Prezentace se nahrává, počkejte prosím

Prezentace se nahrává, počkejte prosím

1 Předmět: Management 1 Téma 4: IMPLEMENTACE, VEDENÍ LIDÍ VYSOKÁ ŠKOLA FINANČNÍ A SPRÁVNÍ, o.p.s. školící středisko Kladno katedra řízení podniku a podnikové.

Podobné prezentace


Prezentace na téma: "1 Předmět: Management 1 Téma 4: IMPLEMENTACE, VEDENÍ LIDÍ VYSOKÁ ŠKOLA FINANČNÍ A SPRÁVNÍ, o.p.s. školící středisko Kladno katedra řízení podniku a podnikové."— Transkript prezentace:

1 1 Předmět: Management 1 Téma 4: IMPLEMENTACE, VEDENÍ LIDÍ VYSOKÁ ŠKOLA FINANČNÍ A SPRÁVNÍ, o.p.s. školící středisko Kladno katedra řízení podniku a podnikové ekonomiky

2 2 I M P L E M E N T A C E (uskutečnění, naplnění, doplnění) DŮLEŽITÁ ÚLOHA MANAŽERA - naplnění řídících záměrů. Závisí: Na lidech, jejich zájmu, nasazení, iniciativě, úsilí, pohotovosti, flexibilitě, aktivitách Východiskem působení jsou různé koncepce motivačních přístupů: Klasické přístupy: uplatnění moci či vlivu Přístupy označované jako vedení lidí Naplnění řídících záměrů orientace na lidský faktor, časové, kvalitativní, teritoriální nasazení lidských zdrojů, alokace výrobků nebo služeb

3 3 M O T I V A C E Integruje psychickou a fyzickou aktivitu člověka k vytýčenému cíli Je vázána na vnitřní podněty člověka Představy, tužby, zájmy = impuls k určitému chování jedince PRACOVNÍ MOTIVACE Vytváří smýšlení a chování lidí tak, aby bylo V souladu s posláním firmy, instituce MANAŽER Schopnost vzbudit u spolupracovníků zájem, ochotu a chuť aktivně se zúčastnit plnění všech činností, které jsou v souladu s cíli firmy, instituce VYUŽITÍ manažerských technik, systému odměn a trestů stimuly a pobídky

4 4 K O N C E P C E R A C I O N Á L N Ě – E K O N O M I C K É H O chování člověka (přístupy raného období taylorismu, první desetiletí 20. století) VÝCHODISKA primárně motivace monetárními, peněžními podněty; jednání člověka je pasivní, vliv pouze ekonomických stimulů; iracionální pocity = nutnost eliminace řídícími zásahy; nechuť k práci je základem lidské povahy; je nutná kontrola, pohrůžky trestu = vedení k výkonu pro výkon pracovní činnosti je třeba poskytnout podrobné předpisy, pokyny; vyžadovat důslednou kázeň při jejich dodržování; určit výkonové normy; motivace prostřednictvím úkolové mzdy. PRAKTICKÉ DŮSLEDKY

5 5 K O N C E P C E S O C I Á L N Í H O Č L O V Ě K A (polovina dvacátých let minulého století) PŘEDPOKLADY člověk je v první řadě motivován sociálními potřebami; sociální síly uvnitř pracovní skupiny mohou být silnější, než opatření nadřízených podřízení reagují na informace vedoucího pouze v rozsahu, ve kterém bere nadřízený ohled na sociální potřeby PRAKTICKÝ EFEKT sociální a psychologické faktory doplňují faktory monetární; existence neformálních organizačních struktur; potřeba sociální stability, atd.

6 6 K O N C E P C E K O M P L E X N Í H O Č L O V Ě K A současný pohled Člověk je schopný přeměny, usiluje o různé cíle; Striktní předpisy, příkazy, důsledná kontrola, vyžadování disciplíny směřuje k omezování individuální iniciativy a aktivity lidí; Podmínkou úspěchu firmy, činnosti instituce jsou nejen finanční zdroje, moderní technologie, ale vytváření proinovačního prostředí, vynalézavost a tvořivost lidí; Pro motivaci zaměstnanců = mít jasné představy o činnosti firmy, instituce, úřadu a získat pro ně lidi; Nutnost uplatňovat otevřenou komunikace o rozvojových záměrech firmy, dosahovaných výsledcích i nejzávažnějších nedostatcích; Při personálních změnách ve firmě, instituci preferovat přesuny z vlastních řad; Věnovat pozornost pracovnímu prostředí, bezpečnosti a ochraně zdraví při práci ; Usilovat o rozvoj a vzdělávání zaměstnanců; Posilovat zainteresovanost zaměstnanců na výsledcích firmy či instituce = podíly na zisku, výhodné spoření, příspěvky na pojištění, zaměstnanecké akcie apod.

7 7 K O N C E P C E U S P K O J O V Á N Í P O T Ř E B člověk vždy reaguje v souladu s uspokojováním svých vnitřních potřeb SEBEREALIZACE rozvoj a využití vlastních schopností UZNÁNÍ ocenění, vážnost, důvěra ve vlastní znalosti SOCIÁLNÍ POTŘEBY sdružování, přátelství neformální pracovní skupiny POTŘEBY JISTOTY A BEZPEČÍ bezpečnost, zdravotní stav, v zaměstnání - jistota, penze FYZIOLOGICKÉ POTŘEBY jídlo, pití, teplo, spánek, v zaměstnání – plat, vhodné pracovní podmínky

8 8 NEŽÁDOUCÍ MOTIVACE = DEMOTIVACE působení řady faktorů, které vyvolávají negativní impulsy k jednání MŮŽE MÍT RŮZNÝ PŮVOD: chybně zvolené motivační nástroje chybné řídící praktiky kontraproduktivní jednání zaměstnanců absence řídících aktů, která je zaměstnanci negativně vnímána netečnost vedoucích vůči různým vnitřním i vnějším faktorům = frustrace, rozčarování, apatie zaměstnanců

9 9 NEŽÁDOUCÍ MOTIVACE = DEMOTIVACE chybné řídící praktiky MOHOU MÍT PODOBU Uzavřenost, subjektivismus při: přijímání manažerských rozhodnutí, hodnocení dosažených výsledků, řešení krizových problémů Upřednostňování některých zaměstnanců před druhými = všichni by měli mít stejnou šanci Nejasných, zmatečných, příkazů, které spíše vyvolávají dohady a nejistotu: jak správně postupovat při řešení problémů co je cílem těchto příkazů Rozporu slov a činů, tj hlásání jednoho a faktické jednání podle druhého je pro řadu zaměstnanců klíčovým faktorem jejich frustrace, brzdou jakéhokoli zaujetí pro práci

10 10 NEŽÁDOUCÍ MOTIVACE = DEMOTIVACE management je netečný či liknavý v situacích, které by vyžadovaly zásah, pružnou reakci P R O J E V Y ignorování podnětů, návrhů nápadů podřízených Nečinnost v případě vnějších vlivů, např. nereagování na příležitosti Přehlížení významných reklamací ze strany zákazníků podceňování vnitřních problémů firmy, instituce

11 11 PŘÍMÉ NÁSTROJE VLIVU nejvýhodnější postupy chování v rutinných situacích M A N A Ž E R opírá se o direktivní příkazy od podřízených očekává kázeň při plnění úkolů TRVALÉ PŘÍKAZY osvobozují vedoucího od přijímání opakujících se rozhodnutí určování detailních postupů pro podřízené uvolňují prostor pro koncepční činnost umožňují závazný postup řešení obdobných úkolů Významný duchovní majetek firmy (know-how)

12 12 NEPŘÍMÉ NÁSTROJE VLIVU M A N A Ž E R Vymezuje prostor pro samostatné jednání podřízených Konkrétní postupy a dosažené výsledky (do jisté míry) ponechává na vůli podřízených Typické nepřímé nástroje EkonomickéMimoekonomické mzdy, prémie, odměny, ekonomické sankce podíly na zisku, hospodářských výsledcích zaměstnanecké akcie pochvaly, veřejná uznání, dobré sociální a pracovní klima, partnerství nepřípustnost závisti, podezírání, vhodné pracovní prostředí, humanizace práce

13 13 V E D E N Í L I D Í Dílčí manažerská funkce přesvědčování a aktivizace výkonných zaměstnanců vedoucím tak, aby byly splněny stanovené či plánované cíle, záměry, úkoly. Aspekt dlouhodobé vize Definuje budoucnost, spojuje lidi ve jménu budoucí vize, Inspiruje k jejímu dosažení navzdory všem překážkám NÁPLŇ FUNKCE VEDENÍ důraz při plnění pracovních úkolů: aktivizovat, iniciovat motivovat zaměstnance k: usilovat o rozvoj zaměstnanců kvalitu výsledků práce dodržování termínů požadavky hospodárnosti BOZP, ochrana životního prostředí různým formám zlepšování, zvyšování hospodárnosti, zvyšování kvality, zlepšování prac. podmínek, ochraně životního prostředí udržování a zvyšování kvalifikace, dobrých mezilidských vztahů na pracovišti

14 14 V I Z E Z N A K Y D O B R É V I Z E smysluplnost a adresnost srozumitelnost a obraznost uskutečnitelnost a jednoznačnost flexibilita Je to forma stanovení cílů, vize ukazuje směr, cestu rozvoje firmy, zlepšování služeb, představuje motivační nástroj chování zaměstnanců, je to alternativa k příkazům, jako nástroj koordinace jednání více lidí – podřízených, spolupracovníků. je určena podřízeným, které musí zaujmout, musí být zřejmá i její naléhavost, musí být v zájmu vlastníků, zaměstnanců i zákazníků musí být jasně a jednoduše formulována obrazně popsat co podnik, úřad chce a jak toho dosáhnout cíle, které vize stanovuje musí být náročné, ale dosažitelné, nesmí obsahovat nejasnosti a rozpory = hrozí blokace vize dostatečně obecná, aby nebránila iniciativě a pružné reakci na změny, dostatečně konkrétní, aby každý věděl, jak má přispívat jejímu naplnění.

15 15 Ř Í Z E N Í S D Í L E N O U V I Z Í ztotožnění se všech pracovníků s uvedenými vizemi a zásadami zajistit dokonalou informovanost všech členů organizace zapojit je do přípravy dlouhodobých záměrů firmy, úřadu přesvědčit lidi, že záměry jsou míněny bez postranních úmyslů naplňování záměrů je užitečné pro organizaci i pro každého zaměstnance využívat informování na poradách, prezentaci na nástenkách Formulování vize zachovat stručnost nepoužívat nesrozumitelných a vysoce odborných výrazů je vhodné a možné využít metafor, analogií, příkladů Etika a kultura organizace věnovat pozornost formování pocitu sounáležitosti zaměstnanců s firmou, institucí organizovat neformální společenská setkání zavést firemní hymnu či jiné symboly = posilování pozitivního vztahu a hrdost na příslušnost k firmě, instituci Všeobecná Informovanost

16 16 VŮDCOVSKÉ STYLY VEDENÍ LIDÍ Autokratický vůdce: chovají se jako tyrani a utlačovatelé, „řídí svět“, považují svá rozhodnutí za nadřazená jiným rozhodnutím, nemají rádi opozici, vynucují si chod věcí prostřednictvím pevných pravidel, možností je sice hodně, ale zvolit tu správnou – to dokáží jen oni. Byrokratický vůdce: vytvářejí pravidla, která často překážejí pracovnímu toku, šéf „podle příručky“ ponechává jen malý prostor pro změnu a vyjednávání, většinou se fixují na plán, žádné zkratky ani okliky nejsou přípustné. Zmocňující vůdce: zaměřují se na uvolnění potenciálu každého člena vedeného týmu, dávájí lidem dost prostoru i rozhodovací pravomoci, vidí svět jako přirozeně soutěživý, jediný způsob, jak přežít, je plně využít potenciál a schopnosti lidí, Charismatický vůdce: vidí svět jako širokou škálu emocí a postojů, snaží se lidi potěšit, je dobrý řečník, ale i posluchač, využívají konzultativní přístup, věří, že konsensus ve skupině je rozhodující Sloužící vůdce: věří, že jeho úkolem je především sloužit podřízeným, snaží se vnímat a uspokojit očekávání lidí, pěstovat dobré vztahy mezi lidmi, ujišťují se, že byla použita správná slova, protikladné pocity byly brány v úvahu. Vůdce – vizionář: nezalekne se žádného rizika, vítá změnu jako součást pokroku a růstu, umí výborně získávat a přesvědčovat lidi, uvolňovat lidský kapitál, vytvářejí efekt „sdíleného myšlení v organizaci“.

17 17 JAKÝ VŮDCE, TAKOVÁ SKUPINA Vlčí smečka V čele smečky je nejschopnější jedinec, který ji dokáže vést tak, aby každý den dosáhli vytýčený cíl: ulovit dostatek kořisti. Není sám, kdo se snaží o dosažení cíle – všichni členové smečky aktivně spolupracují. neschopnější v čele, aktivní spoluúčast ostatních, koordinace činností Souhrnná charakteristika: zbavování se nevýkonných (včetně vůdce), skupina existuje proto, že je silnější, než stejný počet jedinců, vlci loví i tehdy, když jsou nažraní – maní to v „popisu práce“ Beran a stádo ovcí V čele stáda je beran, protože se ovcím líbí a ovce jej bezmyšlenkovitě následují. Sjednocujícím prvkem stáda je pocit strachu. Vznikne problém – jednotliví členové stáda se rozutečou na všechny strany. Souhrnná Charakteristika: nejoblíbenější v čele, neexistuje koordinace aktivit, pasivní jedinci, stádo nevyloučí nevýkonné členy, skupinu drží pohromadě pocit strachu Superosel a stádo oslů superosel doveden stádo jen ke kupce sena bez ohledu na jiné možnosti, když osli uvidí kupku sena, přestávají registrovat okolí Souhrnná charakteristika V čele je jedinec, který na sebe umí upoutat pozornost. skupina jde tvrdohlavě za svým prospěchem bez ohledu na okolí.

18 18 VŮDCE A SKUPINA Vůdce je odpovědný za složení a výsledky práce skupiny Musí dělat i nepopulární rozhodnutí Kompromis – „dočasné“ rozhodnutí = CHYBA ! Máloco je trvanlivější, než dočasné rozhodnutí. Nelze-li přijmout správné rozhodnutí, je lepší, Nepřijímat rozhodnutí žádné ! Dobré rozhodnutí odvaha Zdravý úsudek Dnešek je výsledkem včerejších rozhodnutí Rozloučit se se včerejšími neúspěchy to znamená: Rozloučit se se včerejšími úspěchy Soustředit se na získání budoucích úspěchů Volit vhodný způsob komunikace se skupinou

19 19 VHODNÁ KOMUNIKACE stylcharakteristikapoužití Patriarcha Autoritativnost, udržování odstupu, potlačování iniciativy Armáda a jí podobné instituce. Vhodné pro krizové situace, když je třeba především jednat. Byrokrat Komunikace s podřízenými prostřednictvím směrnic, vyhlášek a manuálů, Přesné diktování práv a povinností. Nerozlišování podstatného od maličkostí. V hierarchicky organizovaných podnicích a institucích, kde tvořivá činnost není prioritou. Bůh Komunikace jen přes asistenty. Bariéra mezi vedením a skupinou. Velká firma s mnoha pobočkami, dceřinými společnostmi, apod. Herec Charismatický vůdce, schopný „zapálit“ lidi pro věc. Upřednostňuje kouzlo osobnost před systémovým řešením problému. Krizové situace, zavádění velkých a rozsáhlých změn.

20 20 VŮDCE JE VÍC NEŽ MANAŽER Vůdce je člověk, který se v první řadě soustřeďuje na vytyčování správných cílů a až potom na jejich dosahování. Vytyčení cíle = scénář budoucího vývoje: Analýza současného stavuOčekávané důsledkyFormulování předpokladů kde se nacházíme my, kde naši konkurenti, kde technologie, kde celá společnost najít klíčové faktory změny aktuálního stavu, formulace předpokladů očekávané změny jak bude vypadat nové prostředí Obvyklá cesta = zítřek bude věrnou kopií dneška Mírná nespojitost = díky: pokroku v technologií, metod řízení, změně chování zákazníka, bude zjevná změna tendence od zaběhnutých praktik dneška Radikální změna = vše bude jinak: jiné preference zákazníků, nové postupy a technologie

21 21 Úspěšný vůdce Dívat se víc dopředu než dozadu Vyhledávat příležitosti ne hrozby Orientovat se sám, nenechávat si ukazovat směr jinými Směřovat spíše k vysokým metám než k lehce přístupným jistotám

22 22 K O U Č O V Á N Í Forma poradenstvíStyl řízení kouč je k dispozici manažerům, poskytuje radu, pomoc či stanovisko při řešení úkolů nebo problémů omezení příkazů, projevů formální moci a posilování kázně náhradou je prezentace cílů instituce projevení důvěry pracovnímu týmu příslib pomoci, spolupráce při řešení problémů zapojení do koncepčních činností. hledání cest a způsobů, jak zlepšit výrobní, provozní činnost iniciování a prosazování zlepšení, inovací, všech dobrých nápadů Nová role manažerů koučování není určeno k tomu, aby zprostředkovávalo znalosti, není to nástroj manipulace, pomáhá manažerovi, aby si uměl pomoci sám.

23 23 KOUČOVÁNÍ – FORMA ZVYŠOVÁNÍ VÝKONNOSTI Koučing = Využití interní moudrosti a znalostí koučovaného s cílem zvýšit jeho výkonnost U špičkového týmu kouč hráče neučí co dělat, ale pracuje především na jejich motivaci. Nejúčinnějším nástrojem kouče je dialog s koučovaným manažerem, který směřuje k osobnímu zlepšení a růstu. probudit latentní, existující vlohy manažera, povzbudit ho k tomu, aby si je náležitě uvědomil, pomoci mu najít způsob, jak je v praxi využít, společně s manažerem začít pracovat na zlepšeních v praxi. Úspěch koučování závisí na dobrých odborných znalostech kouče, vytvoření dobrých vztahů mezi koučem a koučovaným. Schopnost využívat kouče ke svému sebezdokonalení a růstu je důležitá manažerská kompetence Kouč nemůže nic víc než

24 24 Z M O C Ň O V Á N Í povzbuzující činnost zaměstnanců na svěřením úseku k výkonu nejsou nutné příkazy, ani následná kontrola Zmocňování představuje „měkký“ faktor řízení Směr vedení lidí Uvolnění prostoru pro vlastní rozhodování poskytnutí jisté míry volnosti, samostatnosti v jednání a při výkonu jim svěřené práce převzetí odpovědnosti zaměstnance za vlastní pracovní výkon a dosažené výsledky Motivační nástroj Zmocňování má své opodstatnění ve všech specifických situacích,kdy: chybějí jasné pokyny, pravidla chování, je třeba se pružně rozhodnout, angažovat se s cílem dosáhnout příslušných výkonových parametrů.

25 25 D E L E G O V Á N Í pověření výkonem nebo přenesení vymezeného rozsahu pravomocí a odpovědnosti na jinou, zpravidla podřízenou osobu Není vhodné: předávat kompetence, jednoznačně delegované s jednoznačně vymezenou odpovědností, ponechávat si k řešení úkoly jednoduché a nepopulární, rizikové úkoly delegovat podřízeným následně zasahovat do řešení úkolů, které byly delegovány podřízeným svévolně nepřebírat zpět do své kompetence úkoly, pokud není ohrožena kvalita výsledku a termíny M a n a ž e r : Nutnost připustit i jiný model než model „příkaz – kontrola“ odpovídá za chyby podřízených, pokud: a) jasně nevytyčí cíle, kterých má být dosaženo, b) nesdělí při delegování všechny potřebné informace, c) nekontroluje průběh procesů, které vedou ke splnění cílů D e l e g o v á n í

26 26 T Ý M O V Á P R Á C E 2. Ad hoc vytvořená skupina k tvůrčímu řešení, popř. realizaci specifického úkolu, obvykle nad rámec běžných pracovních úkolů 1. Uskupení lidí, sdružených k plnění určitých, často i zcela pravidelných pracovních úkolů = Organizační vymezení pracovní skupiny Charakteristika: vzájemná závislost mezi výsledky a prací skupiny jako celku Smysl prosazování týmové práce = přesvědčit zaměstnance, že každý svým dílem přispívá ke konečným výsledkům týmu, nikoli uzavřenost, ale vzájemná spolupráce a pomoc jsou tou správnou cestou k dosažení vytýčených cílů, příznivé sociální klima, soudržnost týmu, mezilidské vztahy se vyznačují přátelskou, neformální atmosférou. Typy pracovních skupin: Pracovní koalice Autonomní pracovní skupiny Tvůrčí tým 27 28

27 27 T Y P Y P R A C O V N Í C H S K U P I N jsou poskytnuty dostatečné pravomoci pro samostatné plnění zadaných úkolů, je posilování vědomí lidí jako členů týmu, se kterými se počítá, manažer využívá práci s vizí, usiluje o posílení vzájemné důvěry členů skupiny, při plnění úkolů se však neočekává, že by se vymlouvali na nedostatek informací a instrukcí – jsou vyhledávány samostatně je preferováno posilování znalostí a zkušeností Pracovní koalice = nejjednodušší podoba aplikace týmové práce Autonomní pracovní skupina (self-managed team – SMT) Mezi skupinou a vedením organizace je uzavřena dohoda, která vymezuje základní pravidla činnosti a odměňování skupiny. rozdělení úkolů je záležitostí skupiny plná odpovědnost za vykonanou práci, záruky za kvalitu, kontrolu a případné reklamace, přebírá péči o svěřené výrobní prostředky, volí svého zástupe = reprezentant navenek, koordinátor činnosti skupiny samostatně vede agendu vykonané práce, rozděluje mzdové prostředky 26

28 28 T V Ů R Č Í T Ý M Je sestavován k řešení různých tvůrčích úkolů – vědeckotechnických, projektových, konstrukčních, zlepšovacích Účelově sestavená skupina = multidisciplinární zastoupení = cílem je optimální složení týmu pro řešení daného komplexního úkolu; tým není vnitřně strukturován = členové týmu jsou pověřováni plněním vybraných rolí; neformální diskuse uvnitř týmu, minimum administrativy; činnost týmu je vymezena zadaným problémem, popř. určením cílového stavu, tým je hodnocen podle konečných výsledků; postup řešení je ponechán na týmu, mohou být stanoveny kontrolní mezníky; fungování týmu je zpravidla dočasné – po dobu řešení problémů NUTNO: vymezit postavení týmu v organizační struktuře instituce, tj. komu tým poskytuje své služby, jednoznačně určit způsob zapojení jednotlivce do činnosti týmu časový rámec činnosti týmu, tj. v rámci pracovní doby nebo aktivity mimo rámec pracovní doby, připravit okruh potenciálních členů týmu vzdělání, kurzy, aplikace metod zlepšování, zásady vedení práce v týmu, zabezpečit podporu činnosti týmu v podobě nezbytných zdrojů, odměn

29 29 T V Ů R Č Í T Ý M Role členů týmu vedoucízapisovatel strážce času parlamentář Mluvčí týmu připravuje jednání týmu, specifikace dílčích úkolů, moderuje diskuse týmu, sumarizuje dosažené výsledky zachycuje rozhodující výsledky práce týmu zklidňuje diskusi, soustřeďuje jednání na řešený problém Hlídá efektivnost vynakládání času v průběhu schůzek týmu prezentuje výsledky jednání týmu

30 30 K O O R D I N A C E vychází ze specializace a složitosti úkolů, které budou plněny koordinace Při sestavování cílů organizace pro práci týmů = zabezpečení vyváženosti, kompatibility a nerozpornosti NUTNO: zabránit, aby dosažení jednoho cíle negativně ovlivňovalo nebo vylučovalo dosažení cílů jiných. To znamená: koordinovat již postup při sestavování plánů, správně stanovit posloupnost aktivit a zdrojů koordinace z časového hlediska, prvek synchronizace, zabezpečit minimum odchylek a chyb od plánovaného stavu míra koordinace dle typu organizace a) centralizované = více b) decentralizované = základní info, koordinace na místní úrovni účinnost ekonomických nástrojů řízení závisí na „správnosti“ nastavení managementem organizace


Stáhnout ppt "1 Předmět: Management 1 Téma 4: IMPLEMENTACE, VEDENÍ LIDÍ VYSOKÁ ŠKOLA FINANČNÍ A SPRÁVNÍ, o.p.s. školící středisko Kladno katedra řízení podniku a podnikové."

Podobné prezentace


Reklamy Google