Předmět: Řízení podniku 2

Prezentace na téma: "Předmět: Řízení podniku 2"— Transkript prezentace:

1 Předmět: Řízení podniku 2
VYSOKÁ ŠKOLA FINANČNÍ A SPRÁVNÍ, o.p.s. školící středisko Kladno katedra řízení podniku a podnikové ekonomiky Předmět: Řízení podniku 2 Téma 6: KONKURENCE

2 KONKURENCE, KONKURENČNÍ VÝHODA
Tradiční pojetí konkurence = nepřátelský jev ohrožení Východisko = ekonomické teorie počátku 20. století: několik velkých firem eliminuje menší, méně významné cíl: zvýšit ceny, zvyšovat svůj podíl na trhu. Stávající pojetí konkurence dominující úloha strategického managementu – koncept konkurenční výhody, orientace na výkon, tj. zlepšení konkurenční výhody, alternativní cesta spolupráce formou formálních i neformálních partnerství, Výhody a zdroje, které se mohou změnit v konkurenční výhody spolupracujících organizací: možnost využití úspor z rozsahu, vzájemné učení se od konkurence, snížení rizika a sdílení nákladů obecně, při vstupu na trh, do odvětví, usnadnění dalších smluv o budoucím spojení, usnadnění řízení za rizika a nejistoty.

3 STRATEGICKÉ VÝHODY „DOBRÝCH KONKURENTŮ“
Teorie „dobrých konkurentů“ zvýší udržitelnou konkurenční výhodu daného podniku, zlepšuje strukturu odvětví zvýšení konkurenční výhody: konkurenti zmenšují výkyvy v poptávce, konkurenti zvyšují možnost diferenciace výrobků. zlepšení současné struktury odvětví, pomoc rozvoji trhu, omezení možností vstupu do odvětví novým konkurentům, poskytování určité cenové záštity, podíl na nákladech rozvoje trhu, podíl na odvetných opatřeních vůči „nedobrým konkurentům“. Strategické výhody „dobrých konkurentů“ Chování podniku v tržním prostředí Z hlediska dlouhodobých cílů má podnik dvě možnosti chování v konkurenčním prostředí tržního hospodářství: zvolit nezávislé strategie = využívat různé způsoby konkurence, bez snahy se s konkurencí spojit; strategie zaměřené na spolupráci = alternativní cesta konkurence cíl: získání nových nebo synergických výhod. tj.: společný přístup na nové trhy, vytváření strategických aliancí

4 D Y N A M I C K Ý P Ř Í S T U P důležitý pro úspěšné chování na trhu
Odpovídá na otázky jaké bude pravděpodobné rozložení podílů na trhu ? jak se změnily a mění bariéry vstupu (výstupu) na trh ? kdo do odvětví vstoupil a kdo ho opustil ? jací jsou potenciální rivalové z ostatních odvětví ? Možnosti chování v konkurenčním prostředí tržního hospodářství zvolit: zvolit: Strategie zaměřené na spolupráci jako alternativní cestu konkurence a tím získat možnost: Nezávislé strategie, bez snahy se spojit s konkurencí Společné přístupy Na nové trhy Vytváření strategických aliancí

5 R O Z D Ě L E N Í T R H Ů Atraktivita trhu je dána: Fragmentované trhy
možností získat konkurenční výhodu, velikostí konkurenční výhody a dobou její udržitelnosti, ziskovostí provozu, absorpční schopností trhu, velikostí překážek vstupu, snadností výstupu z trhu Atraktivita trhu je dána: Fragmentované trhy existuje mnoho příležitostí pro odlišení se od konkurence, ale všechny příležitosti jsou malé, Příklad: zřízení bazaru, pivnice apod. Specializované trhy nabízejí řadu zvláštních příležitostí, z nichž každá může být výnosná Příklad: produkce horských kol, mobilních telefonů Dělení trhů: Objemové trhy umožňují dosáhnout pouze málo specifických, ale významných výhod, Příklad: výroba trakčních vozidel, komponent jaderných elektráren Trh typu „slepá ulička“ je málo potenciálních výhod, všechny jsou malé, zájem zákazníků stagnuje, klesá trhy jsou nasyceny,

6 ODVĚTVÍ JAKO SYSTÉM - PROFIL ODVĚTVÍ
velké množství malých a středních podniků. tržní podíly nevykazují významné rozdíly, neexistuje žádný dominantní podnik Atomizovaná struktura odvětví charakteristické jsou nízké vstupní bariéry, nově vstupující podniky vytváří přebytečné kapacity = pokles cen málo diferencované produkty jsou často blízkými substituty Vytváří spíše hrozbu než příležitost. Nejvhodnější strategie = minimalizace nákladů = přežit úpadek = = dosahovat vysoké zisky v době konjuktury malý počet podniků s velkým tržním podílem (třeba i jeden podnik), existence vstupních bariér, aktivity jednoho podniku významně ovlivňují tržní podíl ostatních, Konsolidovaná struktura odvětví každý podnik musí zvažovat dopad svých rozhodnutí na ostatní, předvídat reakce konkurenčních podniků, vyvarovat se jakýchkoliv výrazných cenových změn Nejvhodnější je diferenciace produktů prostřednictvím kvality, designu, dodacích podmínek, marketingové komunikace.

7 K O N K U R E N Č N Í S Í L Y Porterův model pěti konkurenčních sil
Noví nabízející Čím lze zvýšit bariéry vstupu ? Čím lze snížit vyjednávací sílu zákazníků ? Konkurence v odvětví Jak lze zlepšit pozici podniku vůči konkurenci ? Dodavatelé Zákazníci Čím lze zlepšit pozici podniku vůči dodavatelům ? Čím lze snížit hrozbu substitutů ? Substituty a komplementy

8 IDENTIFIKACE KONKURENČNÍHO POSTAVENÍ
BENCHMARKING Poskytuje cenné informace o: strategických záměrech konkurence; jejich ekonomických výsledcích v uplynulém období; analýzách a srovnávání (komparaci) konkurenčních výrobků a služeb. SEGMENTACE TRHU rozčlenění trhu do jednotlivých specifických skupin podle typu zákazníka (uživatele); rozdělení zákazníků (uživatelů) podle určitých, pro ně typických charakteristik. METODY ANALÝZY PORTFOLIA matice BCG jako další možnost určení relativního tržního podílu podniku v jednotlivých segmentech POŽADAVKY A OČEKÁVÁNÍ ZÁKAZNÍKŮ co a proč přivádí zákazníky k nám a ne ke konkurenci ? co děláme pro získání zákazníků a co dělá konkurence ? jaké změny lze u zákazníků v blízké době předpokládat a jak na ně můžeme reagovat ?

9 DVOJÍ PODNIKOVÁ KULTURA
Porovnání kontrapozicí obou přístupů jako vzájemně se vylučujících: KONVENČNÍ KONKURENČNÍ ÚMYSL RŮST SILNÁ TRŽNÍ POZICE STRATEGICKÁ FORMA PLÁN ZÁMĚR ÚBĚŽNÍK VNITROPODNIKOVÁ EFEKTIVNOST SCHOPNOST KONKURENCE NÁSTROJE REGULARITA (předpis, norma, kontrola) FLEXIBILITA A RYCHLOST POŽADOVANÝ STAV DISCIPLÍNA EXCELENCE VEDOUCÍ MANAŽER VŮDČÍ OSOBNOST

10 DYNAMICKÉ KONKURENČNÍ FAKTORY
MOŽNÉ ROZDĚLENÍ Potíže vstupu na trh Faktory vnitroodvětvové rivality 12 13 Vyjednávací síla dodavatelů Vyjednávací síla zákazníků 14 15 Nebezpečí nových náhradních (zástupných) výrobků 16

11 POTÍŽE VSTUPU NA TRH vstupní bariéra velké úvodní investice,
11 vstupní bariéra velké úvodní investice, odpor rivalů na trhu náročné technické specifikace, ekologické požadavky, sociální náklad y Trh ovládaný zavedenými značkovými výrobky Obtížný přístup k distribučním cestám Zkušenosti managementu konkurenčních firem Obava z odvetných opatření Vládní politika regulování trhu

12 ROZHODUJÍCÍ FAKTORY VNITROODVĚTVOVÉ RIVALITY
11 Přibližně stejná síla mnoha konkurentů a nebezpečí, že se někteří spojí Drtivá kapitálová síla rozhodujících rivalů Nízké náklady, a diverzifikace produkce Nároky na výzkum, vývoj, inženýring, technologická náročnost Složitost produkce Informační a znalostní vybavení Přebytky výrobní kapacity Obtížné vystoupení z odvětví: neuhrazené investiční výdaje, dlouhodobé záruky na výrobky, vysoké sociální výdaje

13 VYJEDNÁVACÍ SÍLA DODAVATELŮ
11 Monopolní nebo oligopolní (či koaliční) situace Význam velkých objemů výroby, zvyšování cen při nižších objemech Podíl dodávaných vstupů a velká závislost finálního výrobce Dodací lhůty a logistické problémy (doprava, skladování Nebezpečí integrace „po proudu“ = dovrší svůj hodnototvorný řetězec nějakou finální výrobou Transakční a switchové náklady při změně dodavatele

14 VYJEDNÁVACÍ SÍLA ZÁKAZNÍKŮ (kupujících)
11 Význam objemu odběru, možnost výběru na straně kupujících Informovanost kupujících mimo podnikový nábor Požadavky na dodávku ze skladu a nutnost udržovat zásoby Nebezpečí integrace „proti proudu“ = kontrola dodávek surovin Zvykové dodavatelské úvěry

15 NEBEZPEČÍ NOVÝCH A NÁHRADNÍCH VÝROBKŮ
Módní vlny Značné zásoby dosavadní produkce Vysoké switchové náklady Schopnost konkurentů prosadit nové a náhradní výrobky od začátku ve velkém rozsahu a na mnoha trzích Skok v užitečnosti nové produkce, značně nižší náklady, rychlý odklon kupujících Náklady na zaváděcí reklamu a prodej Potřeba nových servisních služeb

16 CESTA SNIŽOVÁNÍ NÁKLADŮ
Snižování nákladů = různá úsporná opatření, obecněji souvislost mezi náklady a měřítkem výroby Podnik se pak snaží: 1. Zabránit úniku zvláštních znalostí a dovedností, které stojí za jeho konkurenční výhodou 2. Utužovat tuto výhodu dalšími zlepšeními. 3. Klást konkurentům překážky Dříve to bylo zejména patentování Dnes je to investice do značky, masivní reklama eliminace nežádoucích ztrát = pokuty, penále, náhrada škody, reklamace tyto položky jsou placeny z finančních prostředků podniku až po zdanění odstranit náklady, které nepřinášejí žádnou hodnotu, nebo jsou duplicitní; problematika smysluplnosti některých činností, nutnost kritického vyhodnocení nákladů s cílem hledat úspornější cestu možnosti

17 V Ý H O D A D I F E R E N C I A C E Úsporná opatření,
Podnik se od konkurentů snaží odlišit, diferencovat, být v něčem jedinečný, žádoucí. Úsporná opatření, zlepšující zásahy Kriteria užitečnosti rychlé zužitkování výsledků nového poznání, tj. výsledků výzkumu a vývoje, rozšiřování zakázkové výroby, včasná a úplná dodávka, pohotový a dlouhodobý servis, instruktáž odběratelů (kupujících) „reálná“ užitnost, tj. užitnost ve vlastním smyslu slova „signální“ užitnost, tj.: dobrá pověst podniku, efektivní, účelná reklama, „vnější vzhled“ podniku, obal a etiketa výrobku, snadnost koupě a dostupnost servisu

18 ŽIVOTNÍ CYKLUS PRODUKTU - fáze
Produkt prochází několika na sebe navazujícími fázemi: Fáze vývoje k produkci výrobku či služby vznikl podnět, probíhají vývojové práce a zhotovení zkušebních vzorů, u opakovaných modernizovaných výrobků – „nultá série“ Fáze plného osvojení odstraňování počátečních vad , dolaďování, vylepšování produktu, výrobek, služba je uvedena na trh Fáze zavedení produkt, služba je na trhu usazen a přináší zisk, Pozn.: na tom, jak bude tato fáze dlouhá, záleží producentova akumulace Fáze zralosti nejprve se dostavuje „morální“ zastarávání, výrobek, služba se už neukazuje jako dlouhodobě perspektivní, nadále přináší zisk – stává se „dojnou krávou“ Fáze poklesu = propad výrobku, služby a jeho stažení z trhu

19 ŽIVOTNÍ CYKLUS PRODUKTU – činnost podniku
OSVOJOVÁNÍ ZRALOST ZÁVĚR Změny produktu, služby základní zlepšování, diverzifikace racionalizace Prodej opatrný silný ústupový Konkurence slabá až žádná rostoucí přílišná Marketing trvalý Cena zavádějící plná snižovaná Zisk zanedbatelný vydatný upadající Cash – flow negativní vydatné