Smejkal, V., Rais, K.: Řízení rizik, Grada 2003 Rizika projektu Smejkal, V., Rais, K.: Řízení rizik, Grada 2003

Pojem rizika je definován různě Pravděpodobnost či možnost ztráty Odchýlení skutečných a očekávaných výsledků Pravděpodobnost jakéhokoliv výsledku, odlišného od očekávaného Nebezpečí chybného rozhodnutí Možnost vzniku ztráty Střední hodnota ztrátové funkce Možnost, že specifická hrozba využije zranitelnost systému…

Vztahy pro řízení rizik využívají Jsou vystavena Zranitelnost Hrozby Chrání před Rizika Aktiva Ochranná opatření zvyšují mají Jsou splněny indikují Hodnoty Požadavky na ochranu

Úroveň hrozby Nebezpečnost Přístup Motivace

Riziko Dle PMI a ČSN ISO 10006: Riziko je nejistá událost, která v případě, že nastane má negativní (nebo i pozitivní) vliv na dosažení cílů projektu Riziko je kvantifikovaná dvojice HROZBA – DOPAD s jakou pravděpodobností utrpíme škodu (jak velikou)

Druhy rizik Rizika obchodní Rizika projektová Rizika technicko-technologická Rizika z vyšší moci Rizika selhání lidí Rizika bezpečnostní Rizika finanční

Druhy rizik Externí nepředvídatelná (např. přírodní katastrofy, kriminální akty,…) Externí předvídatelná (tržní, operační, sociální vlivy, inflace, daňové úpravy,…) Interní rizika netechnického charakteru (manažerské, časové, finanční,..) Interní rizika technického charakteru (technologie, rozsah projektu,…) Legislativní

Strukturování rizik dle Místa vzniku vzhledem k projektu Zdroje rizika Předvídatelnosti a pravděpodobnosti Závažnosti dopadu Stupně kontrolovatelnosti a odvratitelnosti

Ocenění rizika Určení nejistot Analýza rizik Priority rizik

Obecná klasifikace rizik Kritické riziko Důležité riziko Běžné riziko

Řízení rizik Reaktivní Proaktivní Prevence

Řízení rizik Identifikace nebezpečí Rozbor scénářů nebezpečí (nouzové plány) Ohodnocení nebezpečí Monitorování

Co je to řízení rizik? Řízení rizik (risk management) = Soustavná, opakující se sada vzájemně provázaných činností, jejichž cílem je řídit potenciální rizika, tzn. omezit pravděpodobnost jejich výskytu nebo snížit jejich dopad na projekt Nedílná součást projektového řízení

Proč řídíme rizika? Účel předcházet nepříjemným překvapením vyhnout se krizovému řízení zamezit vzniku problémů nebo příp. zamezit jejich eskalaci

Jaké činnosti zahrnuje řízení rizik? Identifikace (Identification) Ohodnocení (Evaluation) Zvládnutí resp. zmírnění (Mitigation) Monitoring

Procesy řízení rizik na projektech Identifikuj (Risk Identification) Kvantifikuj (Risk Analysis Qualitative/Quantitative) Znalostní báze rizik (Project Risk Knowledge Base) Eliminuj (Risk Response Planning) Fáze odpovídají ČSN, IPMA, PMI. Monitoruj (Risk Monitoring and Control) Registr rizik (Risk Register) 17

Analýza rizik zpravidla zahrnuje: Identifikace aktiv Stanovení hodnoty aktiv Identifikace hrozeb a slabin Stanovení závažnosti hrozeb a míry zranitelnosti

Hodnocení dopadu rizika Kvantifikace rizikových vlivů: nákladové analýzy matematické modely předpovědi a analýzy trendů statistické výpočty a analýzy grafické prezentace a diagramy modely a zkušenosti

Identifikace nebezpečí a scénář nebezpečí Vstupy: struktura členění prací smělé odhady nákladů a trvání personální zajištění obstarávání komponent soubory dokumentace komerční báze dat

Identifikace rizik – pokračování Vstupy Smlouvy a související dokumenty (specifikace rozsahu činností, termíny dodávek, finanční rozklady atd.) Firemní plány WBS (Work-breakdown structure) Reporty a kontrolní zprávy Finanční výkazy projektu „Lessons-learned“ Brainstorming v rámci projektového týmu Pohovory s experty Vstupy Obchodníci Dodavatelé Zadavatelé Finanční odd. Odd. nákupu atd. Odd. řízení kvality Členové řešitelského týmu Včas ! Často Jak Pravidelně Na všech úrovních

Ohodnocení rizik Analýza rizik Určení priorit Pravděpodobnost výskytu Potenciální dopad na projekt Vážnost rizik (c = a + b) Odhad časového milníku, ve kterém se riziko může vyskytnout (příp. odhad frekvence výskytu u opakujících se rizik) Určení priorit Setřídění rizik dle jejich vážnosti Výběr rizik, kterým je nutné věnovat pozornost Hodnocení rizik je subjektivní činnost (role definic)

Hodnocení rizik – pokračování Matice hodnocení rizik tří až pěti stupňová Pravděpodobnost Velmi malá Malá Střední Vysoká Velmi vysoká Velmi malý Malý Střední Vysoký Velmi vysoký Výrazně škodlivý – Škodlivý – Rušivý dopad na Termíny, Cenu, Snížení kvality D o p a d nejlehčí nejobtížnější

Ukázka Výsledný seznam rizik snižuje komplexnost náhledu na jednotlivá rizika na jeden výsledný atribut – „risk exposure“ zde Vážnost IČ Zdroj Rizika Pravděpodobnost Dopad Vážnost Priorita Časový výskyt Frekvence 16 WBS review vedoucím analytikem Nedostatek času na testování aplikace Vysoká Vysoký - Zadavatel odmítne převzetí, možné zpoždění 3 týdny Velmi vysoká 1 Fáze testování Několikrát v průběhu testování Dopad na cenu, čas, kvalitu, spokojenost

Příklady zdrojů projektových rizik nedostatečně definované požadavky v zadání projektu chyby v odhadu pracnosti změny na trhu práce inflace vývoje měnových kurzů nedostatečná podpora managementu společnosti nezkušenost manažera projektu

Nástroje a techniky k identifikaci nebezpečí Kontrolní seznamy Postupové diagramy Sofistikované systémy

Nástroje a techniky pro vyhodnocení rizik Odborný posudek Očekávaná peněžní hodnota Statistické součty Simulace Rozhodovací stromy Poučení z historických projektů SWOT analýza (Strong, weak, opportunity, threats) Diagramy (vývojové diagramy, „rybí kost“, síťové grafy) Brainstorming

Brainstorming Brainstorming je oblíbená (často nesprávně používaná) technika určená pro sběr podnětů a nápadů, k získání maximálního možného množství názorů a myšlenkových vstupů v minimálním čase. fáze: stanovení tématu sběr myšlenek vyloučení duplicit a nesouvisejících námětů (popř. přesunutí na jindy) kategorizace námětů řešení, ohodnocení, diskuse zpracování a prezentace výstupů

Brainstorming zásady speciální zapisovatel, zaznamená všechny příspěvky mluví jen jeden, organizátor přiděluje rovnoměrně slovo (zpočátku lze dirigovat dokola) nikdo nesmí reagovat na jednotlivá vystoupení !!! krátké stručné příspěvky

Brainstorming Vše, co se vysloví je vizualizováno Fantazii se nekladou žádné meze Na začátku (předběžně) rozum a logika nehrají žádnou roli Kvantita místo kvality Kritika je přísně zakázána Nejsou žádná autorská práva Myšlenky se nemají zeširoka vysvětlovat Mluvit zřetelně, ne jeden přes druhého

Zpětná vazba Popsat, ale nehodnotit Zprostředkovat vlastní dojem, ale nezevšeobecňovat Popsat konkrétní jednání osoby, ne osobu samotnou Nejdříve zprostředkovat pozitivní ohlasy, poté kritické, na závěr opět pozitivní („metoda sendviče“ +/-/+) „Vážím si Tě!“ – zpětná vazba je nabídka, nikoliv rozsudek Je-li nám poskytována zpětná vazba, neskákejte řečníkovi do řeči Přísná důvěrnost

Brainwriting méně známá technika určená pro sběr podnětů a nápadů, k získání maximálního možného množství názorů a myšlenkových vstupů v minimálním čase určená spíše pro menší počet lidí (cca do 7): Jde o určitou variantu brainstormingu bez zapisovatele. Každý píše své příspěvky na samostatné lístečky, které pokládá doprostřed stolu. Jednotliví účastníci se inspirují „přehrabováním“ v příspěvcích vložených na stůl.

Zápis brainstormingu hledání rizik

Metoda: Rozhodovací strom P=0,20 Optimistický plán P=0,80 Rozhodnutí P=0,30 Konzervativní plán P=0,70 Pravděpodobnost (P) * Výstup (např. očekávaní peněžní hodnota)

Stanovení pravděpodobnosti vzniku rizika P(A)=m/v m=počet výsledků příznivých výskytů jevu A v =počet všech možných výsledků

Otázka Jaké je celkové riziko situace? Dopad: 5 350 000 Kč zpoždění zahájení výroby o 1 měs neplánovaná velká oprava zničení strojů 80% 80% 50% přechodné snížení kvality po dobu velké opravy rozjetí třetí směny havaruje auto se stroji 80% 25% 5% Dopad: 2 420 000 Kč 5 350 000*0,8*0,8*0,5*0,05 = 85.600 2 420 000*0,25*0,8*0,5*0,05 = 12.100 85.600+12.100 = 99.700,-Kč 36

Rozhodnutí o akceptovatelnosti Celkové riziko transferu je 99.700,-Kč Akceptovatelné riziko je do 5% celkové ceny Rozpočet na transfer technologií je 85.000,- Kč Cena transferovaných technologií je 5.000.000,-Kč 5% je 254 250,-Kč Riziko z převozu všech technologií jedním kamionem je akceptovatelné. 37

Doplněný registr rizik Hrozba Dopad P Š Velikost rizika Eliminace Náklady na eliminaci Velikost rizika s eliminací Nepřijede stěhovací auto Počítače nebudou převezeny včas 0,8 50000 40000 Dopředu rezervovat náhradní dopravu 5000 (0,4 *50000) + 5000 = 25000 38

Metoda CPM (Critical Path Method -kritická cesta) Termín nejdříve možného začátku (konce) činnosti Termín nejpozději přípustného začátku (konce) Nejdříve možný termín uzlu Nejpozději přípustný termín uzlu

5 1 2 5 10 Nejpozději přípustné termíny Nejdříve možný začátek

Síťový diagram

Síťový diagram vytvořený s použitím programu Microsoft Project (Plán JAK)

Vyhodnocení rizika Určíme úrovně tolerance Přiřadíme jednotlivým rizikům pravděpodobnosti Přiřadíme jednotlivým rizikům náklady Přiřadíme jednotlivým rizikům priority

Nástroje a techniky pro tvorbu protirizikových opatření Odmítnutí Alternativní strategie Obstarávání Havarijní plány Pojištění Simulace a výzkum

Plán řízení rizik Nastavení cílů pro řízení rizik Výběr metodologie Definice rolí a jejich zodpovědností Tvorba rozpočtu na řízení rizik Tvorba časových plánů v oblasti řízení rizik Kategorizace rizik Definice pravděpodobnosti a dopadu rizika Zjištění klíčových odchylek pro klíčové hráče Reporty Sledování vývoje rizik

Výstupy tvorby protirizikových opatření Plán protirizikových opatření Vstupy pro další procesy Havarijní plány Rezervy Smluvní dohody

Monitorování rizik Skuteční rizikové události Stanovení dodatečných rizik Doplňující tvorba protirizikových opatření Nápravná opatření Aktualizace plánu protirizikových opatření

Typické problémy a nedostatky procesu řízení rizik nedostatečné podklady (podrobný rozpis prací, nákladů) identifikace rizik není jednorázovou aktivitou nejsou pokryty všechny oblasti projektu

Náměty pro hledání rizikových faktorů: oblast strategií a podnikání externí faktory oblast organizace a interních procesů oblast nákupu a řízení subdodavatelů otázky v oblasti řízení projektů otázky v oblasti technické a technologické

Závěrem Rizika projektu Jak jim předcházet