MR Opakování 1 - 3

STRUKTURA ROZHODOVACÍCH PROCESŮ Identifikace Analýza a formulace problému Stanovení kritérií hodnocení Tvorba variant Stanovení důsledků variant Hodnocení variant, výběr varianty Realizace, implementace Monitorování a kontrola

PRVKY ROZHODOVACÍHO PROCESU Cíl rozhodování Kritéria hodnocení Subjekt rozhodování Objekt rozhodování Varianty a jejich důsledky Stavy světa

CÍL ROZHODOVÁNÍ Stav, kterého má být řešením rozhodovacího problému dosaženo Zvýšení výrobní kapacity Zvýšení kvality Získání nové technologie Proniknutí na nové trhy a/nebo zvýšení podílu na existujících trzích Zvýšení spokojenosti zaměstnanců / zákazníků Snížení nákladů Zvýšení rentability investic Cíle kvantitativní a kvalitativní

KRITÉRIA HODNOCENÍ Typy kritérií: Stupnice měření výnosová: preferují vyšší hodnoty, „čím více, tím lépe“: zisk nákladová, „čím více, tím hůře“: náklady kvantitativní – ukazatele, výhoda: jednoznačnost, měřitelnost kvalitativní – agregovanější, širší náplň Stupnice měření Nominální – kvalitativní, varianty zařazené do určité třídy jsou rovnocenné; barva aut Ordinální (pořadová) – kvalitativní, stanovení pořadí, aniž můžeme říci, o kolik nebo kolikrát je jedna varianta lepší než druhá Kardinální – kvantitativní (jednotka a počátek měření)

STAVY SVĚTA Budoucí vzájemně se vylučující situace, které mohou nastat po realizaci varianty a ovlivňují její důsledky Důležitý je požadavek úplnosti

KLASIFIKACE ROZHODOVACÍCH PROCESŮ Podle strukturovanosti: dobře strukturované : zpravidla opakovaně řešené, existují rutinní postupy řešení špatně strukturované: zpravidla nové, neopakovatelné; typické na vyšších stupních řízení Podle míry neurčitosti: za jistoty: víme s jistotou, který stav světa nastane s jaké budou výsledky variant za rizika: známe pravděpodobnosti stavů světa za nejistoty: neznáme ani pravděpodobnosti stavů světa za neurčitosti: neznáme možné stavy světa ani důsledky variant

SUBJEKTIVNÍ BARIÉRY ROZHODOVÁNÍ omezená schopnost zpracovávat informace omezený rozsah poznání omezená schopnost formulovat a řešit složité rozhodovací problémy omezená schopnost internalizace systému hodnot (ztotožnění se systémem hodnot) opakováni neefektivních řešení (opakované pokusy o záchranu ztrátové firmy, …)

OBJEKTIVNÍ BARIÉRY ROZHODOVÁNÍ nedostatečná kvalita informační základny (hlavně pro vrcholové řízení a rozhodování) nepružnost organizační struktury (obtížné vytváření dočasných týmů) velký počet stupňů v hierarchii řízení nepřesnost a nejasnost vymezení rozhodovacích pravomocí

KROKY ŘEŠENÍ ROZHODOVACÍHO PROBLÉMU situační analýza analýza a formulace problémů, identifikace příčin problémů rozhodovací analýza: výběr kritérií, tvorba variant, hodnocení a volba varianty určené k realizaci retrospektivní analýzy a hodnocení

PORUCHY, HROZBY A PŘÍLEŽITOSTI poruchy, krize: jednoduchá identifikace, nutné rychlé řešení (ohrožují chod organizace) hrozby: potenciální problémy, mohly by ohrozit chod organizace v budoucnosti příležitosti: problémy inovačního charakteru; identifikace vyžaduje tvůrčí přístup, intuici, dlouhodobé manažerské zkušenosti. Nevyužívání příležitostí ohrožuje budoucí prosperitu organizace

ANALÝZA A FORMULACE PROBLÉMU Stanovení příčin rozhodovacích problémů Formulace rozhodovacích problémů Stanovení cílů

KAUZÁLNÍ ANALÝZA deduktivní kauzální analýza: postup od známých následků k odhalování neznámých příčin induktivní kauzální analýza: jsou známé příčiny, cílem je odhalit jejich možné následky

Nástroje kauzální analýzy Kauzální řetězec Strom kauzálních vztahů Diagram příčin a následků Kauzální diagnóza Analýza silového pole Šestislovná tabulka Paretova analýza

Kroky Paretovy analýzy Sestavte tabulku příčin a jejich důležitosti, stanovte relativní podíl příčin. Seřaďte řádky podle důležitosti příčiny (nejdůležitější příčina na prvním místě) Vypočtěte kumulativní podíl příčin Sestrojte spojnicový graf, na jehož ose x jsou příčiny a na ose y kumulativní podíl S použitím vedlejší osy znázorněte důležitost příčin Určete rozsah skupiny A (80%), stanovte příčinu, při níž je dosažení této kumulativní hodnoty. V případě potřeby pokračujte pro skupinu B Oddělte významné příčiny od méně významných 15 15

TESTOVÁNÍ A VERIFIKACE PŘÍČIN Testování: porovnávání detailů prověřované příčiny s detaily pozorovaného následku a zvažování, zda by daná příčina mohla k tomuto následku vést Verifikace: prokázání, že příčina vede k pozorovaným následkům - experiment

FORMULACE RP dílčí aspekty problému objektové, obsahové CO? subjektové KDO? prostorové a místní KDE? časové KDY? příčinné PROČ? kvalitativní JAKÉ HODNOTY, CÍLE, VÝZNAM? kvantitativní KOLIK?

STANOVENÍ CÍLŮ zpracujte seznam zájmů, které mohou být rozhodnutím ovlivněny transformujte seznam zájmů do podoby stručných a výstižných cílů oddělte konečné (základní) cíle od dílčích, které mají charakter prostředků (PROČ?) vyjasněte náplň základních cílů  lepší pochopení komponent cílů, přesnější formulace cílů testujte soubor základnách cílů u hlediska sledovaných zájmů

VÝBĚR KRITÉRIÍ výběr a formulace kritérií má probíhat před tvorbou variant každému dílčímu cíli by mělo odpovídat jedno nebo více kritérií, podle nichž bude posuzováno jeho splnění soubor kritérií by měl být úplný a vyvážený

DOPORUČENÍ PRO TVORBU VARIANT uplatnění modelů a výpočetní techniky využití týmové práce, skupinová příprava rozhodnutí (odlišné názory a přístupy k řešení podporují tvorbu více variant) využití metod hledání nových myšlenek, podpora kreativity zvyšování tvůrčího potenciálu organizace (styl řízení, učící se organizace)

STANOVENÍ DŮSLEDKŮ VARIANT stanovit důsledky vzhledem ke všem kritériím nepřesný nebo neúplný popis důsledků může vést k chybné volbě varianty určené k realizaci myšlenkový přenos do budoucnosti pomůže soustředit se na dlouhodobé dopady vytvořit matici důsledků (řádky = kritéria, sloupce = varianty, prvky matice = důsledky)

CHYBY PŘI HODNOCENÍ A VÝBĚRU VARIANT preference určitých variant intuitivní omezení vedoucí k předčasné eliminaci tvůrčích variant přisuzování vyšší váhy snadno použitelným kritériím přílišná důvěra v prognózy podceňování variant, jejichž důsledky byly popsány méně podrobně

Časový aspekt výběru řešení odklad volby rozhodnutí má pozitivní i negativní dopady pozitivní: větší prostor pro lepší pochopení problému, získání informací, hlubší analýzu  tvorba lepších variant negativní: zúžení prostoru možných řešení, výhoda pro konkurenci 23 23

RETROSPEKTIVNÍ ANALÝZA stanovení a zhodnocení: shody základních předpokladů se skutečností po realizaci zvolené varianty shody předpokládaných hospodářských výsledků a hodnot ukazatelů efektivnosti se skutečnými příčin potíží a neúspěchů během realizace způsobů řešení krizových situací příčin úspěchů během realizace přínosu varianty k realizaci firemní strategie 24 24

MÍRA PARTICIPACE A STYL ROZHODOVÁNÍ míra participace: vliv na rozhodování vyplývající z aktivní účasti v procesu rozhodování styl rozhodování: autokratický týmová příprava, vlastní rozhodování provádí jedinec skupinové rozhodování: členové skupiny se podílejí na vlastní volbě rozhodnutí

PŘEDNOSTI SKUPINOVÉHO ROZHODOVÁNÍ více informací a znalostí kombinace různých přístupů a dovedností širší spektrum přístupů k řešení problému lepší pochopení problému vyšší přijatelnost řešení stimulace myšlení podmínka: kooperativní atmosféra

NEVÝHODY SKUPINOVÉHO ROZHODOVÁNÍ vyšší časová náročnost dominance některých členů skupiny, podřízenost jiných prosazování preferované varianty zamlčování nesouhlasu, preference konsensu skupinové myšlení (nadměrná loajalita, cenzorování) možnost „nákazy“ chybami jiných členů skupiny možnost vyloučení inovativních řešení hlasováním zvýšený sklon k riziku

řešení efektivní  kvalitní & akceptovatelné MODEL VROOMA A YETTONA návod, jak úspěšně a rychle analyzovat problém a zvolit vhodný styl rozhodování dvě dimenze rozhodování kvalita – objektivní faktory akceptovatelnost – přijatelnost pro členy skupiny řešení efektivní  kvalitní & akceptovatelné

STYLY ROZHODOVÁNÍ Styl rozhodování Význam A K (C) S (G) autokratický postup konzultativní formy rozhodování skupinové řešení problémů I II na řešení se podílí vedoucí a nejvýše několik jednotlivců na řešení se podílí vedoucí a více spolupracovníků

AI vedoucí vyřeší problém sám, stačí mu informace, které má momentálně k dispozici AII vedoucí získává informace od podřízených, rozhoduje sám KI vedoucí probere problém s jednotlivci, zváží podněty, při rozhodnutí může brát v úvahu názory ostatních (ale nemusí) KII vedoucí svolá poradu všech, shromáždí podněty, při rozhodnutí může brát v úvahu názory ostatních (ale nemusí) SII celá skupina diskutuje o problému a snaží se dospět ke společnému řešení

NEDOSTATKY MODELU „V-Y“ nedává jednoznačné doporučení (krajní varianty: čas – rozvoj) nediferencuje mezi nedoporučenými styly nebere v úvahu všechny významné rozdíly (vyžaduje odpovědi ANO-NE, neumožňuje rozlišovat míru) opomenutí významných atributů neptá se na informovanost podřízených nebere v úvahu možný časový tlak nerespektuje geografická omezení