Pavel Pánek panek@pef.czu.cz 224382353 MaM FAPPZ Pavel Pánek panek@pef.czu.cz 224382353.

Prezentace na téma: "Pavel Pánek panek@pef.czu.cz 224382353 MaM FAPPZ Pavel Pánek panek@pef.czu.cz 224382353."— Transkript prezentace:

1 Pavel Pánek panek@pef.czu.cz 224382353
MaM FAPPZ Pavel Pánek

2 Obsah přednášky 4 Rozhodování v řízení Typy rozhodování podle cílů
Obecný model rozhodovacího procesu Příklad variantního rozhodování podnikatele

3 Točí-li se vlevo: máte sklon k logickému myšlení a vnímání reality Točí-li se vpravo: - máte sklon k abstraktnímu myšlení a vnímání reality Praktický test: Rozhodněte: „Kam se točí balerína?“ poté se pokuste své rozhodnutí změnit

4 Rozhodování v řízení

5 Rozhodování v řízení Základní pojmy a poznatky
Rozhodování: jedna z paralelních (průběžných) manažerských funkcí; nejvýrazněji se uplatňuje v plánování Kvalita rozhodovacích procesů ovlivňuje zásadním způsobem fungování organizace

6 Rozhodování Složitý a těžký proces, často s nepředvídanými následky.
Představuje jednu z nejvýznamnějších aktivit, které manažeři realizují, aby zlepšili fungování a budoucí prosperitu v organizacích. Nekvalitní rozhodování může mít za následek podnikatelský neúspěch.

7 Rozhodování V byznysu platí, že pokud máte nějaké rozhodnutí udělat, tak jej udělat musíte. Je lepší udělat špatné rozhodnutí než žádné nebo opožděné. Špatné rozhodnutí se často dá napravit, ale abyste poznali, co je správně, musíte se nejprve rozhodnout. Následky špatného rozhodnutí můžete zmírnit.

8 Postupy a nástroje rozhodování
Postupy a nástroje rozhodování závisí na: subjektu rozhodování (jednotlivec, skupina) času (statické - dynamické, spojité - diskrétní) kritériích (jedno-, vícekriteriální) míře určitosti (za jistoty, rizika, neurčitosti) úrovni a závažnosti (strategické, taktické, operativní) důsledcích variant řešení systémové struktuře problému (dobře - špatně strukturovaný) možnosti algoritmizace

9 Rozhodovací proces Rozhodovací proces: proces/postup řešení rozhodovacích problémů (problémů s více variantami řešení) – posuzování variant a výběr optimální varianty Problém: existuje odchylka (většinou záporná) mezi žádoucím a skutečným stavem reálné – stupeň naléhavosti potenciální – reakce na hrozby a příležitosti, prevence

10 Struktura rozhodovacích procesů - 1
Identifikace – sběr, analýza a vyhodnocování informací, identifikace situací, které vyžadují řešení Analýza a formulace problému – stanovení základních prvků, určení příčin vzniku problému a cílů jeho řešení Stanovení kritérií hodnocení – pro posuzování a hodnocení variant řešení Tvorba variant řešení – nalezení a formulace činností vedoucích k řešení

11 Struktura rozhodovacích procesů - 2
Stanovení důsledků variant z hlediska vybraných kritérií Hodnocení variant, výběr varianty určené k realizaci (optimální) nebo preferenční uspořádání variant Realizace, implementace vybrané varianty Monitorování a kontrola – stanovení odchylek vzhledem ke stanoveným cílům, příprava a realizace nápravných opatření, korekce cílů, pokud nebyly stanoveny realisticky

12 Rozhodovací proces Identifikace a specifikace problému
Výběr vhodné varianty Implementace rozhodnutí Kontrola a vyhodnocení Stanovení alternativních řešení Hodnocení alternativních řešení Identifikace a specifikace problému Rozhodovací proces

13 Struktura rozhodovacích procesů - obr.

14 Analýza problému (1. – 2. fáze)
Vytvoření modelu problému. Nároky na informační zajištění: účel, cíl příslušně sekvenční funkce, možnost specifikace a získání potřebných informací, přesnost a spolehlivost dostupných informací, porovnání nákladů na získání informací a očekávaného efektu.

15 Tvorba a vyhodnocování variant (3. – 4. fáze)
Existují různé techniky pro zajištění variant řešení problému v rámci rozhodovacího procesu. Při vyhodnocování variant řešení je nutné: stanovení kritérií hodnocení, určení důsledků, volba varianty k realizaci.

16 Implementace (5. – 6. fáze) Realizační fáze posloupnosti funkcí.
Koordinace činnosti řešitelů i dříve provedených činností. Shrnutí: Existují různé techniky pro zajištění variant řešení problému v rámci rozhodovacího procesu.

17 PRVKY ROZHODOVACÍHO PROCESU
Cíl rozhodování Kritéria hodnocení Subjekt rozhodování Objekt rozhodování Varianty a jejich důsledky Stavy světa

18 Cíl rozhodování Stav, kterého má být řešením rozhodovacího problému dosaženo Zvýšení výrobní kapacity Zvýšení kvality Získání nové technologie Proniknutí na nové trhy a/nebo zvýšení podílu na existujících trzích Zvýšení spokojenosti zaměstnanců / zákazníků Snížení nákladů Zvýšení rentability investic Cíle kvantitativní a kvalitativní

19 Vazby mezi cíli rozhodování
Obvykle jde o dosažení většího počtu cílů, mezi nimiž existují určité vazby Komplementární cíle – vzájemně se doplňují a podporují (zvýšení výroby, kvality a zlepšení servisu příznivě ovlivní výši prodejů) Konfliktní cíle – snižování nákladů vs. zvyšování pohotovosti dodávek, úspora nákladů vs. Spokojenost zaměstnanců)

20 Kritéria hodnocení Slouží k posouzení výhodnosti jednotlivých variant z hlediska dosažení (stupně plnění) dílčích cílů Typy kritérií: výnosová: preferují vyšší hodnoty, „čím více, tím lépe“: zisk nákladová, „čím více, tím hůře“: náklady kvantitativní – ukazatele, výhoda: jednoznačnost, měřitelnost kvalitativní – agregovanější, širší náplň

21 Stupnice měření Nominální (jmenné) – kvalitativní, varianty zařazené do určité třídy jsou rovnocenné; barva aut Ordinální (pořadová) – kvalitativní, stanovení pořadí, aniž můžeme říci, o kolik nebo kolikrát je jedna varianta lepší než druhá Kardinální – kvantitativní (jednotka a počátek měření) Intervalová – umožňuje měřit, o kolik je jedna varianta větší či menší než jiná Poměrová - umožňuje měřit, kolikrát je jedna varianta větší či menší než jiná

22 Subjekt rozhodování Rozhodovatel
Jednotlivec – individuální rozhodování; autoritativní, konzultativní Skupina – kolektivní rozhodování; hlasování, konsensus Závislé na národních a firemních kulturách Statutární (formální) vs. skutečný (neformální) rozhodovatel př.: skutečný výběr technologie proběhne na štábní úrovni, ředitel rozhodne pouze o tom, zda tuto variantu realizovat či zamítnout

23 Objekt rozhodování Část organizace, v níž byl problém formulován, stanovil se cíl řešení a jíž se rozhodování týká: Výrobní program Tržní orientace Organizační uspořádání Inovace Financování rozvoje firmy

24 Varianty rozhodování Varianta: možná akce, která má vést k řešení problému (splnění stanovených cílů) Tržní orientace: domácí nebo zahraniční trh Organizační struktura: teritoriální, divizionální, pružná Důsledky: předpokládané dopady vzhledem ke kritériím hodnocení kvantitativní kritéria: lze stanovit hodnotu

25 KLASIFIKACE ROZHODOVACÍCH PROCESŮ
Dobře a špatně strukturované problémy Rozhodování za jistoty rizika nejistoty

26 Dobře strukturované problémy
Algoritmizované, programované: zpravidla opakovaně řešené, existují rutinní postupy řešení Obvykle kvantifikovatelné proměnné, jediné kvantitativní kritérium hodnocení Příklady: vytížení výrobní linky obsazení jednotlivých strojů pracovníky stanovení velikosti objednávky materiálu (dávky)

27 Špatně strukturované problémy
Zpravidla nové, neopakovatelné; typické na vyšších stupních řízení. Řešení vyžaduje tvůrčí přístup, rozsáhlých znalostí, zkušenosti a intuice, neexistují standardní procedury Charakteristiky: existence více faktorů ovlivňujících řešení, některé z nich nejsou známy, pouze část je kvantifikovatelná, existují mezi nimi složité a proměnlivé vazby Náhodnost změn (technologické, ekonomické, sociální okolí) Existence většího počtu kritérií, některá jsou kvalitativní Obtížná interpretace informací potřebných pro rozhodnutí Příklady: vytvoření společného podniku, organizační struktura, inovace

28 Rozhodování za jistoty, rizika a nejistoty
klasifikace podle informace o stavech světa a důsledcích variant za jistoty: víme s jistotou, který stav světa nastane s jaké budou výsledky variant za rizika: známe pravděpodobnosti stavů světa za nejistoty: neznáme ani pravděpodobnosti stavů světa za neurčitosti: neznáme možné stavy světa ani důsledky variant

29 Faktory rizika (nejistoty)
ovlivňují výsledky volby rozhodnutí (tržní poptávka, prodejní a nákupní ceny, mzdy, úrokové sazby, měnové kursy, legislativa…) nejistota: nemožnost spolehlivě stanovit hodnoty rizikových faktorů  odchylky od předpokládaných výsledků: žádoucí (nižší náklady, vyšší obrat, …) nežádoucí (vyšší náklady, …)

30 Další typy rozhodovacích procesů
individuální – kolektivní /skupinové) statické – dynamické jednostupňové – vícestupňové jednokriteriální - vícekriteriální strategické – taktické – operativní nekonfliktní – konfliktní podle tvorby variant: konečný – prakticky nekonečný počet vygenerovaných variant

31 Rozhodovací problémy podle úrovní řízení
Špatně strukturované problémy Složité, nestrukturované problémy za rizika a nejistoty Vrcholové řízení Střední úroveň Strukturované i nestrukturované problémy Úroveň řízení Typ problému Operativní řízení Dobře strukturované problémy Dobře strukturované problémy

32 Rozhodovací problémy podle úrovní řízení

33 KVALITA ROZHODOVÁNÍ nelze posuzovat podle jednotlivých případů
výsledky leckdy mají kvalitativní charakter výsledky jsou závislé na faktorech rizika a nejistoty, které rozhodovatel nemá zcela pod kontrolou posuzovat podle určitých charakteristik rozhodovacích procesů – kvalitní rozhodování vede z dlouhodobého hlediska k lepším hospodářským výsledkům

34 Vliv na kvalitu rozhodovacích procesů
stanovení cíle řešení, soulad s cíli a hodnotovým systémem organizace množství a kvalita dostupných informací uplatnění nástrojů a poznatků teorie rozhodování kvalita projektu řešení rozhodovacího problému kvalita objektu rozhodování (počet zpracovaných variant, kvalita informací) kvalita řízení rozhodovacího procesu

35 Bariéry rozhodování brání dosažení žádoucí kvality řešení rozhodovacích problémů zdroje bariér: subjekt rozhodování a ostatní účastníci řešení RP organizační jednotka, která řídí proces rozhodování zvyšování kvality rozhodovacích procesů: oslabování či odstraňování bariér

36 Subjektivní bariéry rozhodování
omezená schopnost zpracovávat informace omezený rozsah poznání omezená schopnost formulovat a řešit složité rozhodovací problémy omezená schopnost internalizace systému hodnot (ztotožnění se systémem hodnot) opakováni neefektivních řešení (opakované pokusy o záchranu ztrátové firmy, …)

37 Objektivní bariéry rozhodování
nedostatečná kvalita informační základny (hlavně pro vrcholové řízení a rozhodování) nepružnost organizační struktury (obtížné vytváření dočasných týmů) velký počet stupňů v hierarchii řízení nepřesnost a nejasnost vymezení rozhodovacích pravomocí

38 INFORMACE PRO ROZHODOVÁNÍ
Rozhodovací proces lze chápat jako proces shromažďování a transformace vstupních informací do výstupních, zahrnující interpretaci těchto informací znalosti, zkušenosti a úsudek rozhodovatele jsou nezbytné pro: efektivní sběr informací určení vhodného rozsahu informací správnou interpretaci získaných informací

39 Nástroje pro podporu rozhodování Brainstorming
technika použitelná ke sběru informací a dat nutných k řešení problému, k otevření mnoha možností a pojmenování různých aspektů řešení Základní pravidla: Zákaz kritiky Uvolnění fantazie Vzájemná inspirace Kvantita nad kvalitou Všichni jsou si rovni

40 ISHIKAWŮV DIAGRAM (nebo-li diagram rybí kosti)
Ishikawově diagramu se také někdy říká diagram příčin a následků. Slouží pro: odhalení všech možných příčin řešeného problému identifikaci a zobrazení všech možných příčin a subpříčin, které ovlivňují daný následek. celistvý pohled na sledovanou situaci. Následkem nemusí být pouze identifikovaný či potenciální problém, může jím být jakákoli entita (př. kvalita výrobku, procesu, zdroje apod.) respektive stanovený cíl.

41 Ishikawův diagram (PD, Rybí kost)
Je vhodný i pro utřídění velkého množství informací (např. z brainstormingu, marketingovým průzkumem).

42 Rozhodovací strom

43 Rozhodovací matice

44 Procesní mapy grafické znázornění průběhu procesů
zobrazují, jak se lze posloupností kroků dostat z jednoho stavu procesu do druhého včetně zahrnutí alternativních cest průchodu procesem zobrazují též vzájemnou provázanost a závislosti jednotlivých procesů. bývají obvykle vytvářeny v hierarchické struktuře tak, že každý proces je prostřednictvím řady diagramů postupně rozkládán do nižších úrovní, dokud není dosaženo žádoucí podrobnosti

45 Myšlenkové mapy graficky uspořádaný text doplněný obrázky s vyznačením souvislostí

46 Příklad variantního rozhodování podnikatele
při vstupu do podnikání vznikají alternativní náklady nejlepší jiný možný užitek získatelný z použitých výrobních faktorů, zdrojů též označované jako náklady obětované příležitosti, oportunitní náklady nebo implicitní náklady. Např. rozhodne-li se občan podnikat, pak alternativními náklady jeho práce jsou obvykle možné mzdy, které by obdržel, kdyby zůstal zaměstnancem. Rozhodne-li se k podnikání použít např. vlastní pole, pak jsou alternativními náklady pole nájmy, které by získal, kdyby pole pronajmul.

47 Příklad rozhodování o velikosti zahradnictví – závislé na budoucí poptávce (faktor rizika) 3 stavy okolí a odpovídající velikost jednotky: Stav okolí – produkce pro: velikost jednotky S1 lokální trh V1 velmi malá S2 S1 + malý partner V2 malá S3 S2 + velký partner V3 střední

48 Příklad kritérium hodnocení variant: hodnota ročního zisku
možné výsledky marketingového výzkumu: odhad pravděpodobností stavů okolí – za rizika vyloučení velkého partnera, nasmlouvání malých partnerů – za jistoty (volba V2 – zisk 300 tis.) neznáme pravděpodobnosti – za nejistoty stav S1 (tis. Kč) S2 (tis. Kč) S3 (tis. Kč) V1 100 V2 300 V3 -300 700 velikost

49 Děkuji za pozornost