Prezentace se nahrává, počkejte prosím

Prezentace se nahrává, počkejte prosím

VYSOKÁ ŠKOLA FINANČNÍ A SPRÁVNÍ, o.p.s. školící středisko Kladno katedra řízení podniku a podnikové ekonomiky Předmět: Řízení podniku 2 Téma 6: KONKURENCE.

Podobné prezentace


Prezentace na téma: "VYSOKÁ ŠKOLA FINANČNÍ A SPRÁVNÍ, o.p.s. školící středisko Kladno katedra řízení podniku a podnikové ekonomiky Předmět: Řízení podniku 2 Téma 6: KONKURENCE."— Transkript prezentace:

1 VYSOKÁ ŠKOLA FINANČNÍ A SPRÁVNÍ, o.p.s. školící středisko Kladno katedra řízení podniku a podnikové ekonomiky Předmět: Řízení podniku 2 Téma 6: KONKURENCE

2 KONKURENCE, KONKURENČNÍ VÝHODA Tradiční pojetí konkurence = nepřátelský jev ohrožení Východisko = ekonomické teorie počátku 20. století: několik velkých firem eliminuje menší, méně významné cíl: zvýšit ceny, zvyšovat svůj podíl na trhu. Stávající pojetí konkurence dominující úloha strategického managementu – koncept konkurenční výhody, orientace na výkon, tj. zlepšení konkurenční výhody, alternativní cesta spolupráce formou formálních i neformálních partnerství, Výhody a zdroje, které se mohou změnit v konkurenční výhody spolupracujících organizací: možnost využití úspor z rozsahu, vzájemné učení se od konkurence, snížení rizika a sdílení nákladů obecně, při vstupu na trh, do odvětví, usnadnění dalších smluv o budoucím spojení, usnadnění řízení za rizika a nejistoty.

3 STRATEGICKÉ VÝHODY „DOBRÝCH KONKURENTŮ“ Teorie „dobrých konkurentů“ zvýší udržitelnou konkurenční výhodu daného podniku, zlepšuje strukturu odvětví Strategické výhody „dobrých konkurentů“ zvýšení konkurenční výhody: konkurenti zmenšují výkyvy v poptávce, konkurenti zvyšují možnost diferenciace výrobků. zlepšení současné struktury odvětví, pomoc rozvoji trhu, omezení možností vstupu do odvětví novým konkurentům, poskytování určité cenové záštity, podíl na nákladech rozvoje trhu, podíl na odvetných opatřeních vůči „nedobrým konkurentům“. Chování podniku v tržním prostředí Z hlediska dlouhodobých cílů má podnik dvě možnosti chování v konkurenčním prostředí tržního hospodářství: zvolit nezávislé strategie = využívat různé způsoby konkurence, bez snahy se s konkurencí spojit; strategie zaměřené na spolupráci = alternativní cesta konkurence cíl: získání nových nebo synergických výhod. tj.: společný přístup na nové trhy, vytváření strategických aliancí

4 D Y N A M I C K Ý P Ř Í S T U P důležitý pro úspěšné chování na trhu Odpovídá na otázky jaké bude pravděpodobné rozložení podílů na trhu ? jak se změnily a mění bariéry vstupu (výstupu) na trh ? kdo do odvětví vstoupil a kdo ho opustil ? jací jsou potenciální rivalové z ostatních odvětví ? Možnosti chování v konkurenčním prostředí tržního hospodářství zvolit: Nezávislé strategie, bez snahy se spojit s konkurencí Strategie zaměřené na spolupráci jako alternativní cestu konkurence a tím získat možnost: Společné přístupy Na nové trhy Vytváření strategických aliancí

5 R O Z D Ě L E N Í T R H Ů Atraktivita trhu je dána: možností získat konkurenční výhodu, velikostí konkurenční výhody a dobou její udržitelnosti, ziskovostí provozu, absorpční schopností trhu, velikostí překážek vstupu, snadností výstupu z trhu Dělení trhů: Fragmentované trhy existuje mnoho příležitostí pro odlišení se od konkurence, ale všechny příležitosti jsou malé, Příklad: zřízení bazaru, pivnice apod. Specializované trhy nabízejí řadu zvláštních příležitostí, z nichž každá může být výnosná Příklad: produkce horských kol, mobilních telefonů Objemové trhy umožňují dosáhnout pouze málo specifických, ale významných výhod, Příklad: výroba trakčních vozidel, komponent jaderných elektráren Trh typu „slepá ulička“ je málo potenciálních výhod, všechny jsou malé, zájem zákazníků stagnuje, klesá trhy jsou nasyceny,

6 ODVĚTVÍ JAKO SYSTÉM - PROFIL ODVĚTVÍ Atomizovaná struktura odvětví velké množství malých a středních podniků. tržní podíly nevykazují významné rozdíly, neexistuje žádný dominantní podnik charakteristické jsou nízké vstupní bariéry, nově vstupující podniky vytváří přebytečné kapacity = pokles cen málo diferencované produkty jsou často blízkými substituty Vytváří spíše hrozbu než příležitost. Nejvhodnější strategie = minimalizace nákladů = přežit úpadek = = dosahovat vysoké zisky v době konjuktury Konsolidovaná struktura odvětví malý počet podniků s velkým tržním podílem (třeba i jeden podnik), existence vstupních bariér, aktivity jednoho podniku významně ovlivňují tržní podíl ostatních, každý podnik musí zvažovat dopad svých rozhodnutí na ostatní, předvídat reakce konkurenčních podniků, vyvarovat se jakýchkoliv výrazných cenových změn Nejvhodnější je diferenciace produktů prostřednictvím kvality, designu, dodacích podmínek, marketingové komunikace.

7 K O N K U R E N Č N Í S Í L Y Porterův model pěti konkurenčních sil Konkurence v odvětví Jak lze zlepšit pozici podniku vůči konkurenci ? Čím lze zvýšit bariéry vstupu ? Čím lze snížit vyjednávací sílu zákazníků ? Čím lze zlepšit pozici podniku vůči dodavatelům ? Čím lze snížit hrozbu substitutů ? Substituty a komplementy DodavateléZákazníci Noví nabízející

8 IDENTIFIKACE KONKURENČNÍHO POSTAVENÍ BENCHMARKING SEGMENTACE TRHU METODY ANALÝZY PORTFOLIA POŽADAVKY A OČEKÁVÁNÍ ZÁKAZNÍKŮ Poskytuje cenné informace o: strategických záměrech konkurence; jejich ekonomických výsledcích v uplynulém období; analýzách a srovnávání (komparaci) konkurenčních výrobků a služeb. rozčlenění trhu do jednotlivých specifických skupin podle typu zákazníka (uživatele); rozdělení zákazníků (uživatelů) podle určitých, pro ně typických charakteristik. matice BCG jako další možnost určení relativního tržního podílu podniku v jednotlivých segmentech co a proč přivádí zákazníky k nám a ne ke konkurenci ? co děláme pro získání zákazníků a co dělá konkurence ? jaké změny lze u zákazníků v blízké době předpokládat a jak na ně můžeme reagovat ?

9 DVOJÍ PODNIKOVÁ KULTURA Porovnání kontrapozicí obou přístupů jako vzájemně se vylučujících: KONVENČNÍKONKURENČNÍ ÚMYSLRŮSTSILNÁ TRŽNÍ POZICE STRATEGICKÁ FORMA PLÁNZÁMĚR ÚBĚŽNÍK VNITROPODNIKOVÁ EFEKTIVNOST SCHOPNOST KONKURENCE NÁSTROJE REGULARITA (předpis, norma, kontrola) FLEXIBILITA A RYCHLOST POŽADOVANÝ STAV DISCIPLÍNAEXCELENCE VEDOUCÍMANAŽERVŮDČÍ OSOBNOST

10 DYNAMICKÉ KONKURENČNÍ FAKTORY Potíže vstupu na trh MOŽNÉ ROZDĚLENÍ Faktory vnitroodvětvové rivality Vyjednávací síla dodavatelů Nebezpečí nových náhradních (zástupných) výrobků Vyjednávací síla zákazníků

11 POTÍŽE VSTUPU NA TRH vstupní bariéra velké úvodní investice, odpor rivalů na trhu Vládní politika regulování trhu náročné technické specifikace, ekologické požadavky, sociální náklad y Obtížný přístup k distribučním cestám Trh ovládaný zavedenými značkovými výrobky Obava z odvetných opatření Zkušenosti managementu konkurenčních firem 11

12 ROZHODUJÍCÍ FAKTORY VNITROODVĚTVOVÉ RIVALITY Přibližně stejná síla mnoha konkurentů a nebezpečí, že se někteří spojí Drtivá kapitálová síla rozhodujících rivalů Přebytky výrobní kapacity Nízké náklady, a diverzifikace produkce Složitost produkce Nároky na výzkum, vývoj, inženýring, technologická náročnost Informační a znalostní vybavení Obtížné vystoupení z odvětví: neuhrazené investiční výdaje, dlouhodobé záruky na výrobky, vysoké sociální výdaje 11

13 VYJEDNÁVACÍ SÍLA DODAVATELŮ Monopolní nebo oligopolní (či koaliční) situace Význam velkých objemů výroby, zvyšování cen při nižších objemech Podíl dodávaných vstupů a velká závislost finálního výrobce Dodací lhůty a logistické problémy (doprava, skladování Nebezpečí integrace „po proudu“ = dovrší svůj hodnototvorný řetězec nějakou finální výrobou Transakční a switchové náklady při změně dodavatele 11

14 VYJEDNÁVACÍ SÍLA ZÁKAZNÍKŮ (kupujících) Význam objemu odběru, možnost výběru na straně kupujících Informovanost kupujících mimo podnikový nábor Požadavky na dodávku ze skladu a nutnost udržovat zásoby Nebezpečí integrace „proti proudu“ = kontrola dodávek surovin Zvykové dodavatelské úvěry 11

15 NEBEZPEČÍ NOVÝCH A NÁHRADNÍCH VÝROBKŮ Módní vlny Značné zásoby dosavadní produkce Vysoké switchové náklady Schopnost konkurentů prosadit nové a náhradní výrobky od začátku ve velkém rozsahu a na mnoha trzích Skok v užitečnosti nové produkce, značně nižší náklady, rychlý odklon kupujících Potřeba nových servisních služebNáklady na zaváděcí reklamu a prodej

16 CESTA SNIŽOVÁNÍ NÁKLADŮ Snižování nákladů = různá úsporná opatření, obecněji souvislost mezi náklady a měřítkem výroby Podnik se pak snaží: 1. Zabránit úniku zvláštních znalostí a dovedností, které stojí za jeho konkurenční výhodou 2. Utužovat tuto výhodu dalšími zlepšeními. 3. Klást konkurentům překážky Dříve to bylo zejména patentování Dnes je to investice do značky, masivní reklama možnosti eliminace nežádoucích ztrát = pokuty, penále, náhrada škody, reklamace tyto položky jsou placeny z finančních prostředků podniku až po zdanění odstranit náklady, které nepřinášejí žádnou hodnotu, nebo jsou duplicitní; problematika smysluplnosti některých činností, nutnost kritického vyhodnocení nákladů s cílem hledat úspornější cestu

17 V Ý H O D A D I F E R E N C I A C E Úsporná opatření, zlepšující zásahy Podnik se od konkurentů snaží odlišit, diferencovat, být v něčem jedinečný, žádoucí. rychlé zužitkování výsledků nového poznání, tj. výsledků výzkumu a vývoje, rozšiřování zakázkové výroby, včasná a úplná dodávka, pohotový a dlouhodobý servis, instruktáž odběratelů (kupujících) Kriteria užitečnosti „ reálná“ užitnost, tj. užitnost ve vlastním smyslu slova „signální“ užitnost, tj.: dobrá pověst podniku, efektivní, účelná reklama, „vnější vzhled“ podniku, obal a etiketa výrobku, snadnost koupě a dostupnost servisu

18 ŽIVOTNÍ CYKLUS PRODUKTU - fáze Produkt prochází několika na sebe navazujícími fázemi: Fáze vývoje Fáze plného osvojení Fáze zavedení Fáze zralosti Fáze poklesu k produkci výrobku či služby vznikl podnět, probíhají vývojové práce a zhotovení zkušebních vzorů, u opakovaných modernizovaných výrobků – „nultá série“ odstraňování počátečních vad, dolaďování, vylepšování produktu, výrobek, služba je uvedena na trh produkt, služba je na trhu usazen a přináší zisk, Pozn.: na tom, jak bude tato fáze dlouhá, záleží producentova akumulace nejprve se dostavuje „morální“ zastarávání, výrobek, služba se už neukazuje jako dlouhodobě perspektivní, nadále přináší zisk – stává se „dojnou krávou“ = propad výrobku, služby a jeho stažení z trhu

19 ŽIVOTNÍ CYKLUS PRODUKTU – činnost podniku OSVOJOVÁNÍZRALOSTZÁVĚR Změny produktu, službyzákladní zlepšování, diverzifikace racionalizace Prodejopatrnýsilnýústupový Konkurenceslabá až žádnárostoucípřílišná Marketingsilnýtrvalýústupový Cenazavádějícíplnásnižovaná Ziskzanedbatelnývydatnýupadající Cash – flownegativnívydatnéupadající


Stáhnout ppt "VYSOKÁ ŠKOLA FINANČNÍ A SPRÁVNÍ, o.p.s. školící středisko Kladno katedra řízení podniku a podnikové ekonomiky Předmět: Řízení podniku 2 Téma 6: KONKURENCE."

Podobné prezentace


Reklamy Google