Prezentace se nahrává, počkejte prosím

Prezentace se nahrává, počkejte prosím

INOVAČNÍ STRATEGIE INOVAČNÍ STRATEGIE – definice inovací Technologickými inovacemi rozumíme nové produkty a procesy a významné technologické změny produktů.

Podobné prezentace


Prezentace na téma: "INOVAČNÍ STRATEGIE INOVAČNÍ STRATEGIE – definice inovací Technologickými inovacemi rozumíme nové produkty a procesy a významné technologické změny produktů."— Transkript prezentace:

1

2 INOVAČNÍ STRATEGIE INOVAČNÍ STRATEGIE – definice inovací Technologickými inovacemi rozumíme nové produkty a procesy a významné technologické změny produktů a procesů. Inovaci pokládáme za uskutečněnou, pokud byla uvedena na trh (inovace produktu) nebo použita v produkčním procesu (inovace procesu). Inovace tedy zahrnuje řadu vědeckých, technologických, organizačních, finančních a komerčních činností. Výzkum a vývoj (VaV) je pouze jednou z těchto činností a může probíhat v různých fázích inovačního procesu. Vystupuje nejen v roli originálního zdroje invenčních nápadů, ale i rámce řešení problémů, k němuž se lze obrátit v libovolné fázi implementace. OECD, Frascati Manual 1992, český překlad Ministerstvo š kolstv í, Praha, 1999

3 Přírůstkové (inkrementální) inovace: méně významné nápady, které jsou důležité při zdokonalování produktů a procesů (nová typová řada počítačů, automobilů apod., nalezení nového trhu) - Kaizen; Tranzitní (skokové) změny: každý podnik si přeje navrhnout tak zásadní změnu v podnikatelském programu, který restrukturalizuje výrobkové spektrum nebo strategii postupu. Tento postup musí počítat s velkým nasazením zdrojů i větším nebezpečím nedosažení předpokládaných cílů. Transformační změny: je to kombinace dvou předchozích principů; průběžné změny připravují programovou změnu skokovou. Zdá se, že transformační změna může být nejhospodárnější a nejméně riziková. INOVACE – stupně inovací

4 Inovační proces Výzkum a vývoj (VaV), který vytváří nápady: základní a aplikovaný výzkum a vývoj Produkce, která produkuje: transformace vstupů ve výstupy podle návodů vytvořených vývojem (produkt = výrobek nebo služba) Marketing, který prodává: uvedení produktu na trh Tento lineární model je zjednodušením, ve skutečnosti se uplatňují zpětné vazby a smyčky

5 Podpůrné funkce inovačního procesu Má-li podnik zvýšit svoji inovační výkonnost, musí pro management inovací vyhradit potřebné zdroje. Inovace zasahují do řady oblastí - marketing, projekce a konstrukce, prototypování apod. Současné teorie podnikové organizace místo tradičních funkcionálních schémat (výroba, marketing, finance apod.) často dávají přednost rozkladu organizace do podnikových procesů. Proces může být definován jako logická posloupnost činností vytvářejících přidanou hodnotu pro zákazníka. Tyto činnosti mohou v obecném případě zahrnovat široké spektrum funkcí.

6 Strategické plánování STRATEGICKÉ PROCESY INOVACEMarketingReakce zákazníků Reakce zaměstnanců Řízení a kontrola Prodeje / smlouvy KLÍČOVÉ PROCESY Plánování / výroba LogistikaFakturace / platby Poprodejní servis Kontakt se zákazníky Údržba / služby PODPŮRNÉ PROCESY ITNákupy / Logistika Účetnictví Lidské zdroje Zajištění kvality Začlenění inovačních aktivit do podnikových procesů

7 INOVAČNÍ POLITIKA PODNIKU – PLÁNOVÁNÍ 3 GEN

8 Inovační impulsy Inovační impulsy – vnitřní prostředí vlastní výzkum a vývoj technické útvary – projekce, konstrukce, technologie výrobní útvary marketing, prodej logistika (nákupy, dodávky) záruční a pozáruční servis vlastníci podniku

9 Inovační impulsy Inovační impulsy – vnější prostředí zákazníci dodavatelé konkurence konsultanti VaV instituce školy, university odborné publikace, Internet výstavy, veletrhy, specializované semináře a konference reklamní agentury investoři média certifikované zkušební laboratoře, certifikační agentury státní instituce, veřejný sektor legislativa globalizace

10 Inovační příležitosti Inovace mají většinou své praktické zdroje zejména: v marketingovém průzkumu; v poznatcích vědy; v plánovaných změnách výrobních programů; v inovačních programech konkurence; v inovacích dodavatelů; v poznatcích z distribuce produktů. Inovace mají většinou omezení plynoucí z: kapitálové síly vlastníků; závazků a sociální zodpovědnosti firmy

11 7 zdrojů inovačních příležitostí podle Druckera: 1. Neočekávaná událost; 2. Rozpor mezi skutečností a předpokladem; 3. Změna technologického procesu; 4. Změna struktury odvětví a trhu; 5. Demografické změny; 6. Změna postojů a chování zákazníků; 7. Nové objevy.

12 Marketingové přístupy k prosazování inovací v tržním prostředí Myšlení ve prospěch zákazníka –„Co zákazník chce? Co jsou skutečné přednosti, které může podnik nabídnout prostřednictvím nových produktů a služeb?“ - subjektivní vjem inovace ze strany zákazníka; Strategické myšlení – Marketingoví manažeři musí přizpůsobit zdroje organizace podmínkám trhu. Odlišné myšlení – nekonvenční přístupy; Domýšlení detailů – transformovat přínosnost pro zákazníka do konečné inovační koncepce; Rozvíjení interní pozice podniku – uvědomování si silných a slabých stránek, akceschopný controlling; Důraz na znalosti –zvyšuje přidanou hodnotu produktu - budování konkurenční výhody.

13 Minimalizac e nákladů Diferenciace produktu Strategie zaostření Výklenek Konkurenční výhoda Konkurenční prostředí Široký trh Úzký trh Zdroj: Michael E. Porter, Competitive Advantage, Free Press, 1985, p. 12 Cena Diferenciace tržních Metody testování tržních strategií při uplatnění inovace na trhu

14 Ansoffova matice – uvádění inovací na trhy Je rozumné se pohybovat ve vyváženém rizikovém portfoliu produktů.

15 0 0,5 0 Nárůst odvětví [%] Relativní podíl na trhu II. Hvězdy I. Otazníky III. Dojné krávy IV. Psi +20% -20% Záporné cash-flow vlivem zaváděcích podmínek prodeje Objem prodeje Cash – flow generované pro organizaci Matice BCG – ošetření rizika inovací produktového portfolia

16 Závěry plynoucí z analýza pomocí matice BCG Rychlé přírůstky prodeje a inkasa tržeb vedou obvykle i ke snížení nákladů (na marketing a prodej), což umožňuje další akceleraci prodeje možným snížením ceny. Roste-li poptávka po výrobku, ukazuje to i životaschopnost a možnost prodloužení průběhu cyklu tržní životnosti. Vyšší podíl na trhu přináší úspory fixních nákladů – tím vzniká možnost pomocí cenové politiky ovlivnit objem prodeje; Tržní podíl firmy u určitého výrobku dokumentuje konkurenceschopnost firmy a vytváří předpoklady pro posílení politiky značky; Dostatek CF generovaného z pozice „dojných krav“ vytváří finanční polštář pro uvádění nových produktů na trh. Ukazatel relativního podílu firmy na trhu je dán vztahem: CPF RPF =, PNK kde CPF …… je celkový podíl dané firmy na trhu; PNK …… je tržní podíl největšího konkurenta.

17 Product life cycle matrix Marketingové inovační strategie Product life cycle matrix FaktorFáze zaváděníFáze růstuFáze zralostiFáze poklesu ProdejNízkýRostoucíZpomalující seStagnující ZiskZápornýMaximálníStagnujícíNízký ZákazníciInovátořiČasná majoritaMajoritaKonzervativci KonkurenceŘídkáRostoucíČetnáKlesající CenaNízkáVyššíNejvyššíKlesající ProduktZákladníZlepšenýRozšířenýRedukovaný Dodatečné výdajeVysokéNižšíNejnižšíNízké PropagaceProhlubovat povědomíPosilovat preferenceUpevňovat loajalituRůzné přístupy dle aktuálních potřeb DistribuceOmezenáExpandujícíMaximálníRedukovaná

18 Investovat, rozvíjet pozici Selektivní růst Testovat tržní příležitosti Rozvíjet předstih Držet Omezeně expandovat Omezeně sklízet Sklízet vše Zbavit se slabásilná vysoká nízká Atraktivnost trhu trhu Konkurenční pozice 50 Produkt Produkt x 2010 Produkt Produkt x 2015 Rozvíjet je záhodno produkty/obory, které se trvale umisťují nad diagonálou Matice GE koreluje s poměrovým ukazatelem ROCE Matice GE – výběr produktů vhodných pro inovační rozvoj

19 novýstabilizovaný podstatné Inovace Typ trhu průběžné Snížení nákladů Rozšíření sortimentu Technický rozvoj Nový výrobek Vysoká kvalita i cena Diverzifikace Výklenkářství Inovační matice Marketingové inovační strategie Inovační matice

20 Budovat sektor trhu Rozvíjení výkonnosti Reformulace strategie Důraz na procesy Důraz na technologii Důraz na design Rozvoj značky Rozvoj servisu produktu Rozvoj politiky obalu nevýznamnévýznamné vysoká nízká Atraktivnost trhu Zdroje pro inovace střední lze provádět měření schopnosti organizace zavádět jednotlivé typy inovací; lze provádět měření schopnosti organizace zavádět jednotlivé typy inovací; zároveň lze i predikovat případnou ziskovost uvažované inovační politiky. zároveň lze i predikovat případnou ziskovost uvažované inovační politiky. lze provádět měření schopnosti organizace zavádět jednotlivé typy inovací; lze provádět měření schopnosti organizace zavádět jednotlivé typy inovací; zároveň lze i predikovat případnou ziskovost uvažované inovační politiky. zároveň lze i predikovat případnou ziskovost uvažované inovační politiky. Inovační matice Marketingové inovační strategie Inovační matice

21 Komponenty inovační matice Atraktivita trhuZdroje pro inovace Velikost trhu a jeho růstEkonomická politika vlády Bariéry vstupu na trhVládní podpora výzkumu Komponenty přidané hodnoty produktu Vládní stimulace růstu dovedností SynergieLidský činitel:Struktura Technologický stupeň (S- křivka) Předmět působení Přístup na trhDovednosti Relativní životnost produktuTvorba týmů SubstitutySdílené hodnoty Organizační systémy Marketingová podpora:Produkt Reklama Distribuce Finanční síla Výrobní odbornost Postup konstrukce je analogický s maticí GE

22 Inovační matice Inovační matice Investiční inovační politiky Disponibilní zdrojeVýznamnéStředníNevýznamné Investiční politiky Zdrojově intenzivníZaměřená na zdrojeBudování konkurenční výhody Charakteristika politikyVyžadují se značné investice a současně je očekávána dlouhodobá a pomalá návratnost. Stupeň inovace je vždy vysoký, ziskovost má dlouhodobý horizont. Inovace jsou nespojité. Zde se musí provádět umírněnější investice s rychlejší mírou návratnosti. Ziskovost se inovacemi rapidně nezvyšuje. Relativně nízká míra investic má sice rychlou míru návratnosti, ale s nejnižším potenciálem pro nárůst zisku. Vstupy: Makroekonomické analýzy Benchmarking konkurence Vstupy: Makroekonomické analýzy Benchmarking konkurence

23 Generovat CF Rozvíjení růstu Leader Postupně trh opouštět Konzervativní strategie Riskovat Opustit trh Postupně trh opouštět Nastartovat novou výkonnost atraktivníneatraktivní silná slabá Konkurenční schopnost firmy Perspektivy ziskovosti sektoru střední průměrné vhodná pro testování produktů i SBU. vhodná pro testování produktů i SBU. je nutné provádět analýzy s vědomím poznaných rizik. je nutné provádět analýzy s vědomím poznaných rizik. poskytuje dostatečnou míru flexibility doporučených strategií. poskytuje dostatečnou míru flexibility doporučených strategií. vhodná pro testování produktů i SBU. vhodná pro testování produktů i SBU. je nutné provádět analýzy s vědomím poznaných rizik. je nutné provádět analýzy s vědomím poznaných rizik. poskytuje dostatečnou míru flexibility doporučených strategií. poskytuje dostatečnou míru flexibility doporučených strategií. Shell Directional Policy Matrix

24 Podmínky pro úspěšnost inovačního programu inovace vychází z průzkumu zákaznicky orientovaného marketingu; dostatečná vlastní nebo nakoupená vývojová a technologická kapacita. Úspěšnost inovační strategie výjimečnost produktu dotaženého do technologických postupů; spolupráce složek marketingu, V&V, výroby; předem plánované uvedení produktu na trh.

25 Parametry úspěšných inovačních programů Kvalitní produkt na základě dobrého vývojového programu; Rychlost zavedení produktu na trh; Výrobní náklady na zajištění optimálního hospodářského výsledku; Časová přesnost dodávek; Nabídka doplňujících služeb (náhr. díly, servis, modernizace)

26 Postoje k inovačnímu programu v podniku Pracovat v týmu všech ovlivňujících složek podniku; Přizvat k řešení zákazníka a subdodavatele; Projednat názory všech zúčastněných; Dbát přísně na věcné, časové i finanční plnění programu.

27 Break even time Měření výkonnosti inovace Break even time

28 Rizikovost inovačních projektů se testuje v rámci FEASIBILITY STUDY. Riziko a návratnost inovací při uvedení inovace na trh

29 Gruber - Mohrova matice pro neziskové organizace Sociálníhodnota programu NízkáVysoká Finanční návratnost programu Kladná finanční návratnost Klasické ziskové programy bez souvislosti s posláním. Tyto programy lze rozvíjet a jejich výnosy použít k podpoře prospěšných programů. Prospěšné programy, které jsou v souladu s posláním. Pokud jsou tyto programy i ziskové, je zapotřebí je dále rozvíjet. Záporná finanční návratnost Programy ničící organizaci.Těmto programům je zapotřebí se vyhnout nebo je odstranit z portfolia Užitečné programy přínosné pro organizaci. Tyto programy lze rozvíjet a podporovat agresivním fundraisingem, či je dotovat z jiných částí portfolia. Sociální podnikání může být i ziskové.Analýza portfolia je nutná pro jeho vyváženost. Pokud by přerůstaly klasické ziskové programy, je nutné uvažovat o spin-off. Sociální podnikání může být i ziskové. Analýza portfolia je nutná pro jeho vyváženost. Pokud by přerůstaly klasické ziskové programy, je nutné uvažovat o spin-off.

30 Matice TAS - výběr optimální strategie: Faktory externí a interní analýzy HodnoceníStrategie 1.Strategie 2.Strategie 3. HKVCVKVCVKVCV O1:5O1:5 1 až 4 1 – nejnižší 2 – nízká 3 – vysoká 4 - nejvyšší 0 až 4 0 – bez vlivu H*KV 0 až 4 H*KV 0 až 4 H*KV T1:5T1:5 1 až 4 1 – nejnižší 2 – nízká 3 – vysoká 4 - nejvyšší 0 až 4 1 – min vliv 2- malý vliv H*KV 0 až 4 H*KV 0 až 4 H*KV S1:5S1:5 3 až 4 3 – malé S 4 – velké S 0 až 4 3-střed vliv H*KV 0 až 4 H*KV 0 až 4 H*KV W1:5W1:5 1 až 2 1 – velké W 2 – malé W 0 až 4 4-velký vliv H*KV 0 až 4 H*KV 0 až 4 H*KV  CV Doporučuje se strategie s nejvyšším CV

31 Příklady posouzení kriterií pro konečný výběr strategie Pozitivně korelující Obrat Zisk Návratnost investice Konkurenční výhoda Zlepšení základních kompetencí Negativně korelující Výše investice Doba návratnosti Zdroje financování Změna vnitřního prostředí firmy Vysoké riziko (0 až +10)(0 až –10)

32 Risk Management Management rizik je systematická integrace rizika do klíčových manažerských rozhodnutí. Definice pojmu riziko: Neexistuje žádná závazná- například v Macmillanově slovníku moderní ekonomie se: „vychází z chápání rizika jako možnosti, že s určitou pravděpodobností dojde k události, jež se liší od předpokládaného stavu či vývoje“. Podle jiné definice, je riziko vystavení se nejistotě. Toto tvrzení obsahuje dva pojmy, jednak pojem vystavit se a jednak nejistota. Vystavit se riziku znamená nést odpovědnost za jeho možný dopad. Synonymem pro nejistotu je neznalost. Je to neznalost budoucího stavu situace. Tato neznalost vede k očekávání minimálně dvou (a více) variant řešení, z nichž alespoň jedna je nežádoucí.

33 Kategorizace rizik Obchodní rizika : Rizika tržní, rizika operativní, rizika kreditní, rizika nákupní Finanční rizika: Rizika ztráty likvidity (úrokové, měnové, z finančních operací, daňové..) Rizika řízení lidského kapitálu: Rizika vedení pracovníků, motivace, konflikty, selhání, zneužití pravomocí) Rizika majetková: Rizika technologická, Rizika IT: ČSN/ISO (technická, operační, uživatelská Rizika V&V: Rizika ztráty konkurenceschopnosti, nevyužití znalostí, neúčinné inovace Rizika správy společnosti: Rizika selhání managementu, vliv makroprostředí, rizika právní, rizika z komunikace

34 Odhad dopadu rizika Odhad dopadu rizika Pravděpodobnost výskytu rizika Identifikované riziko Umístění rizika do Mapy rizik Umístění rizika do Mapy rizik Volba relevantní strategie pro ošetření Odhad maximální ztráty při stávajícím ošetření Návrh na změnu ošetření rizika – promítnutí změny ošetření do nového odhadu max.. ztráty Určení vlastníka rizika pro realizaci ošetření Určení vlastníka rizika pro monitoring Nechat bez ošetření? ANO NE Ošetření vyhovuje? NE ANO Základní kroky řízení rizik v podniku

35 Množina potenciálních rizik, potenciálních rizik, která musí být :Množina potenciálních rizik, potenciálních rizik, která musí být : Strategický Risk Management přispívá k vyšší úrovni jistoty budoucích cash – flow a podporuje dlouhodobou finanční stabilitu a následně i vyšší hodnotu pro akcionáře Lze s tímto rizikem dále existovat? Riziko ošetřit pokud je riziko významné Riziko ošetřit pokud je riziko významné ne Riziko monitorovat pokud je riziko sice významné, ale vzhledem k pravděpodobnosti výskytu, dopadu a nákladům na jeho ošetření se nevyplatí proaktivní zásah Riziko monitorovat pokud je riziko sice významné, ale vzhledem k pravděpodobnosti výskytu, dopadu a nákladům na jeho ošetření se nevyplatí proaktivní zásah Riziko akceptovat pokud riziko není významné a dopad je přijatelný Riziko akceptovat pokud riziko není významné a dopad je přijatelný ano Identifikovatelná; Hodnotitelná; Uchopitelná pro rozhodování o možnostech jejich ošetření Identifikovatelná; Hodnotitelná; Uchopitelná pro rozhodování o možnostech jejich ošetření Risk Management - podmínky ovlivňující rozhodování

36 Čím vyšší je pravděpodobnost, že k nepříznivé události dojde, tím větší je pravděpodobnost odchylky od výsledku, který očekáváme. Pravděpodobnost výskytu ztráty a potenciální tvrdost v případě jejího skutečného výskytu přispívají k intenzitě reakce na riziko. Pravděpodobnost ovlivňuje ztrátovou funkci Z(t) podle vztahu: T Z(t) =  r(t) * v(t) dt, 0 kde r(t) ……… je funkce rizika v čase, vyjádřená pravděpodobností z intervalu ; v(t) ……… je funkce ztráty v čase; Z(t)……….. je velikost předpokládané ztráty v časovém intervalu. Řízení rizik znamená pohybovat se v minimu funkce Z(t). Ztrátová funkce

37 Prognóza je předpověď budoucího vývoje, k níž je přiřazena pravděpodobnost její realizace Předpovědi Strategie ROZHODNUTÍ Plánované provedení Monitorovací systém Skutečná realizace Odchylky Prognózování

38 Vliv rizika - scénáře strategických variant V současnosti se uvádí až čtyři standardizované podoby scénářů používané k implementaci strategické varianty: 1. Realistický, nejpravděpodobnější scénář s trendy vyvíjejícími se podle uvažovaných předpokladů s vědomím, že některé klíčové komponenty se mohou v důsledku nekontinuálního vývoje událostí prudce změnit. 2. Realistický konzervativní scénář, při maximálním možném ošetření klíčových komponent (s minimalizací dopadu rizika). 3. Optimistický scénář, jehož všechny parametry jsou v souladu s cíli společnosti a zahrnující navíc i další existující příležitosti. 4. Pesimistický scénář, ve kterém jsou uvažovány i při vnitřní konzistenci jeho prvků trendy, které nejsou v souladu s cíli investičního projektu. Doporučuje se povinně sestavit scénář realistický (1) a scénář pesimistický (4). Realita pak bude mezi těmito extrémy.

39 Přínosy práce se scénáři Předvídání změn a možnost je aktivně ovlivnit; Uvědomit si nutnost provádět rozhodnutí; Stimulace přemýšlení o budoucnosti; Možnost odhodit tradiční způsoby myšlení; Zvyšují flexibilitu organizace. Plánování pomocí scénářů se uplatní ve dvou směrech: - práce s riziky; - vytvořit konkurenceschopnou vizi. Plánování pomocí scénářů se uplatní ve dvou směrech: - práce s riziky; - vytvořit konkurenceschopnou vizi.

40 Určí se výnosy vážených příležitostí ve zbývajících větvích: Malá produkční jednotka: Nízká poptávka…0,4 * 40 = 16 (mil Kč) Vysoká poptávka…0,6 * 55 = 33 (mil Kč) Velká produkční jednotka: Nízká poptávka…0,4 * 50 = 20 (mil Kč) Vysoká poptávka…0,6 * 70 = 42 (mil Kč) Určí se výnosy vážených příležitostí ve zbývajících větvích: Malá produkční jednotka: Nízká poptávka…0,4 * 40 = 16 (mil Kč) Vysoká poptávka…0,6 * 55 = 33 (mil Kč) Velká produkční jednotka: Nízká poptávka…0,4 * 50 = 20 (mil Kč) Vysoká poptávka…0,6 * 70 = 42 (mil Kč) Hranaté uzly označují body, kde se provádí rozhodování, Kulaté uzly označují podněty a příležitosti, které rozhodování podmiňují. Podobně větve vycházející z hranatých uzlů vyjadřují alternativy. Větve vycházející z kulatých uzlů představují možné stavy charakteristik. Hranaté uzly označují body, kde se provádí rozhodování, Kulaté uzly označují podněty a příležitosti, které rozhodování podmiňují. Podobně větve vycházející z hranatých uzlů vyjadřují alternativy. Větve vycházející z kulatých uzlů představují možné stavy charakteristik. Odhadované výnosy [mil Kč] Pravděpodobnosti poptávky Rozhodovací strom je schematické znázornění alternativ dostupných rozhodovateli včetně jejich možných dopadů a pravděpodobností uskutečnitelnosti. Rozhodovací strom je schematické znázornění alternativ dostupných rozhodovateli včetně jejich možných dopadů a pravděpodobností uskutečnitelnosti. Posouzení rizika – rozhodovací stromy

41 Kdy vytvářet strategické scénáře Po provedení strategické analýzy Protože strategie and záměr organizace mohou doznat vlivem poznaných rizik změn; Správný okamžik zjistit, zda existující vize či poslání nevyžadují provést korekci; Jinak původní vize a poslání budou dále určovat, co má (či naopak nesmí) organizace dále projektovat. Tři fáze strategického modelování scénářů: 1.Analýza trendů a jejich dopadů na podnikatelské prostředí firmy. 2.Rozbor interaktivních dopadů uvnitř firmy. 3.Přizpůsobit strategické myšlení predikcím (intuitivní logika). Tři fáze strategického modelování scénářů: 1.Analýza trendů a jejich dopadů na podnikatelské prostředí firmy. 2.Rozbor interaktivních dopadů uvnitř firmy. 3.Přizpůsobit strategické myšlení predikcím (intuitivní logika).

42 Implementace podnikatelské strategie Korekce strategie Fáze IFáze IIFáze IIIFáze IV Analýza a výběr strategických scénářů strategických scénářů Analýza prostředí Formulace vize Future Industry Scenarios Future Industry Scenarios Future Industry Scenarios Budoucí varianty scénářů Definice podnikatelské činnosti Omezující faktory Externí analýza Interní analýza Identifikace strat. scénářů Cíle Strategie Vyhodnocení strat. scénářů Rizika Přínosy Akční plány Realizace akčních plánů Monitorování akčních plánů Future Industry Scenarios Future Industry Scenarios Future Industry Scenarios Vývoj akčních plánů Vize, cíle, strategie Klíčové implikace Strategické zaměření Strategické zaměření Řízení změn (vedení projektů) Komunikace, vzdělávání a transfer znalostí Strategický management rizik

43 Strategické scénáře Externí vlivy: Konkurenční prostředí; Rozvoj odvětví; Tržní vlivy; Ostatní příležitosti a hrozby; Externí vlivy: Konkurenční prostředí; Rozvoj odvětví; Tržní vlivy; Ostatní příležitosti a hrozby;Stakeholders: Mediální obraz organizaceStakeholders: Interní vlivy: Schopnosti managementu; Finanční situace; Řízení inovací a změn; Ostatní silné a slabé stránky; Interní vlivy: Schopnosti managementu; Finanční situace; Řízení inovací a změn; Ostatní silné a slabé stránky; Analýza scénářů z hlediska rizika SOUČASNÁ STRATEGIE Model optimálního stavu firmy Implementace zvolené varianty scénářů Vyhodnocení výstupů Konstrukce strategických scénářů

44 Vstupy Definice strategických scénářů Hlavní otázky, které by měly být zodpovězeny. Mapa Riziko / Přínosy pro strategické scénáře Analýza Výstup Riziko Přínosy Scénář 1 Scénář 3 Scénář 4 Scénář 2 Jaká jsou kriteria pro hodnocení strategických scénářů? Jak různé strategické scénáře ovlivní náš způsob podnikání (business model)? U kterých strategických scénářů jsme nejméně připraveni reagovat na dramatické změny? Jaké jsou klíčové kompetence potřebné k realizaci každého strategického scénáře na trhu? Za jakých podmínek a předpokladů může být vytčených cílů dosaženo? Je potřeba doplnit mezery pomocí fůzí nebo akvizic? Investujeme do růstu správné objemy prostředků? Jsou stanoveny růstové priority? Jaký je růstový potenciál organizace? Jaké jsou finanční a strategické dopady na současné podnikání? Jaká jsou kriteria pro hodnocení strategických scénářů? Jak různé strategické scénáře ovlivní náš způsob podnikání (business model)? U kterých strategických scénářů jsme nejméně připraveni reagovat na dramatické změny? Jaké jsou klíčové kompetence potřebné k realizaci každého strategického scénáře na trhu? Za jakých podmínek a předpokladů může být vytčených cílů dosaženo? Je potřeba doplnit mezery pomocí fůzí nebo akvizic? Investujeme do růstu správné objemy prostředků? Jsou stanoveny růstové priority? Jaký je růstový potenciál organizace? Jaké jsou finanční a strategické dopady na současné podnikání? Strategické scénáře obsahují: Cíle, strategie a iniciativy Implikace pro stávající podnikatelskou činnost. Kritické faktory úspěchu. Strategické scénáře obsahují: Cíle, strategie a iniciativy Implikace pro stávající podnikatelskou činnost. Kritické faktory úspěchu. B > C + R Rozhodování za rizika - vyhodnocování strategických scénářů

45 Riziko Přínosy Ničící hodnotu Riziko Přínosy Tvořící hodnotu Riziko Přínosy Konzervativní Riziko Přínosy Agresivní Portfoliové strategie

46 Risk Appetite 4 Návratnost (%) (průměrné ROCE) Rizikovost (%) (Variabilita ROCE=standardní odchylka) Risk Capacity Návratnost vyšší, než je obvykle pro dané riziko požadováno Návratnost nižší, než je obvykle pro dané riziko požadováno Tržní linie přijatelného rizika  Risk Appetite lze stanovit několika způsoby, například pomocí modelu CAPM.  Model CAPM umožňuje určit míru variability návratnosti, která je na trhu obvykle při určité míře návratnosti přijímána.  Srovnáním hodnot spočítaných pro společnost s hodnotami obvyklými na trhu je možné určit obvyklé riziko pro danou návratnost, nebo obvyklou návratnost pro zvolené riziko.  Na základě obdržených hodnot lze Risk Appetite vyjádřit dle vztahu: Risk Appetite = Variabilita ROCE * capital employed  Risk Capacity představuje maximální roční ztrátu, kterou je organizace schopna absorbovat.  Risk Appetite lze stanovit několika způsoby, například pomocí modelu CAPM.  Model CAPM umožňuje určit míru variability návratnosti, která je na trhu obvykle při určité míře návratnosti přijímána.  Srovnáním hodnot spočítaných pro společnost s hodnotami obvyklými na trhu je možné určit obvyklé riziko pro danou návratnost, nebo obvyklou návratnost pro zvolené riziko.  Na základě obdržených hodnot lze Risk Appetite vyjádřit dle vztahu: Risk Appetite = Variabilita ROCE * capital employed  Risk Capacity představuje maximální roční ztrátu, kterou je organizace schopna absorbovat. Stanovení Risk Appetite Firma 2 Firma 1 Firma 3 Risk Capacity objem rizika, který je firma ochotna při plnění svých cílů akceptovat limitní schopnost firmy riziko vstřebat bez závažných změn své pozice Akceptace rizika organizací

47 Scénář 4 Varianty scénářů 2 Scénář 5 Scénář 3 Varianty scénářů 3 Varianty scénářů 1 NízkéStřední Vysoké Nízké Střední Vysoké Scénář 1 Tvořící hodnotu Agresivní Konzervativní Scénář 6 Celkové přínosy Celkové riziko Scénář 2 Scénář 7Scénář 8 Scénář 9 Scénář 10 Mapa rizik / přínosů Risk Appetite Ničící hodnotu Organizace určí svou portfoliovou strategii na základě pozice stávajících podnikatelských aktivit, vzájemné korelace jednotlivých strategických scénářů a na základě stanoveného Risk Appetite. Portfolio scénářů pro výběr k implementaci

48 Mapa rizik / přínosů Risk Appetite Strategický směr Scénář 4 Varianty scénářů 2 Scénář 5 Scénář 3 Varianty scénářů 1 nízké střední vysoké Scénář 1 Scénář 6 Celkové přínosy Celkové riziko nízké střední vysoké Scénář 7 Varianty scénářů 3 Scénář 2 Scénář 8 Scénář 9 Scénář 10 Na základě určené strategie portfolia a Risk Appetite firmy mohou být vybrány strategické scénáře, které by firma měla sledovat. Jinak determinovaná možnost výběru

49 Retence rizik riziko se akceptuje, monitoruje, stanoví se vlastník, aktivně se proti němu nic nepodniká. Redukce rizik jedná se o metody snižující nepříznivé důsledky rizika, příkladem mohou být přijatá administrativní opatření, vytváření materiálových a finančních rezerv apod. Přenos rizik metody odstraňující příčinu vzniku rizik, jako například pojistné produkty, přenesení rizika na třetí osobu (diverzifikace), sdílení rizika (strategické aliance, joint-venture) apod. Vyhýbání se rizikům možností je zde danou aktivitu omezit nebo činnost ukončit, případně jí eliminovat hned v začátcích. 4“T“: TAKE TREAT TRANSFER TERMINATE4“T“: TAKE TREAT TRANSFER TERMINATE Strategie ošetřování rizik

50 Pravděpodobnost výskytu rizika Odhad dopadu rizika Vysokáhrozba Středníhrozba Nízkáhrozba 1.Nepatrná pravděpodobnost výskytu rizika (0% - 20%) – k události by mohlo dojít za velmi výjimečných okolností (je překvapivá). 2.Nepravděpodobný výskyt rizika (20% - 40%) – k události by mohlo dojít za určitých okolností (je připustitelná). 3.Pravděpodobný výskyt rizika (40% - 60%) – k události by mělo za jistých okolností dojít (je reálná). 4. Vysoká pravděpodobnost výskytu rizika (60% - 80%) – k události při předpokládaném vývoji dojde (je očekávatelná). 5. Jistý výskyt rizika (80% - 100%) – k události musí dojít (je jistá). 1.Bezvýznamný dopad rizika, řešení je v kompetenci nižšího managementu a zaměstnanců; 2 Malý dopad rizika, řešení je v kompetenci středního managementu; 3.Střední dopad rizika, řešení vyžaduje účast středního a vyššího vedení společnosti; 4. Velký dopad rizika, řešení je v kompetenci vrcholového vedení a správní rady; 5. Kritický dopad rizika, dopad rizika na společnost je závažný a trvalý. 1.Bezvýznamný dopad rizika, řešení je v kompetenci nižšího managementu a zaměstnanců; 2 Malý dopad rizika, řešení je v kompetenci středního managementu; 3.Střední dopad rizika, řešení vyžaduje účast středního a vyššího vedení společnosti; 4. Velký dopad rizika, řešení je v kompetenci vrcholového vedení a správní rady; 5. Kritický dopad rizika, dopad rizika na společnost je závažný a trvalý. Kvalitativní ohodnocení rizika Stanovení závažnosti rizik – volba strategie

51 Výběr vhodné strategie ošetření rizika Vysoká pravděpodobnost Nízká pravděpodobnost Těžký dopad / ztráta Vyhnut í se riziku, redukcePoji š těn í Lehký dopad / ztráta Retence a redukceRetence Všechna rizika ovšem nelze ošetřit podle uvedeného schématu. Například existují situace, které jsou spojeny s tak negativní (nepřijatelnou) událostí (např. u pracovních úrazů nebo ekologických katastrof), kdy se nelze rozhodovat na podkladě výše uvedeného zjednodušeného doporučení. Retence rizika je rovněž vyloučena tam, kde by došlo k porušení právních předpisů. V praxi řízení rizik je značný důraz kladen na poučení se z průběhu konkrétních již završených případů. Všechna rizika ovšem nelze ošetřit podle uvedeného schématu. Například existují situace, které jsou spojeny s tak negativní (nepřijatelnou) událostí (např. u pracovních úrazů nebo ekologických katastrof), kdy se nelze rozhodovat na podkladě výše uvedeného zjednodušeného doporučení. Retence rizika je rovněž vyloučena tam, kde by došlo k porušení právních předpisů. V praxi řízení rizik je značný důraz kladen na poučení se z průběhu konkrétních již završených případů.

52 Reaktivní Chybí podpora řízení ze strany představenstva i senior managementu; Pozornost věnována pouze vybraným typům rizik; Neúplné ošetření rozhodujících rizik; Chybí jednotný přístup k řízení rizik; Taktický Existuje podpora ze strany představenstva a senior managementu; Ustavení výboru pro řízení rizik; Provádí se pravidelně analýza rizik; Mapování předpokladů pro zavedení holistického řízení rizik; Strategický Je sestavováno portfolio rizik; Organizace má stanoven Risk Appetite; Provádí se analýza rizik a sestavuje se pravidelný reporting; Rizika jsou řízena a posuzována konzistentně v celé organizaci; Risk Management ovlivňuje výkonnostní metriky v organizaci; Přístupy uplatňované při řízení rizika

53 Taktické řízení rizik Strategické řízení rizik Reaktivní řízení rizik Taktické řízení rizik Portfolio rizik Velikost organizace Výběr vhodného přístupu je ovlivněn velikostí organizace

54 Struktury Výbor pro řízení rizik, Risk Manažer, výkonný tým pro zvládání rizik, controlling, audit; Řízení rizik je propojeno s řízením výkonnosti a motivací; Portfolio rizik Definované postupy identifikace a hodnocení rizik; Parametry hodnocení rizik; Risk Appetite; Měření a reporting Měřítka výkonnosti při řízení rizik schválené představenstvem; Early Warning Systém (kritické hodnoty měřítek - limity) Formalizovaný systém reportingu rizik; Optimalizace portfolia Provádění cost-benefit analýz; Alokace kapitálu s ohledem na rizika; Rezervy – konsoladace rizik; Současné trendy v řízení rizik organizace

55 Strategie firmy Firemní procesyHodnocení rizika Výběr a implementace postupů ošetření rizika Modifikace procesů Měření, monitorování rizika Vyhodnocení rizika Zvládnutí rizika RISK APPETITE Proces řízení rizika v organizaci

56 Představenstvo společnosti Risk Manager Výbor pro řízení rizik Vnitřní audit Controllingový útvar pro zvládání rizik v organizaci Controllingový útvar pro zvládání rizik v organizaci Útvary řízení rizika schvaluje strategii řízení rizik v rámci celkové strategie organizace parametrizuje konkrétní limity pro zvládání rizika a následně je předkládá ke schválení představenstvu. zajišťuje kontrolu existence systému řízení rizik, jeho funkčnosti a shody s normativními předpoklady. zabezpečují výkonné a operační řízení rizik uvnitř jednotlivých strukturálních celků Spolupracuje na vlastní implementaci systému řízení rizik koordinuje činností, které vycházejí z politiky Risk Managementu napříč společností. Zpracovává reportingy pro top management. Organizační schéma útvarů Risk Managementu

57 MinulostSoučasnost Odděleně prováděná identifikace a analýza jednotlivých rizik Tvorba rizikového portfolia Zaměření se na všechna rizika Zaměření se na klíčová rizika Snaha rizika eliminovatOptimalizace rizik relevantními přístupy na jejich zvládání Kolize požadavků na maximalizaci zisku při minimalizaci rizikovosti Tvorba strategií pro řízení rizika Neadresnost risk managementuUrčení odpovědností za management rizik Nekonzistentní měření dopadu rizikaStanovení metrik pro kvantifikaci rizik Nesledování vývojových trendůŘízený monitoring a reporting investor musí nabýt přesvědčení, že riziko, které svým investičním rozhodnutí m podstupuje, je vzhledem ke zhodnocení investice svého kapitálu přijatelné. Vývoj Risk Managementu

58 Analýza scénářů RIZIKA TRENDY Korekce vize, sestavení strategických scénářů Výběr optimální strategie Doporučení Dlouhodobý plán Dlouhodobé cíle Strategický plán Klíčové ukazatele výkonnosti (KPI) Podnikatelský plán Analýza prostředí Externí analýza analýza makroprostředí analýza mezoprostředí (EFE) Interní analýza analýza mikroprostředí (IFE) 1. Jaká je současná situace organizace? 2. Kam má organizace směřovat? 3. Jak se tam dostane? Funkční postup strategického plánování:

59 Strategický plánovací proces Operační plánování Implementace Kontrola & hodnocení Strategický management Strategické myšlení je hnacím motorem procesů Analýza rizik poskytuje informace, které jsou pro proces nezbytné Procesy Kontrola Risk management – operační složka SM


Stáhnout ppt "INOVAČNÍ STRATEGIE INOVAČNÍ STRATEGIE – definice inovací Technologickými inovacemi rozumíme nové produkty a procesy a významné technologické změny produktů."

Podobné prezentace


Reklamy Google