Stáhnout prezentaci
Prezentace se nahrává, počkejte prosím
ZveřejnilNaděžda Blažková
1
Procesy, BPR Jan Smolík
2
Definice procesu „Definujeme podnikový proces jako soubor činností, který vyžaduje jeden nebo více vstupů a tvoří výstup, který má pro zákazníka hodnotu“ (Hammer) Souhrn činností, transformujících souhrn vstupů do souhrnu výstupů pro jiné lidi nebo procesy, používajíce k tomu lidi a nástroje (Řepa)
3
Operace x procesy Dříve –Řízení operací –Rozkouskovat práci na dílčí činnosti –Adam Smith – továrna na špendlíky Nyní –Řízení procesů –Hledáme výkonnost celku, nikoliv částí –Integrace činností
4
Schéma procesu Dodavatel Podnikový proces Zákazník Vstupy Výstupy Zpětná vazba
5
Kontinuální zlepšování Popis současného stavu procesu Stanovení sledovaných metrik Sledování provozu procesu Návrh a implementace zlepšení
6
Business Process Reengineering (BPR) V extrémním pojetí zahození existujícího procesu a vybudování nového na zelené louce I stonásobné zlepšení výkonnosti
7
Model BPR Definice rozsahu projektu Analýza potřeb a možností Vytvoření nové soustavy procesů Naplánování přechodu Implementace
8
Kořeny BPR Smith: dělba práce Ford: pohyblivý pás Sloan: dělba práce v managementu–divize Nasycení poptávky Změna 3C –Customers (zákazníci) –Competition (konkurence) –Change (změna) 100 – 1000násobný růst produktivity
9
Zlepšení x Inovace (BPR) ZlepšeníInovace Úroveň změnyPostupnáRadikální Počáteční bodExistující procesZelená louka Frekvence změnJednorázová / průběžná Jednorázová Potřebný časKrátkýDlouhý ParticipaceZespoda nahoruShora dolů Typický rozsahOmezený, daná funkční oblast Široký, mezifunkční RizikovostStředníVysoká Primární nástrojStatické řízeníInformační t. Typ změnyKulturníKulturní/Strukturní
10
Změna 3C Zákazníci (Customers) Konkurence (Competition) Změna (Change)
11
Zákazníci Dříve –Nadbytek – nelze uspokojit všechny –Produkt se prodá sám –Zákazník může buď koupit nebo nekoupit –Lze vyrábět standardizovaný produkt Nyní –Nedostatek – zákazník je pán –Produkt je nutno přizpůsobit individuálním potřebám
12
Konkurence Nelze konkurovat jen cenou Nové formy konkurence –Variantní provedení –Přidružené služby Nové výrobky nezatížené minulostí a k ní přizpůsobené organizační struktury Včerejší výrobky nejsou dost dobré
13
Změna změny Změna probíhá prakticky neustále Doba vývoje výrobků se zkracuje Již dnes musíme myslet na přespříští model – vůbec nemusí být použitelný Nutnost flexibility
14
Další faktory Dělba práce nefunguje dobře v administrativě – procesy špatně definovatelné Dnes dostatek kvalifikovaných dělníků Možnost řídit vzdálené pobočky
15
Technologie bourají bariéry Původní pravidloBourací tech.Nové pravidlo Informace je v jednom čase na jednom místě Sdílené databáze Informace se v daném čase vyskytuje všude, kde je třeba Sloužitou práci může dělat jen expert Expertní systémy Všestraný pracovník schopen nahradit i experta Nutno rozhodnout mezi centr. a decentr. TelcoLze současně využít výhody centralizace a decentr. Teréní pracovníci potřebují kancelář pro práci s informacemi Bezdrátové technologie Teréní pracovníci mohou informace přijímat a rozesílet kdekoliv Nejlepší kontakt se zákazníkem je osobní Inter. video, www Nejlepší kontakt je efektivní kontakt Lidé musí najít věciAutom. Identifikace Věci samy řeknou, kde jsou Plány je nutno periodicky revidovat Výkonná ICT, plánovací nástroje Plány revidovány permanentně
16
BPR Základem organizace není pevná struktura, ale procesy jakožto sledy činností s hodnotou pro zákazníka –Pevná struktura vyžaduje pevné činnosti Rozhodovací pravomoc má ten, kdo ji potřebuje a má informace – kdokoliv
17
Vlastnosti procesů dle Hammera a Champyho Několik prací spojeno do jedné Pracovníci rozhodují Kroky vykonávány v přirozeném sledu Procesy mají variantní provedení Práce se provádějí tam, kde je to nejrozumnější Redukují se kontrolní nástroje a opatření Minimalizují se smírčí jednání Manažer případu jediným kontaktním místem Kombinace central. a decentral. operací
18
Případové studie COMPAQ IBM Credit Corporation
19
IBM Credit Corporation – východiska Vyřízení objednávky na financování nákupů zákazníků Terénní prodejce 5 kroků –Formulář –Úvěrové oddělení (proklepnutí zákazníka) –Oddělení obchodní politiky (přizpůsobení smluv) –Cenové oddělení (stanovení úrokové sazby) –Nabídkový dopis Průměrná doba 7 dní, někdy i čtrnáct
20
IBM Credit Corporation – dílčí pokusy nápravy Kontrolní místo –Získání přehledu, ale ne zrychlení Automatizace procesu –Zlepšení výkonnosti, neúměrné nákladům Normování operací –Normy plněny na 100 %, doba se nezkrátila, někdy prodloužila
21
IBM Credit Corporation – BPR Součet činností 90 minut, zbytek leží ve frontě => změnu nepotřebují dílčí operace, ale celý proces Nově: Univerzální úředník vyřídí žádost sám 80 % zvládne s podporou počítačového sytému U 20 % se poradí se specialisty Zkrácení průměrné doby vyřízení ze 7 dnů na 4 hodiny Počet vyřízených žádostí vzrostl stokrát
22
IBM Credit Corporation – BPR O1O2O3O4O5 O1 – O5 Poradní tým specialistů pro složité případy
23
Compaq – východiska Počítače se vyrábějí na výrobních linkách (každá 40 – 140 lidí) Každý ovládá jen svou operaci, malá zastupitelnost Problém reagovat na speciální přání zákazníka
24
Compaq – řešení Počítač montuje skupina tří lidí Předmontáž, montáž, testování Částečná zastupitelnost Každý zná celý proces, nejen svou operaci Výroba vzrostla o 23 % Tým vyrábí přesně, o co si zákazník řekne
25
Krize reengineeringu Davenport: BPR se stal synonymem pro downsizing –Je špatné být reengineerován –Smrsknutí do destruktivního stylu Bartlet: BPR je dobrý, je ale třeba dbát na zlepšování idejí, které dávají lidem budoucnost v podniku. –BPR by neměl vyvolávat obavy o ztrátu zaměstnání Hammer: Použil jsem inženýrský přístup a nebyl jsem dost citlivý k lidské dimenzi
26
Druhá generace přístupů k BPR Podnikové procesy jsou dány nejenom událostmi, činnostmi, hmotnými projevy a formálními aspekty, ale i chováním lidí, nehmotnými projevy a neformálními aspekty Vždy je nutné stále zajišťovat strategické cíle
27
Druhá generace přístupů k BPR Nikoliv –Zaměřený na technologii –Zaměřený na radikální personální řezy –Necitlivý k zaměstnancům –Radikální a drsný Ale spíše –Vývážený lodsko-organizačně technologický vývoj –Zaměřený na spoluúčast –Respektující nehmotné aspekty –Zaměřený na zpětný odraz –Respektující „lidské tempo“ změny
28
Knowledge Based Process Reengineering (KBPR) Přístup k reengineeringu vyvinutý na katedře IT VŠE Zdroj informací o KBPR: Jiří Voříšek, Nová dimenze systémové integrace – integrace podnikových procesů a znalostí
29
KBPR Definice procesu často velmi detailní Zvláště při použití CASE nástrojů typu ARIS Toolset
30
Přednosti detailního popisu Každý průběh procesu v souladu s ideálním stavem Predikovatelná doba trvání a náklady Většinu činností zastanou nekvalifikované síly Veškerá kreativita vynaložena při návrhu
31
Nevýhody detailního popisu Při mnoha podmínkách, externích vlivech, je popis komplikovaný Někdy nelze určit optimální průběh (tvorba informační strategie) Nelze využít nové nápady vznikající při průběhu procesu
32
KBPR KBPR definuje 4 úrovně popisu procesů Rozdíl ve zkušenostech na straně pracovníku a tvůrců procesu Rozlišuje –Akumulovanou firemní znalost –Znalosti pracovníků
33
Úroveň 1 Cíle procesu Událost aktivující proces Role zodpovědná za proces Kvalitativní a kvantitativní metriky Omezující podmínky
34
Úroveň 2 Úroveň 1 + Výstup procesu
35
Úroveň 3 Úroveň 2 + Seznam činností, které jsou součástí procesu (bez návaznosti) Seznam rolí podílejících se na procesu (bez přiřazení k činnostem) Seznam externích vstupů (bez přiřazení činnostem) Seznam vhodných informatických nástrojů pro podporu
36
Úroveň 4 Úroveň 3 + Návaznost činností Vstupy a výstupy každé činnosti Přiřazení zodpovědných rolí k jednotlivým činnostem
Podobné prezentace
© 2024 SlidePlayer.cz Inc.
All rights reserved.