5.přednáška 22.3. Plán řízení projektu - management času, zdrojů, nákladů a plateb – viz MS PROJECT management rizika, management jakosti management komunikace management obstarávání/ procurement

Plánování řízení projektu Plán projektu Dokument, který definuje jak má být realizace projektu vykonávána, monitorována a kontrolována k dosažení požadovaného produktu projektu Plán řízení projektu v souhrnu obsahuje hlavní i vedlejší cíle projektu. Dokument, který definuje jak má být řízení projektu vykonáváno, monitorováno a kontrolováno

1.Management rizika Obecné principy řízení rizika v projektech Plán řízení rizik Aplikace managementu rizik ve výstavbových projektech

PLÁN ŘÍZENÍ RIZIK Vzorový formát pro plán risk managementu

Úvod: účel a cíle plánu stručný popis obsahu plánu strategické přínosy plánu Definice: metod a technik nosných procesů, pokud nejsou obsaženy v oborových standardech, nebo se s nimi neshodují procesů ocenění nebezpečí, zacházení s riziky, plánování a čerpání nákladů na riziko Organizace: soupis zodpovědností a pravomocí pro každou příslušnou pozici organizační struktury projektu ve vztahu k RM v členění do položkové struktury činností (do pracovních balíků) Risk management proces a procedury: popis procesů RM, tj. plánování, ohodnocení, zacházení, monitorování a dokumentování rizika obecný návod k přístupu pro každou pozici organizační struktury, s cílem zabezpečit koordinovaný přístup k RM stanovení charakteristických metrik rizika Plánování rizika: popis postupu plánování rizika návod na řešení vztahu plánu a monitorování rizika

Ocenění rizika: - popis procesů ohodnocení, tj.identifikace a analýzy - prameny informací techniky a nástroje procesu ohodnocení procedury pro vyšetřování kritických rizik oblastí a procesů identifikace a dokumentace přidružených rizik sumarizace analyzačního procesu Zacházení s rizikem: popis možných variant procesů zacházení s rizikem techniky a nástroje zacházení s rizikem návod na zacházení se specifickými riziky Monitorování rizika: popis procesu monitorování techniky a nástroje procesu Informační systém tj. dokumentace a výkazy RM: popis struktury, pravidel, a procedur, který budou užívány pro doložení výsledků procesu RM stanovení výkazů, specifikace jejich formátu, četnosti a zodpovědnosti za jejich přípravu systém uchování systém zpřístupnění informací o rizicích každého pracovního balíku zainteresovaným Navrhovatel – Schvalovatel :

c) Aplikace managementu rizik ve výstavbových projektech Management rizik je založen především na přesném definování rizik (na scénáři nebezpečí a kvantifikaci rizika).

Výstavbový projekt - rizika Rizikem se rozumí možnost vzniku události s výsledkem odchylným od předpokládaného. Celková míra rizika projektu je: funkcí rizik jednotlivých fází výstavbového projektu a rizika z okolí. Stupeň rizika výstavbového projektu lze určit například podle: obtížnosti a velikosti projektu, způsobu financování, způsobu jeho organizace řízení, doby trvání projektu, rozsahu a počtu poddodavatelů. 8

Výstavbový projekt - výpočet rizika Výpočet rizika vychází z těchto tří otázek: jaká nebezpečí a jaké scénáře nebezpečí existují - zdroje nebezpečí, jaká je pravděpodobnost realizace nebezpečí, jaké jsou následky realizace nebezpečí - škoda vzniklá realizací scénáře nebezpečí je náhodná veličina. Výše rizika je součinem výše škody a pravděpodobnosti, že škoda nastane. 9

Výstavbový projekt - kategorie rizik Rozlišují se v zásadě tři kategorie rizik: rizika, která je možno vyloučit (smluvně přenést na jiného účastníka výstavbového projektu) rizika, která je možno pojistit (v pojistné smlouvě s pojišťovnou) rizika, pro která je nutno vytvořit rezervy. Zřizují se na začátku výstavbového projektu, aby se z nich mohlo čerpat v průběhu projektu. Podstatnou část rezerv je dobré ponechat k čerpání až ke konci realizace projektu 10

Management rizik ve VP Jedná se o dílčí řídící procesy související: Management rizik v investičních projektech je součástí managementu těchto projektů po celou dobu přípravy a realizace projektu spojeného s výstavbou, tj. ve všech jeho fázích Jedná se o dílčí řídící procesy související: s postupným definováním rizik v souvislosti se stále podrobněji zpracovávanou dokumentací projektu; se soustavnou prací s přijatými riziky, spočívající v úsilí o jejich omezování nebo vylučování.

Podstatou managementu rizik je rozhodování: která rizika lze akceptovat bez dalších opatření, protože půjde o běžná rizika, krytá obvykle různými rezervami (např. rozpočtovými) která z rizik budou akceptována s podmínkou současného přijetí plánu „protirizikových“ opatření, tj. za předpokladu soustavné práce s přijatým rizikem která rizika nelze akceptovat, což může znamenat ustoupení od projektu, nebo významné změny jeho řešení, popř. změny řešení jeho dílčích částí .

Mezi plánovaná opatření pro přijatá rizika lze obvykle zařadit: zmenšení rizika nalezením jiné varianty (např. řešení detailu); přenesení rizika na jinou osobu (např. účastníka výstavby); sledování rizika s průběžným působením k jeho snížení; přípravu efektivního odstranění důsledků rizikových dějů; vytváření rezerv a náhrad pro rizikové situace; pojišťování rizik u pojišťoven; jiná, adresná opatření pro snížení nebo odstranění rizika, která nelze označit ja-ko běžná.

Bude-li management rizik zabezpečován manažerem projektu na úrovni investora a také vedením na úrovni zhotovitele stavby, pak zájmy nemusí být vždy shodné (např. pokud jde o přenesení rizika). Pro velké, složité nebo obecně rizikové stavby je účelné obsadit v řídícím týmu místo specialisty pro tento druh managementu.

Úkoly managementu rizik v jednotlivých fázích VP - stručný přehled

2.Management jakosti Obecné principy řízení jakosti v projektech Plán řízení jakosti Aplikace managementu jakosti ve výstavbových projektech

PLÁN ŘÍZENÍ JAKOSTI Řízení jakosti, ať procesů či produktu, nemusí být do projektu vůbec delegováno… Pokud delegováno je, bude vždy individuelně řešeno vytvoření příslušného personálního a technického zázemí… Pokud by vybudování „zázemí“ bylo příliš nákladné, bude řešeno formou servisu od trvalých struktur… Plán řízení jakosti musí obsahovat dohodu o aplikaci politiky jakosti podniku do projektu - zejména v případech, kdy produktem projektu je stavba

PLÁN MANAGEMENTU JAKOSTI Vzorový formát pro plán managementu jakosti Úvod: účel a cíle plánu-vytvoření systému jakosti v projektu stručný popis obsahu plánu strategické přínosy plánu-jakost procesů jako podmínka dosažení stanovených cílů Politika jakosti: výpis z dokumentu Politika jakosti "zadávající" organizace přizpůsobení systému jakosti a postupů jakosti zadávající organizaci akceptace specifických požadavků na jakost od zainteresovaných stran Definice: metod a technik nosných procesů, pokud nejsou obsaženy v oborových standardech, nebo se s nimi neshodují procesů managementu jakosti v projektu, tj. plánování, zabezpečování a operativní řízení. Organizace: spolupráce trvalé a projektové (zadávající a projektové) organizace při vytváření prostředí pro jakost soupis zodpovědností a pravomocí pro každou příslušnou pozici organizační struktury projektu ve vztahu k jakosti v členění do jednotlivých procesů managementu a produktu obecný návod k přístupu pro každou pozici organizační struktury, s cílem zabezpečit koordinovaný přístup k jakosti

PLÁN MANAGEMENTU JAKOSTI Vzorový formát pro plán managementu jakosti Znaky jakosti jednotlivých procesů managementu projektu strategický proces procesy vzájemných závislostí procesy záměru, lhůt, nákladů, zdrojů, pracovníků, rizik, komunikace a nakupování Znaky jakosti procesů produktu projektu navrhování výroba ověřování Informační systém tj. dokumentace a výkazy managementu jakosti: popis struktury, pravidel, a procedur, který budou užívány pro doložení výsledků procesu stanovení výkazů, specifikace jejich formátu, četnosti a zodpovědnosti za jejich přípravu systém uchování Systém zpřístupnění informací o jakosti každého procesu managementu a produktu zainteresovaným: Navrhovatel – Schvalovatel:

Systém = pořádek Plán jakosti (PJ dle TOP 50.01) definuje: Plán jakosti je příručkou jakosti pro řízení projektu Plán jakosti (PJ dle TOP 50.01) definuje: organizaci a systém řízení projektu odpovědnosti a pravomoci v rámci projektu postupy, dokumenty a záznamy při realizaci projektu Systém = pořádek

3.Management komunikace a) Obecné principy řízení komunikace v projektech b) Plán řízení komunikace c) Aplikace managementu komunikace ve výstavbových projektech 21

Plán komunikace – Typy operativních informací – Metody distribuce informací a dokumentů – Informační toky v organizační struktuře projektu, zodpovědnost za předávání informací – Metody komunikace při změnách – Reporting uvnitř projektového týmu – Reporting projektového manažera k nadřízeným úrovním – Propagace projektu vnitřní – Propagace projektu ven

Cíle plánu řízení komunikace: Dohoda na informačních tocích uvnitř i vně projektu Priority, přístup, třída zpracování, archivace, bezpečnost dohodnutých informačních toků Sladění předmětných požadavků a reálných možností firemního IS/IT. Komunikační subjekty uvnitř projektu: Představenstvo, GŘ, dozorčí rada, řídící výbor, Manažer projektu Nositelé věcné přímé a nepřímé zodpovědnosti Správci pracovních balíků Vedoucí organizačních jednotek zadavatele-uživatele Vedoucí odd. vněj. finančních vztahů, účtárny, obchodu, rozvoje Vedoucí programátora a analytika dodavatele ŘS Vedoucího projektanta projektově-inženýrské firmy Stavbyvedoucí Komunikační subjekty z okolí projektu: Úvěrující banka Stavební odbor Občanská aktivita X,Y,Z Odběratel produktu Kontraktoři (pokud nejsou zastoupeni přímo v týmu) Zadávací pokyny pro programátora „filtru“ Přiřazení příslušných informačních standardů má vysokou právní citlivost a důsledky z pochybení v této oblastí jsou ve srovnání s interní reprezentací projektu významnější. Konečné rozhodnutí v této oblasti je na řídícím výboru (event. statutárním orgánu). Navrhovatel Schvalovatel: 23

odpovědnosti a pravomocí jednotlivých pozic v týmu………………………………………… STYL VEDENÍ PROJEKTU odpovědnosti a pravomocí jednotlivých pozic v týmu………………………………………… zodpovědnosti a rozhodovací pravomoci manažera projektu……………………………….… dohoda manažera a členů týmu o „Specifických ustanoveních ZP a Pracovní smlouvy“pracovní porady týmu a jejich metodika, příprava, tematika, podkl. materiály…………..…... intranetové konference …………………………………………………………………….….. zásady komunikace v OUTLOOK…………………………………….………………………. postup řešení „kolizí“ s liniovými nadřízenými…………………………….……………..…… systém jednání jednotlivých nositelů odpovědností s exter.subjekty……………….…..….….. jednání vyhrazená pro projektového manažera……………………………………….….….… systém rozvoje týmu…………………………………………………………………………… důvody pro ukončení účasti v týmu……………………………………………………………. právní a formální náležitosti ukončení činnosti v týmu …………..…………………………… průkaz seznámením s pravidly…………………………………………………………………. MANAŽER PROJEKTU 24

Aplikace managementu komunikace ve výstavbových projektech 25

i pro každý z projektů, je vybudován pro projektové řízení v příslušném podniku, i pro každý z projektů, je vybudován standardní způsob komunikace (Reporting), ve kterém jsou definovány: druhy informačních zpráv, technika jejich pořízení a předávání a osoby (ve stanovených funkcích), kterým jsou zprávy předávány součást informačního systému důležité informace, které provázejí projekt jsou shromážděny a dokumentovány v projektových příručkách

významnými pro management investičních projektů jsou zejména tyto případy komunikace, : vyjednávání, vedení porad a řešení sporů. základní pravidlo tří faktorů, které je nutné zejména při vedení jednání trvale sledovat: ČAS TÉMA CÍLE

28

Obvykle jsou podávány následující zprávy: Projektové zprávy (měsíčně) Odborné zprávy (dle potřeby) Staveništní zprávy (týdně,měsíčně) Připravit stručný zápis, záznam, zahrnující podstatné body jednání (úkoly, jména, termíny, zodpovědné osoby, rozhodnutí o způsobu řešení) 29

4.Management obstarávání/Procuremnt Obecné principy řízení obstarávání v projektech Plán řízení nákupu Aplikace managementu obstarávání ve výstavbových projektech 30

Průběh procesu plánování, přípravy a realizace nákupů pro výstavbu v podnicích jednotlivých účastníků výstavby je značně odlišný podle druhů staveb, ale nejvýznamněji se liší podle způsobů výstavby - Procurement System

Dodavatelské (nákupní) řetězce ve výstavbových projektech Způsob výstavby a proces nakupování úzce souvisí s hierarchický uspořádáním struktury VP v předinvestiční fázi a s navazujícím strukturním plánováním. Výsledkem strukturního plánování je struktura WBS a základní, postupně prohlubované, např. graficky zobrazené schéma organizace projektu (Organizational Breakdown Strukture – OBS).

Procurement zahrnuje: Cílem obstarávání je zajištění dílčích produktů ke kompletaci výsledného produktu VP – stavby Procurement zahrnuje: vlastní nákup vytváření a správu dodavatelských systémů (Procurement System) pro tyto nákupy, řízení smluvních vztahů mezi jednotlivými subjekty nákupu – smluvní management (Contract Management) management dodatků/požadavků (Claim management).

Plánování nákupu Smyslem procesu plánování nákupu je dojít ke kvalifikovanému rozhodnutí o tom, odkud je výhodnější zajistit: potřeby projektu (produkty - dodávky, komodity, služby atd.) - zda: vlastními interními schopnostmi podniku, nebo nákupem z externího prostředí; pro produkty, o kterých se rozhodne, že budou nakupovány z externího prostředí, zjistit „co“ a „jak moc“ (měřítka) je důležité a podle toho vytvořit plán zajištění nákupu (a tento plán nákupu dalšími nákupními procesy realizovat).

Plán nákupu a subdodávek – Návrhy na výběrová řízení na subdodávky – Časové plány pro řízení subdodávek – Zodpovědnost – Informace 35

c) Aplikace managementu obstarávání ve výstavbových projektech 36

Řízení nákupu Plán dodávek Plán výběrových řízení Poptávkové řízení Výběr dodavatele Administrace smlouvy Ukončení smluv

Cena nákupu produktu jako předmětu obstarávání pořizovací cena + provozní náklady (součet nákladů na udržení provozuschopnosti po celou dobu životnosti projektu) Pozn.: Jen o několik procent levnější nákup se projeví na konkurenceschopnosti nebo zisku 38