STRATEGICKÝ MANAŽMENT Tvorba strategického plánu Ing. Gabriela Alexandrová Ústav podnikania a manažmentu gabriela.alexandrova@tuke.sk

Úvod náplň cvičenia cieľ zadanie formálna stránka a rozsah zápočet /mail/ gabriela.alexandrova@tuke.sk

Obsah Strategický plán Strategické plánovanie Proces strategického plánovania Postupnosť pri plánovaní Tvorba strategického plánu Charakteristika strategických cieľov Analýza prostredia spoločnosti Analytické metódy

Čo je strategický plán? Plánovanie budúcnosti organizácie nazývame strategickým plánovaním a jeho výstup strategickým plánom. Predstavuje pre podnik akýsi dokument, ktorý skúma súčasnú pozíciu a budúce príležitosti spoločnosti a načrtne kroky potrebné k naplneniu poslania organizácie. Predstavuje pre podnik nástroj, ktorý pomáha prežiť v konkurenčnom boji a byť úspešným v dlhodobej perspektíve. Určuje nielen blízku budúcnosť, ale aj cestu, akou sa organizácia dostane do cieľovej situácie. Zvyčajne sa tvorí na 3-5 rokov, v prípade začínajúcich podnikoch však postačuje aj plánovanie na kratšiu dobu. Je však viac ako len DD plán – identifikované úlohy majú úzku logickú spojitosť a ich realizáciou sa prejaví daný efekt.

Strategické plánovanie Touto problematikou sa už zaoberalo množstvo expertov, zjednodušene to zhrnieme takto: príprava plánovania analýza vnútorného a vonkajšieho prostredia organizácie tvorba stratégií spracovanie strategického plánu realizácia, monitoring a hodnotenie výsledkov strategického plánu

Proces strategického riadenia sa skladá: z formulovania vízie, poslania a cieľov podniku, z analýzy vonkajšieho a vnútorného prostredia podniku, teda analýza dodávateľov a odberateľov, analýza organizácie, SWOT analýzu spoločnosti z tvorby variantov stratégie, z voľby vhodnej stratégie (na podnikateľskej a podnikovej úrovni), z návrhu organizačných zmien, z administratívnych opatrení a kontrolného systému na realizáciu stratégie, teda implementácia –transformácia strategického plánu na skutočnosť.

Každé plánovanie má 4 hlavné zložky: prehľad alebo analýza vstupných zdrojov (materiál, pracovníci, dobrovoľníci, technické vybavenie, iné zdroje). ideálna situácia, teda vízia pre náš podnik, ku ktorej sa chceme priblížiť. následne určiť aktivity, ktoré v záujme toho musíme realizovať. hodnotenie, výsledky a ich vplyv na cieľovú skupinu plánu.

Postupnosť krokov pri plánovaní je: 1. 3. 2. KDE SME? AKO SA TAM KAM SA CHCEME DOSTANEME? DOSTAŤ? Add 1. - Táto otázka nám pomôže objasniť našu východiskovú situáciu. Analyzujme ju! Add 2. - Sústredíme sa na budúcnosť a budeme premýšľať o: našich hodnotách, na základe ktorých budeme prijímať rozhodnutia našej vízii ako ideálnej situácie, ku ktorej sa chceme priblížiť našom poslaní – teda čo je našou cestou, čo nás ženie dopredu ... a iných aspektoch súvisiacich s našimi hodnotami, víziou a poslaním Add 3. – Pozrieme sa na to ako želané výsledky dosiahneme .

Kedy neplánovať! nepúšťajme sa do strategického plánovania, ak výdavky spojené s plánovaním sú neúmerne väčšie ako predpokladané výsledky, Ak sa v práci riadime prevažne intuíciou, Ak musíme riešiť vážnu situáciu. Každý jeden krok vychádza z výsledkov predchádzajúceho kroku. V žiadnom prípade neobmieňajme postupnosť krokov – môže to spôsobiť problémy. * Postupne si rozoberieme každú časť strategického plánu zvlášť.

Tvorba strategického plánu Poslanie Vízia Ciele Stratégia Implementácia

POSLANIE SPOLOČNOSTI vyjadruje zameranie na: - predmet podnikania - profilujúce výroby a služby - zákaznícku orientáciu - trhovú orientáciu - technologickú orientáciu, ... Poslanie odpovedá na otázku, kde sa podnik nachádza a aký má jeho existencia zmysel. Poslanie spolu s víziou by malo podniku poskytnúť oporu a stabilitu.

POSLANIE SPOLOČNOSTI Ďalej určuje: požiadavky - čo chcem dosiahnuť podmienky – teda aké mám mať vstupy aby som dosiahol požadovaný výsledok obmedzenia – aké mám pre firmu /finančné zdroje, životná úroveň zákazníkov, obmedzený počet zamestnancov, zvýšené náklady/ kritéria – zhodnotiť aké mám predmet činnosti /môže byť viac poslaní/ resp. čo chcem vyrábať /ak ide o strategický plán novej spoločnosti/

ŠIRŠIE A UŽŠIE VYMEDZENIE POSLANIA “Užšie” vymedzenie poslania: Výhody: - pri špecializácii je jasná podnikateľská orientácia, efektívna alokácia zdrojov, špecializácia technológií, pracovníkov “Širšie” vymedzenie poslania: Výhody: - diverzifikácia znižuje riziko podnikania, umožňuje formovať portfólio aktivít, ...

VÍZIA SPOLOČNOSTI je predstava o postavení podniku v budúcom prostredí je vytvorená na základe myšlienok predbiehajúcich dobu. vízia nie je prognóza ani cieľ, ale je to sila myšlienky, ktorá ťahá smerom dopredu často i celé generácie manažérov a pracovníkov podniku. Tvorcovia vízie sa u svojich súčasníkov spravidla stretávajú s nepochopením. Úlohou tvorcov vízie je podnecovať a získavať ostatných manažérov a pracovníkov pre presadzovanie vízie. Nepoddajnosť, nadšenie a viera tvorcov vízie láme bariéry medzi tvorcom a okolím.

VÍZIA SPOLOČNOSTI vyjadruje budúce smerovanie firmy, pripravuje organizáciu pre budúcnosť, je podaná subjektívne jej tvorcom, manažérom, ktorý musí využívať svoju intuíciu. je vlastne obraz budúcnosti podniku a vyjadruje métu, KAM až sa podnik môže rozvinúť. Účinná vízia inšpiruje, aktivizuje a motivuje. Väčšina vízií je zameraná na rozvinutie konkurenčnej schopnosti na trhu. náplňou víze je určenie smerovania organizácie, t.j. čím chce organizácia byť, kde sa chce spoločnosť nachádzať a ako sa tam chce dostať. víziou spoločnosti môže byť: vysoká kvalita výrobkov, získanie lepšej konkurencieschopnosti, vstup lacnejšieho konkurenta, uspokojenie potrieb, technická dokonalosť. Vízia neodpovedá len na otázku: „Čo podnik môže urobiť?“, ale najmä na otázku „Čo by mal robiť?“. Vízia je orientovaná do vzdialenej budúcnosti, a preto pre potreby strednodobé a dlhodobé je konkretizovaná v poslaní.

CIELE SPOLOČNOSTI vyjadrujú zámery podniku pre danú etapu na ceste k napĺňaniu vízie. špecifikujú požadované výstupy a určujú, čo majú manažéri robiť, sú meradlom úspešnosti ich konania. poznáme rôzne druhy cieľov, ako napr. ekonomické, sociálne, strategické, marketingové... cieľ stanovuje plánovité určenie a popis budúceho stavu, výsledku a chovania sa organizácie do jedného spoločného smeru.

Tri základné charakteristiky strategických cieľov: Stanovanie preferencií a prioritných oblastí Kvantifikácia a merateľnosť cieľov Časová orientácia fáza zostavovania cieľov a fáza formulovania stratégie sa navzájom prekrývajú, preto sa musia zosúladiť keď podnik nemôže dosiahnuť plánované ciele prostredníctvom súčasnej stratégie, musia sa obmedziť ciele alebo upraviť stratégia, aby sa vytvorila zhoda

Z formálneho hľadiska by správne formulovaný cieľ mal spĺňať tieto požiadavky: Cieľ je jasný, stručný, jednoznačný, zameraný len na jednu špecifickú oblasť. Cieľ sa spája s výsledkom, nie s činnosťou, ktorá má byť uskutočnená. Cieľ je merateľný, vyjadrený v kvantitatívnych jednotkách. Cieľ obsahuje časový rámec svojho splnenia Cieľ je náročný no splniteľný.

STRATÉGIA PODNIKU je nástrojom riadenia je základom pre rozhodovanie naplňuje ciele /spôsob ako to zabezpečiť/ možno považovať výnimočnosť riadenia kvality za silu spoločnosti. Stratégia nie je rutine – je to komplikované hľadanie Stratégia musí vzdorovať konvenciám

STRATÉGIA PODNIKU Podnik potrebuje stratégiu preto, aby vedel, AKO dosiahne svoje stanovené ciele. Základnou otázkou tvorby stratégie je otázka „Ako?“. – ako dosiahnuť požadované výsledky, ako si vytvoriť a udržať konkurenčnú výhodu, ako posilniť pozíciu podniku na trhu atď. Pri stratégii je dôležitá participácia: postup „zhora nadol“ zabezpečí jednotu názorov, ale môže viesť k dogmatizmu postup „zdola nahor“ umožní rôznosť názorov, ale môže viesť k triešteniu síl a zdrojov

Typy stratégií Podniková stratégia Podnikateľská stratégia Konkurenčná stratégia Funkčná stratégia Stratégia, ktorá sa rozpracúva na úrovni vrcholného vedenia podniku sa nazýva podnikovou stratégiou. Na úrovni podnikateľských jednotiek sa nazýva podnikateľskou stratégiou a na úrovni funkčných oblastí sa nazýva funkčnou stratégiou.

Podnikateľská stratégia Podniková stratégia Je formulovaná na najvyššej úrovni podnikového riadenia. Odpovedá na otázku, ako usporiadať súbor podnikaní aby sa dosiahli ciele za podnik ako celok. Rieši čiastkové úlohy ako napr.: zrušenie málo výnosných resp. stratových podnikaní, posilnenie konkurenčných pozícií, utváranie konkurenčnej výhody a pod. Podnikateľská stratégia odpovedá na otázku, ako vytvoriť a posilňovať dlhodobú konkurenčnú pozíciu na trhu rieši čiastkové úlohy, ako napr.: formulovanie reakcií na zmenu v odvetví, formulovanie konkurenčných opatrení, riešenie špecifických problémov, ktoré sú typické len pre danú podnikateľskú jednotku (napr. rozšírenie výrobnej kapacity) Zodpovednosť za formulovanie takéhoto druhu stratégie nesie vedúci podnikateľskej jednotky

Konkurenčná stratégia je to užší pojem ako podnikateľská stratégia, ale je jej súčasťou, odpovedá na otázku: „Ako konkurovať?“ stanovuje metódy a techniky konkurovania Funkčná stratégia hlavnou úlohou je podporovať podnikateľskú stratégiu a metódy konkurovania a navrhnúť metódy ako splniť ciele funkčných oblastí Funkčné stratégie sa vypracúvajú pre všetky dôležité funkčné oblasti, ako sú napr. marketing, výroba, výskum a vývoj, ľudské zdroje a mnohé ďalšie.

IMPLEMENTÁCIA „Realizácia stratégie sa v odbornej literatúre nazýva implementácia.“ je to zhodnotenie celkového výstupu je to činnosť, ktorými sa zabezpečuje realizácia vytvorenej stratégie. Može ísť buď o proces v riadení distibúcie o proces v marketingu (reklama) zníženie nákladov (oblasť financií) zvýšenie kvality

Tvorba stratégie je prevažne podnikateľská aktivita, ktorá je orientovaná von z podniku, zatiaľ čo implementácia je zväčša administratívna aktivita orientovaná dovnútra podniku. Implementácia sa uskutočňuje nástrojmi, ktoré označujeme ako: Tvrdé a Mäkké nástroje.

Nástroje implementácie Tvrdé nástroje Sú adresné a priamo ovplyvňujú každého účastníka implementácie. Patrí sem napr. komunikácia, administratívna agenda (plány, rozpočty, pravidlá...), kontrola a odmeňovanie. Mäkké nástroje Sú nepriame a pôsobia súhrnne na celé skupiny alebo všetkých zamestnancov. Patrí sem podniková kultúra a vedenie ľudí.

Analýza prostredia spoločnosti Externá analýza Makroprostredie – prostredie, v ktorom sa nachádzajú všetky podnikateľské subjekty nezávislé od konkrétneho odvetvia alebo okruhu podnikania, t.j. ekonomické, sociálne, technické, demografické, právne, politické, ekologické faktory. Odvetvové prostredie – t.j. konkurenčné podniky, zákazníci, dodávatelia a iné prvky, ktoré priamo ovplyvňujú postavenie podniku.

Analýza prostredia spoločnosti Interná analýza pozostáva zo: Silné stránky podniku - sa môžu použiť ako základ na budovanie stratégie a nadobudnutie konkurenčnej výhody. Majú rôznu mieru intenzity. zahŕňame tu aj podnikovú kultúru, image firmy, kvalitu výrobkov, pracovné prostredie, pracovné vzťahy, interný audit, kompetentnosť, koncepčnosť (definovať subjekty správy, dozoru a riadenia a prípadne kontroly) Konkurenčné výhody

Analýza makroprostredia Úlohou externej analýzy je identifikovať príležitosti a hrozby, ktoré na podnik pôsobia z vonkajšieho prostredia. príležitosti možno hovoriť vtedy, keď vonkajšie trendy poskytujú potenciál, ktorý umožní podniku dosahovať vyššie zisky hrozby vznikajú vtedy, keď vonkajšie trendy spochybňujú existenciu a ziskovosť podnikania

Makroprostredie Ekonomické prostredie – napr. vplyv miery hospodárskeho rastu, úroková miera, menové kurzy, miera inflácie Vedecko-technické prostredie – vplyv VTR, ako napr. vývoj nových materiálov, výrobných metód, výrobkov a pod. Sociálne prostredie - správania sa jednotlivcov Demografické prostredie – napr. počet, štruktúra a pohyb obyvateľstva a pod. Politické a právne prostredie – zákony, práva a normy Ekologické prostredie - Vzťahy medzi P a ŽP sú regulované formálne (zákony, predpisy) a neformálne (ekologická kultúra a povedomie, ekologické hnutia a podobne).

Odvetvové prostredie = konkurenčné prostredie. Je to ,,skupina podnikov ponúkajúcich výrobky alebo služby,, ktoré sú navzájom zameniteľné. Tieto si navzájom konkurujú pri uspokojovaní potrieb rovnakých zákazníkov. Cieľom odvetvovej a konkurenčnej analýzy je odhaliť strategické faktory, ktoré ovplyvňujú celkovú situáciu v odvetví a sú zdrojom príležitostí a hrozieb pre jednotlivé podniky. hlavnou súčasťou je skúmanie štruktúry odvetvia, povahy a intenzity konkurenčných síl. (existuje mnoho metód, napr. PORTEROV MODEL PIATICH SÍL – potenciálny konkurenti, konkurenti v odvetví, dodávatelia, kupujúci a substitúcie)

Porterov model piatich síl Súperenie medzi podnikmi Medzi najdôležitejšie faktory ovplyvňujúce intenzitu súperenia patrí konkurenčná štruktúra odvetvia, podmienky dopytu, prekážky odchodu z odvetvia, súťaž o vzácne zdroje. Potenciálni konkurenti Podniky, ktoré nepôsobia v príslušnom odvetví, sú však schopné vstúpiť do odvetvia a konkurovať etablovým podnikom. Vplyv zákazníkov Veľkosť závisí od schopnosti zákazníkov klásť podmienky pri nákupe tovarov alebo služieb.

Vplyv dodávateľov Substitúty Sú hrozbou, keď sú schopní zvyšovať ceny, naopak slabí dodávatelia dávajú odberateľovi príležitosť znižovať ceny vstupov a požadovať ich vyššiu kvalitu Substitúty Čím je cena substitútu nižšia a jeho kvalita vyššia, čím nižšie sú náklady na prestup od tradičného produktu k substitučnému, tým vážnejšie sú hrozby vyvolané substitúciou.

Analytické metódy SWOT analýza STEP analýza analýza zainteresovanej verejnosti analýza portfólia

SWOT analýza Je ľahko použiteľný nástroj na rýchle spracovanie prehľadu o strategickej situácií podniku. Je východiskom pre formulovanie stratégie, ktorá vznikne v súlade medzi internými schopnosťami podniku a jeho vonkajším prostredím. Sumarizuje silné a slabé stránky, príležitosti a ohrozenia organizácie.

SWOT analýza S strenght - Silné stránky - sú naše prednosti na ktorých môžeme stavať. W weakness - Slabé stránky - musíme pracovať na ich redukcii. O oportunity- Príležitosti – chcem využiť čo najviac z nich T threat - Ohrozenia – treba sa na nich pripraviť Pozitívne pole – silné stránky a príležitosti Negatívne pole – slabé stránky a ohrozenia.

Silné stránky spoločnosti Dobrá povesť u zákazníka Vedúce postavenie na trhu Adekvátne finančné zdroje Kvalitné funkčné stratégie Možnosť úspor z rozsahu Izolovanosť od silného konkurenčného tlaku Vlastníctvo technológie Cenová výhoda Lepšia reklama Inovačné schopnosti Osvedčený manažment Predstih v skúsenostnej krivke Lepšie výrobné schopnosti Špičkové technológie znalosti a iné.

Slabé stránky Nejasná stratégia Zastaralé zariadenia Nízka ziskovosť Nízka úroveň manažmentu Chýbajúce kľúčové znalosti a kompetencie Zdĺhavá implementácia stratégií Problémy na operačnej úrovni Zaostávanie vo výskume a vývoji Príliš úzka škála výrobkov Zlé meno na trhu Zlá distribučná sieť Podpriemerné marketingové schopnosti Neschopnosť financovať potrebné strategické zmeny Vyššie náklady v porovnaní s kľúčovými konkurentmi a iné.

Príležitosti Schopnosť získať ďalšie skupiny zákazníkov Možnosť vstupu na nové trhy alebo do nových segmentov Možnosť rozšíriť škálu výrobkov pre širšiu škálu zákazníkov Diverzifikácia do príbuzných výrobkov Vertikálna integrácia Schopnosť prekonať obchodné bariéry na atraktívnych zahraničných trhoch Uspokojenie vzťahov medzi konkurenčnými firmami Rýchlejší rast trhu a iné.

Ohrozenia Vstup lacnej konkurencie zo zahraničia Rast výroby substitučných výrobkov Pomalší rast trhu Zosilnenie vyjednávacej sily dodávateľov zákl.materiálu Zvýšenie cien výrobkov Zhoršenie výmenných kurzov a zhoršenie obchodovania so zahraničím Drahé regulačné požiadavky Citlivosť na recesiu a ekonomické cykly Narastajúca vyjednávacia sila zákazníkov a dodávateľov Zmena potrieb a vkusu zákazníkov Nepriaznivé demografické zmeny a iné.

STEP analýza analyzuje najmä vonkajšie faktory, na ktoré činnosť organizácie nemá žiaden vplyv, ale organizácia samotná je nimi ovplyvňovaná. S =social - sociálno-spoločenské faktory /nepriaznivá štruktúra miestnej komunity, spolupráca, konkurencia/ T =technological - technologický rozvoj /nedostupnosť určitej techniky, technológie, vstup nového produktu/ E =ecconomical - ekonomické faktory / miera inflácie, nezamestnanosť v regióne/ P =political - politické faktory /nové politické vedenie po voľbách, reorganizácia alebo reforma verejnej správy, vstup do EÚ/

Analýza zainteresovanej verejnosti analytická metóda, ktorá identifikuje všetky skupiny, ktoré organizácia svojou činnosťou ovplyvňuje a recipročne, ktoré organizáciu ovplyvňujú.

Analýza portfólia poskytuje nám informácie o užitočnosti a miere využitia programov organizácie. Pri tejto analýze treba byť kritickým a zamerať sa na to, či sú realizované programy a projekty v súlade s poslaním združenia, či pomáhajú organizácií naplniť jej ciele. Používa sa na to klasická tabuľka Philipa Kotlera, Bostonská portfóliová matica(BCG): „Hviezdy, Otázniky, Dojné kravy, Skapatý pes“ Cieľom podniku tu má byť hľadanie istej vyváženosti z predpokladov, ktoré nie vždy musia zodpovedať skutočným trhovým podmienkam:

BCG matica Hviezdy: výrobky s vysokým tempom rastu a veľkým podielom na trhu. Treba do nich veľa investovať, aby sa udržal krok s tempom rastu a kvôli ochrane pred konkurenciou viac spotrebúvajú ako prinesú. Sú silnými kartami pre budúcnosť.

Dojné kravy (cash cows): sú v súčasnosti finančným zdrojom firmy. Otázniky: treba si dobre premyslieť, či má podnik do nich investovať, aby zvýšil podiel na trhu alebo ich z neho stiahnuť. Väčšina výrobkov začína svoju existenciu v tejto skupine. Psy: majú nízky podiel na trhu, ich trh je neperspektívny, nerozvíjajú sa. Môže ísť o bývalé dojné kravy, ktoré kvôli novým výrobkom a službám stratili vedúce postavenie.

Ďakujem za pozornosť.