Sla ďování pracovního a osobního života : nástroje a přínosy pro zaměstnavatele Mgr. Nina Bosničová, Ph.D. Gender Studies, o.p.s.

Work/Life Balance Téma flexibilního pracovního uspořádání je potřeba zasadit do širšího kontextu problematiky slaďování osobního a pracovního života „ Slaďování osobního/rodinného a pracovního života znamená, že zaměstnanci/-kyně mají jistý stupeň kontroly nad tím kdy, kde a jak pracují. Sladění v ideálním případě znamená, že zaměstnavatel uzná právo jednotlivce na plnohodnotný život v rámci i mimo práce.“ (Zdroj: „Lidé, kteří mají bohatý osobní život, jsou pro firmu hodnotnější. Ti, co zasvětili všechen čas jen práci, ztrácejí odstup a nemohou mít tak dobré nápady.“ – Jo Harlow, Nokia Generace „Y“ – reputace žádaného zaměstnavatele Možnosti slaďování by měli reagovat na individuální podmínky a potřeby zaměstnance/-kyně v určité fázi jeho/ její života – neexistuje univerzální recept Sladění neznamená ideální rovnováhu 50%-50% Právo – Zákoník práce (vs. přenastavení ve vlastní hlavě) Proaktivní přístup všech zúčastněných

Work/Life Balance Zdroj: nickhalpinl.php nickhalpinl.php

S čím to souvisí? Východiska: a) EU: programy na slaďování jako odraz snahy zaměstnavatelů jít s dobou a jejich pochopení změny pracovní síly, konkrétně životních postojů tzv. Generace X a Y, rodičů samoživitelů, generace 45+,... stárnoucí populace → zvýšená potřeba péče o starší členy/-ky rodiny („sendvičová generace“) b) ČR: po roce 1989 se změnily podmínky pracujících lidí (vyšší konkurence na trhu práce, zvýšení časové náročnosti určitých pozic, důraz na výkon a produktivitu ze strany zaměstnavatele) → zhoršení možností sladit soukromý a pracovní život (Zdroj: Výběrové šetření „Souvislosti proměn pracovního trhu a forem soukromého, rodinného a partnerského života v české společnosti“. SOÚ AV ČR 2005) Vý z kumy ukazuj í, že požadavky na sladění n ejsou chv il ková a p ř echodná záležitos t, ale že jej ich význam v bud oucnu por oste

Pár statistik Počet hodin/týden strávených v práci (rok 2005): ČR 42,2 (vs EU-25 38,5) Částečné úvazky (rok 2004): ČR 4,7% [2,2% mužů, 8% žen] (vs EU-25 17,5%) Flexibilní pracovní doba: 58,2% má pevn ou pracovn í dobu; 22,1% pozit ivní, 19,7% negat ivní flexibiln í pracovn í dobu (úpln ou flexibilitu pracovn í doby má 12% muž ů, ale jenom 4,8% žen; vyšš í m íru pozit ivní flexibility maj í lidé v e vyšších poz i c ích a s vyšším vzděláním) Pr o storová flexibilita: 76% pracuje na pracovi šti (90% žen, 63% muž ů ); z domova pracuj í 3% Zdroj: Výběrové šetření „Souvislosti proměn pracovního trhu a forem soukromého, rodinného a partnerského života v české společnosti“. SOÚ AV ČR 2005.

Aby to fungovalo… Právo slaďovat by měl mít každý (ne jenom rodiče malých dětí, ne jenom ženy), problémem může být i přílišné posuzování důvodů, proč někdo např. žádá o úpravu pracovní doby Ideální je systém kafetérie benefitů Nutný je a priori průzkum potřeb zaměstnaných Zásadní je podpora ze strany vedení, vedení by mělo jít příkladem Důležité je správné pochopení a zodpovědný management flexibilního pracovního uspořádání z obou směrů

Nástroje na slaďování I NETRADIČNÍ USPOŘÁDÁNÍ PRACOVNÍ DOBY a MÍSTA: a) flexibilní/pružná pracovní doba (ne holubník!, pozitivní v. negativní flexibilita), b) částečné úvazky (genderový rozdíl, rozdíl ČR v. zahraničí, přechody, mzda) c) sdílené pracovní úvazky (job-sharing) d) práce z domova e) stlačený pracovní týden

Nástroje na slaďování II FIREMNÍ OPATŘENÍ ORIENTOVANÉ NA ZAMĚSTNANÉ RODIČE: a) firemní mateřská školka, jesle, dětský koutek – NÁKLADY, NÁROČNOST LEGISLATIVY, neexistence daňových úlev, centrála v. regiony… b) podpora mateřské školky a jeslí v okolí firmy (v ČR funguje jenom se soukromými zařízeními) c) babysitting služby d) mateřské a rodičovské příspěvky, pobídky k dřívějšímu návratu e) letní programy, pobyty, aktivity pro děti zaměstnanců/-kyň f) kontakt s rodiči na mateřské/rodičovské dovolené g) „rodičovské“ sítě; web na výměnu zkušeností rodičů h) pomoc zaměstnancům/-kyním pečujícím o starší a nemohoucí členy rodiny/domácnosti

Co to dá zaměstnavatelům The Costs and Benefits of Diversity, European Commission PROFITABILITA (pozor: DLOUHODOBÉ HLEDISKO) Zvýšená spokojenost zaměstnanců/-kyň (85%) (Získání a)Udržení si kvalitních a talentovaných zaměstnanců/-kyň (74%) Zvýšená produktivita (58%) Zvýšená reputace a konkurenceschopnost firmy (56%) Snížená fluktuace (55%) Snížená absence (50%) (výzkumy ukazují, že neočekávaná absence v práci je způsobovaná hlavně rodinnými důvody) Zdroj:

Co to dá zaměstnavatelům II Výzkum potřeb personalistů, Gender Studies, o.p.s. ZVÝŠENÍ KVALITY MANAŽERSKÝCH SCHOPNOSTÍ: „Manažeři nedokážou pracovat s tím, že tam mají ženu jenom půl dne, tři dny v týdnu… Podle mého je hlavním problémem organizace práce, leadership, je to, v čem my naprosto pokulháváme a v čem já vidím ten problém, proč ženy nemůžou pracovat na part-time, flexi-time…ve svém oddělení jsem chtěla otevřít místo na zkrácený úvazek, chtěla jsem si zkusit, co to je, řídit takhle člověka. Mám tam pozici asistentky, na šest hodin, nebylo to snadné, na druhou stranu mám výbornou asistentku…Ze začátku bylo náročné to řízení. Musím ji den předtím úkolovat, musím si to rozvrhnout. Je to problém pro lidi, kteří mají problém s organizací času práce …“. Zdroj:

Co to dá zaměstnavatelům III Analýza nákladů a zisků: vliv prorodinných opatření na podnikovou ekonomiku, Studie zpracovaná pro Spolkové ministerstvo pro rodinu, seniory, ženy a mládež ZNÍŽENÍ NÁKLADŮ: náklady vzorové firmy spojené s odchody zaměstnanců na rodičovskou dovolenou sníženy na základě uplatnění prorodinných opatření o 55 % (poradenství, kontakt, flexibilní opatření, zkrácené úvazky, distanční práce, hlídání dětí) Zdroj: Anlagen/PRM Langfassung,property=pdf.pdf

Děkuji za pozornost. Kontakt: