UZAVŘENÍ FÁZE HLAVNÍ VÝSTUPY Rámec Dokumentace přípravné fáze Plán Plán projektu Realizace Korekce plánu, zprávy o stavu a průběhu projektu Uzavření Závěrečná zpráva projektu

Životní cyklus produktu VÝVOJ - NÁVRH NÁBĚH - ZAVÁDĚNÍ ZRALOST- POUŽÍVÁNÍ POKLES - ZASTARÁVÁNÍ

VYBRANÉ NÁSTROJE PROJEKTOVÉHO MANAGEMENTU BRAINSTORMING SWOT ANALÝZA METODA LOGICKÉHO RÁMCE PROJEKTU ISHIKAWŮV DIAGRAM PARETOVA ANALÝZA WBS (WORK BRAKDOWN STRUCTURE) MATICE ODPOVĚDNOSTI VÝVOJOVÝ DIAGRAM AND (ACTIVITY NETWORK DIAGRAM, ŠIPKOVÝ DIAGRAM) GANTTŮV DIAGRAM

1. Brainstorming Autorem je A. F. Osborn Metoda stimulující tvořivé myšlení Poprvé uplatněn v r. 1938 Princip odloženého úsudku – oddělení fáze intuitivní tvorby od fáze logického, kritického prověřování a posuzování nápadu

Kreativita (tvořivost) a její úloha v projektovém řízení znamená vytvoření něčeho nového, schopnost nalézat nová, originální řešení problémů. znamená využívat oba druhy myšlení – levá hemisféra (logika), pravá (kreativita)

Tvůrčí myšlení Jak rozvíjet nové myšlenky: Dívat se na situaci jinýma očima a ze všech úhlů Nalézt všechny alternativní možnosti, aniž byste hledali pouze tu "jedinou správnou cestu" (která neexistuje) "Dosáhnout "diskontinuity" tj. záměrně se snažit porušit vžitý způsob Ničím neomezené myšlení, vám umožní uvažovat o alternativních a mnohdy irelevantních způsobech náhledu na věc Záměrně se vystavovat novým vlivům v podobě lidí, článků, knih, tzn. čehokoli, co vám může poskytnout odlišný a nezvyklý pohled na věci, i když nemusí být přímo relevantní Přecházení od problému k problému Vzájemná výměna myšlenek s jinými lidmi (brainstorming-důraz na tým - ve státní správě často podceňováno) Podněcování nápadů využitím analogií MBA Kontakt

Tvůrčí myšlení Nejhorší chybou, kterou byste mohli udělat, je zavrhovat nové myšlenky příliš ukvapeně. Proto Vám pomůže odklad úsudku. Vždy se dá najít mnoho různých způsobů, jak cokoli odmítnout nebo se bránit změnám: To nebude fungovat. Již to tak děláme. Zkusili jsme to již dříve a bez úspěchu. Není to praktické. To problém nevyřeší. Je to příliš riskantní. To je to založeno na čisté teorii. Bude to příliš nákladné. Vzbudí to odpor (vedení, zaměstnanců atd.). Více problémů to přinese, než vyřeší. MBA Kontakt

Tvůrčí myšlení Bylo to tak děláno X let, tak proč to měnit? To asi nebude k ničemu. To musíme nechat uzrát, uležet! (Vyhnít!) Vám se to vymýšlí, vy nemáte co dělat! Tak na tohle opravdu nemáme čas! A lidi! A peníze! V tom nemůžeme pomoci. Nemáme na to dost času. Nemůžeme to takto u nás dělat. To bude těžko, těžko realizovatelné v praxi! To už tady bylo zkoušeno předtím. Teď je na to příliš pozdě. Naše situace je odlišná. Vrátíme se k tomu později. To je nepraktické. MBA Kontakt

Tvůrčí myšlení To mě nezajímá. Vy si ten problém představujete moc jednoduše! Promysli si to trochu více a pak přijď. Ať to nejdříve zkusí někdo jiný. Nemáme čas na detaily. Teď není na to ten správný čas, my jsme v jiné situaci. Nejsme na to teď připraveni. To není v souladu s našimi plány. Toto jsme zkoušeli už kdysi dávno. My to takto vlastně děláme. To jsme tady měli v minulosti. Já jsem měl(a) ten samý nápad před deseti lety.  MBA Kontakt

Jak rozvíjet schopnost tvůrčího myšlení: Tvůrčí myšlení Jak rozvíjet schopnost tvůrčího myšlení: Zbavit se všech omezení. Nebránit sám sobě produkovat nové myšlenky. Odložit úsudek, dokud dokonale neprověříme alternativní myšlenky. MBA Kontakt

Tvůrčí myšlení Jak se dokážeme zbavit omezení tvůrčího myšlení Identifikujeme dominantní názory ovlivňující naše myšlení Definujeme hranice (tj. dosavadní zkušenosti), v jejichž rámci jsme se pohybovali, a zkusíme je opustit za pomoci otázek jako: Jsou tato omezení rozumná? Jsou dosavadní zkušenosti spolehlivé? Co je nového na současné situaci? Existuje jiná cesta? Zveřejníme své předpoklady a zpochybníme kterýkoli z nich, pokud omezuje naši volnost v rozvíjení nových myšlenek. Odmítnout postup „buď, anebo", zeptejme se: "Je mezi alternativami opravdu tak jednoduchá volba?". Neustále se ptejme: PROČ? (Pozor, pokud se tak budeme ptát jiných lidí příliš neomaleně, popudíme je proti sobě). MBA Kontakt

Tvůrčí myšlení Pro zvýšení schopnosti tvůrčího myšlení: Pochopit překážky tvůrčího myšlení Rozvinout individuální schopnosti tvůrčího myšlení Využít kolektivní schopnosti skupin lidí - brainstorming MBA Kontakt

Tvůrčí myšlení Hlavní Překážky tvůrčího myšlení: Myšlení se řídí nějakým dominantním vzorem. Rozum je napodobující systém, který se může chytit do pasti zafixovaného pohledu. Omezení svých myšlenek na pevně stanovené hranice, které jsou považovány za limitující podmínky. Neschopnost identifikovat a prozkoumat, zda předpoklady a domněnky, které si člověk vytváří, neomezují rozvoj nových myšlenek. Polarizace alternativ - redukce každého rozhodnutí na pouhé "buď, anebo", když by se dalo na záležitosti pohlížet i jinými způsoby. Zvyk spíše myslet souvisle a hledat "nejlepší" nápad, než myslet tvořivě a hledat odlišné nápady. MBA Kontakt

Tvůrčí myšlení Hlavní překážky tvůrčího myšlení: Nedostatek snahy pochybovat o samozřejmostech - což svádí k snadným řešením. Hodnotit příliš rychle - dělat unáhlené závěry. Dávat očekávané odpovědi - tendence ke konformismu. Strach ze zesměšnění nebo z kritiky. Edward de Bono: "Je lépe mít více nápadů a nikdy nemít pravdu, než mít vždy pravdu, ale žádné nápady." MBA Kontakt

Tvůrčí a logické myšlení Rozdíly dle Edwarda de Bono Tvůrčí myšlení není lepší než logické myšlení. Je pouze odlišné. Nejlepší manažéři myslí jak tvůrčím, tak logickým způsobem. Tvořivost je slučování dvou dosud nespojovaných faktů nebo myšlenek, jehož výsledkem je jedna myšlenka. LOGICKÉ MYŠLENÍ TVŮRČÍ MYŠLENÍ Volí Mění Hledá, co je správné Hledá, co je odlišné Jedna věc musí přímo vyplývat z druhé Dělá úmyslné skoky Soustředí se na odpovídající skutečnosti Vítá vpád náhody Míří tím nejpravděpodobnějším směrem Zkoumá co je nejméně pravděpodobné MBA Kontakt

PRAVIDLA BRAINSTORMINGU SKUPINU (6-12 LIDÍ) VEDE MODERÁTOR ŽÁDNÝ NÁPAD NESMÍ BÝT KRITIZOVÁN SNAHA ZÍSKAT MAXIMÁLNÍ MNOŽSTVÍ NÁPADŮ ZAPISUJÍ SE VŠECHNY NÁPADY STIMULACE ÚČASTNÍKŮ VYHODNOCENÍ NÁPADŮ EX POST

2. SWOT analýza S W O T Opportunities Hodnocení vlivu vnějších činitelů Treats S W O T Strengths – silná místa Weaknesses – slabá místa Opprtunities – příležitosti Treats - ohrožení Weaknesses Rozbor vnitřních činitelů Strengths

SWOT analýza SWOT analýza - vyhodnocení vnitřního a vnějšího prostředí firmy, interní analýza a externí analýza Interní faktory Externí Přednosti SWOT analýzy (přehlednost, jednoduchost, při externí analýze možnost využití expertů) Nedostatky SWOT analýzy (subjektivnost – v externí analýze využití expertů ke zvýšení objektivity, často nedostatečné rozlišení makroprostředí a mikroprostředí) Silné stránky (Strengths) Slabé stránky (Weaknesses) Příležitosti (Opportunities) Hrozby (Threats)

Firemní SWOT SILNÉ STRÁNKY (STRENGTHS) Technické know-how lidí Kvalita počítačů Zavedená firma na trhu Nízké ceny počítačů SLABÉ STRÁNKY (WEAKNESSES) Nevhodná lokalita Nedostatečný marketing Nedostatečná prodejní schopnost lidí PŘÍLEŽITOSTI (OPPORTUNITIES) Podnikání v oblasti internetu HROZBY (THREATS) Silná konkurence značkových výrobců (snižují ceny) Stagnující obrat firmy, snižující se zisk Pomocí SWOT analýzy (analýza silných a slabých stránek, příležitostí a hrozeb) můžeme podrobit detailnímu rozboru jak firmu, tak i její součásti, které pokládáme za nejvýznamnější (např. fungování prodejního týmu, způsob distribuce atd.). Přitom nelze opomenout prodejní a finanční výsledky, podíly na trhu, nabízené produkty a služby, image firmy, její organizační strukturu, schopnosti zaměstnanců a firemního managementu. SWOT analýzu je třeba provádět v porovnání s konkurencí a ujasnit si konkurenční výhody (event. uvědomění si horší pozice proti konkurenci). Kombinací vnitřních a vnějších faktorů je třeba zvolit vhodnou strategii. 26

Firemní SWOT SILNÉ STRÁNKY (STRENGTHS) Vlastní zkušenosti s Internetem a prezentací firmy na internetu Umíme programovat webovské stránky SLABÉ STRÁNKY (WEAKNESSES) Nemáme zkušenosti s prodejem a marketingem Internetových služeb PŘÍLEŽITOSTI (OPPORTUNITIES) Možnost uspokojit potřebu stávajících zákazníků-rostoucí poptávka po I prezentacích HROZBY (THREATS) Relativně malá pravděpodobnost úspěchu na trhu obsazeném silnými subjekty Pomocí SWOT analýzy (analýza silných a slabých stránek, příležitostí a hrozeb) můžeme podrobit detailnímu rozboru jak firmu, tak i její součásti, které pokládáme za nejvýznamnější (např. fungování prodejního týmu, způsob distribuce atd.). Přitom nelze opomenout prodejní a finanční výsledky, podíly na trhu, nabízené produkty a služby, image firmy, její organizační strukturu, schopnosti zaměstnanců a firemního managementu. SWOT analýzu je třeba provádět v porovnání s konkurencí a ujasnit si konkurenční výhody (event. uvědomění si horší pozice proti konkurenci). Kombinací vnitřních a vnějších faktorů je třeba zvolit vhodnou strategii. 27

3. Metoda logického rámce projektu Logický rámec je prezentován jako tabulka 4*4.

Vytvoření logického rámce projektu 1. Stanovení problému/příležitosti 2. Definice cíle projektu 3. Definování dílčích cílů projektu 4. Identifikování faktorů úspěšnosti 5. Vytvoření seznamu předpokladů, omezení, rizik a překážek

Omezující faktory projektu 1. Rámec 2. Kvalita 3. Náklady 4. Čas 5. Zdroje

Definice konkrétního projektu 1. PROČ? (co je cílem) 2. CO? (jak má vypadat výsledný „produkt“) 3. PRO KOHO? (komu je výsledek projektu určen) 4. KDO? (kteří lidé, organizace jsou zapojeny) 5. KDY? (datum dokončení) 6. JAK? (technologie, metodika) 7. KDE? (místo) 8. ZA KOLIK? (cena, náklady) 9. KDO TO ZAPLATÍ? (zdroj financování) 10.KDY TO ZAPLATÍ? (platební podmínky)

Logický rámec metoda, která umožňuje logickou prezentaci výsledků analýz a cílů projektu (výsledkem je tabulka sumarizující nejdůležitější aspekty projektu) reflektuje vztahy mezi jednotlivými úrovněmi cílů, indikuje ukazatele dosažení těchto cílů a prezentuje předpoklady, které byly uvažovány při přípravě projektu Analytická fáze: analýza současné situace, aby mohla být vytvořena vize budoucí situace a stanovena strategie, jak této situace dosáhnout Plánovací fáze: podoba praktického plánu projektu připraveného k implementaci

Logický rámec Postup při vyplňování logického rámce 1 9 13 2 10 14 8 3 Obsahové shrnutí – hierarchie cílů Objektivně měřitelné ukazatele Zdroje ověření a prostředky ověření Předpoklady a rizika Globální cíl projektu 1 9 13 Účel projektu 2 10 14 8 Výstupy projektu 3 11 15 7 Aktivity (činnosti) 4 12 16 6 5

Obsah zadání Projektu 1. Účel projektu 2. Rozsah projektu 3. Očekávané výstupy projektu 4. Odhad nákladů a časového rozvrhu 5. Cíle projektu 6. Zainteresované strany, koho se týká 7. Reporting a podřízenost

Zásady definování cílů projektu 1. Cíle projektu je třeba definovat tak, aby bylo možné průběžně jednoznačně kontrolovat průběh jejich plnění a vyhodnotit v závěru míru dosažení těchto cílů. 2. Bez jasného definování cílů projektu není možné posuzovat, která varianta řešení je optimální. 3. Při definici projektových cílů je vždy nutné zvažovat reálnost jejich dosažení. 4. Cílový stav projektu je třeba chápat jako systém dílčích cílů. 5. Při definování cílů projektu je nutné zvažovat pozitivní i negativní důsledky realizace projektu.

Vlastnosti verifikovatelného (ověřitelného) cíle - SMART S - specifický (kvalita, kvantita, čas) M - měřitelný A – (agreed) přijatelný R - reálný T – (trackable) rozložitelný v čase Cíl musí být komunikovaný tzn. znám

Stanovení cílů Transformace problémů do cílů Velký počet dlouhodobě nezaměstnaných v regionu Neinformovanost a nízká motivace v oblasti sebezaměstnání Nízká kvalifikace malého podnikání Nedostatečné podmínky pro Počet dlouhodobě klesá Informovanost a motivace pro je zvýšena Poskytnutí rekvalifikačních kurzů pro prostorů k podnikatelské činnosti cílová plocha 1 cílová plocha 2 cílová plocha 3

Stanovení cílů Formulace jednotlivých cílů celkový cíl (goal) – nemusí být SMART účel projektu (general objective) – musí být SMART dílčí cíle (specific objectives) – musí být SMART

Specifikace cílů formulace výstupů, přínosů (výsledků) a dopadů formulace indikátorů formulace předpokladů/rizik předpoklad = faktor mimo kontroly projektového managementu riziko = problém, který projektový management může eliminovat

Jak „prodat“ projekt? Obsah: Shrnutí – identifikování vazby na strategické cíle organizace Analýza současného stavu, co se má změnit Co bude obsahem projektu, čím a jak změníme současnou situaci Jaké to bude mít přínosy – kvantifikace finančních a organizačních efektů, jak se budou měřit Požadavky na zainteresované strany Identifikace klíčových faktorů a předpokladů úspěchu Odhad nákladů Stanovení návratnosti investice (ROI) Způsob dokumentování a kontroly projektu

Cíle metody logického rámce Připravit jednoznačné a srozumitelné zadání projektu Vyjádřit záměry a očekávání zadavatele a sladit je s požadovanými výstupy a činnostmi, které je třeba vykonat pro jejich dosažení Definovat předpoklady (rizika) projektu Definovat logický řetěz podmínek pro splnění cílů projektu

Formulář logického rámce

Vertikální logika postupu projektu a hierarchie cílů Metoda logického rámce Vertikální logika postupu projektu a hierarchie cílů Objektivně ověřitelné ukazatele OOU Zdroje a prostředky ověření ZOO/PO Předpoklady/ rizika podmiňující dosažení cílů Celkové cíle OBECNĚJŠÍ PROČ? Účel projektu PROČ? Očekávané vý-stupy a výsled-ky CO? Aktivity JAK?

Metoda logického rámce Struktura logického rámce je založena na principu příčiny a důsledku (shora dolů: Aby – Je třeba, zdola nahoru: Jestliže – Pak).

Zdroje a prostředky ověření Metoda logického rámce Aktivity JAK? Očekávané výsledky CO? Účel projektu PROČ? Celkové cíle OBECNĚJŠÍ PROČ? Předpo-klady/ rizika Zdroje a prostředky ověření ZOO/PO Objektivně ověřitelné ukazatele OOU Logika postupu/ Hierarchie cílů ABY PAK JE TŘEBA JESTLIŽE

Metoda logického rámce Postup při vyplňování logického rámce   Obsahové shrnutí – hierarchie cílů Objektivně měřitelné ukazatele Zdroj ověření a prostředky ověření Předpoklady a rizika Globální cíl projektu 1 9 13 Účel projektu 2 10 14 8 Výstupy projektu 3 11 15 7 Aktivity (činnosti) 4 12 16 6 5

Postup (1) 1. Účel projektu 2. Výstupy 3. Činnosti 4. Cíl projektu Metoda logického rámce Postup (1) 1. Účel projektu 2. Výstupy 3. Činnosti 4. Cíl projektu 5. Ověření popisu správnosti a úplnosti projektu Jestliže provedeme tyto činnosti ..., dosáhneme těchto výstupů ... Jestliže jsme dosáhli těchto výstupů ..., lze očekávat tuto změnu ... Jestliže jsme splnili tento účel projektu ..., přispěli jsme k naplnění těchto cílů ...

Postup (2) 6. Objektivně ověřitelné ukazatele 7. Prostředky ověření Metoda logického rámce Postup (2) 6. Objektivně ověřitelné ukazatele 7. Prostředky ověření 8. Vnější předpoklady 9. Ověření správnosti a úplnosti definice zadání projektu pokračování→ ©AIT, 2008

Snížení vandalismu mládeže v místě Metoda logického rámce Účel - CÍLE PROJEKTU SPECIFICKÉ (hierarchie cílů) – zjednodušený příklad Stanovte pouze jeden Snížení vandalismu mládeže v místě Obnova bytového fondu v okolní nové čtvrtě Podpora recyklace průmyslových výrobků  

Ověření správnosti a úplnosti Metoda logického rámce Ověření správnosti a úplnosti Když provedeme uvedené činnosti a budou splněny předpoklady, dosáhneme uvedených výstupů? Když dodáme uvedené výstupy a budou splněny uvedené předpoklady, naplníme uvedený účel projektu? Když naplníme účel projektu a budou splněny uvedené předpoklady, podpoří projekt uvedený vyšší cíl?

Kde se dělají chyby LR v dodavatelsko-odběratelských vztazích (jsou dva!) Záměna cíle a účelu Cíl řekne sponzor, účel řekne uživatel Záměna účelu a výstupů Účel je řešením problému Výstupy jsou produkty, které vyřeší problém Předpoklady se nevztahují k následujícímu řádku Předpoklady nejsou externí Uvědomte si hranice, rámec projektu

Posouzení předpokladů

srpen 2009 Shrnutí Logický rámec je standardní nástroj pro vytvoření záměru projektu Dává do logického vztahu cíl, účel, výstupy a činnosti projektu s externími předpoklady pro splnění projektu Je prostředkem pro komunikaci, zlepšuje týmovou spolupráci při tvorbě záměru projektu, slouží i při sledování a vyhodnocení projektu

4. Ishikawův diagram Ishikawův diagram příčin a následků je pomůckou pro nalezení příčinných souvislostí uvnitř řešeného problému LIDÉ STROJE MATERIÁLY NÁSLEDEK METODY PROSTŘEDÍ

Ishikawův diagram 6 M MATERIAL MACHINE MAN Výstup METHOD MEASUREMENT MILIEU

5. ABC analýza (Paretova analýza) Princip 20 - 80 Použití: Výběr rozhodujících druhů nákladů Výběr rozhodujících druhů zásob Výběr rozhodujících zákazníků, kteří tvoří nejvíce tržeb

5. ABC analýza (Paretova analýza) Statistická závislost příčin a důsledků – „za 80% důsledků „může“ 20% příčin ... co je významné (příčina - následek) Umožňuje od sebe rozlišit věci podstatné od nepodstatných Nástroj pro uspořádání příčin problému podle pořadí jejich důležitostři vyjádřené četností výskytu nebo penězi - určuje co je významné - bere jen jeden faktor (četnost - náklady)

Výběr rozhodujících druhů nákladů Výběr rozhodujících druhů zásob Paretova analýza Princip 20 - 80 Použití: Výběr rozhodujících druhů nákladů Výběr rozhodujících druhů zásob Výběr rozhodujících zákazníků, kteří tvoří nejvíce tržeb

6. WBS (Work Breakdown Structure) STRUKTURA WBS ROZPAD (DEKOMPOZICE) PROJEKTU (WORK BREAKDOWN STRUCTURE) Etapa A Etapa C PROJEKT Etapa B B.1 B.2 Blok A.1 Blok A.2 Blok A.3 C.1 C.2 A.2.1 Popis úkolu A.2.2 A.2.3 A.2.2.1 A.2.2.2 Dekompozice Realizace V každé etapě se podrobně plánuje pouze etapa následující. Ostatní etapy se plánují orientačně.

7. Matice odpovědnosti Matice odpovědností (Responsibility Assignment Matrix (RAM) - metoda používaná pro přiřazení a zobrazení odpovědností jednotlivých osob či pracovních míst v projektu Metoda je založena na přiřazení různých typů odpovědností k jednotlivým dílčím úkolům nebo činnostem formou matice. Odpovědnosti jsou v matici zpravidla ve sloupcích a činnosti zpravidla v řádcích. Praktické využití matice odpovědností: Slouží pro rozdělení a přiřazení odpovědností jednotlivým členům týmu v projektech, procesech nebo jejich částech. Existuje několik variant matic, které se mezi sebou liší rozsahem přiřazovaných odpovědností, mezi nejpoužívanější patří matice RACI a RASCI

Matice odpovědnosti RACI RACI je akronym z počátečních písmen slov: R - Responsible - kdo je odpovědný za vykonání svěřeného úkolu A - Accountable - kdo je odpovědný za celý úkol, je odpovědný za to, co je vykonáno C - Consulted - kdo může poskytnout cenou radu či konzultaci k úkolu I - Informed - kdo má být informován o průběhu úkolu či rozhodnutích v úkolu

STRUKTURA VÝVOJOVÉHO DIAGRAMU 8. VÝVOJOVÝ DIAGRAM STRUKTURA VÝVOJOVÉHO DIAGRAMU Z 2 4 5 K 3 NE ANO

9. AND (Activity Network Diagram, šipkový diagram) POPIS ČINNOSTI IDENTIFIKACE DOBA NEJDŘÍVE NEJDŘÍVE ČINNOSTI TRVÁNÍ ZAČÍT SKONČIT T = NEJPOZDĚJI NEJPOZDĚJI ZAČÍT SKONČIT

10. Ganttův diagram Činnosti 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. A   B C D E