Prezentace se nahrává, počkejte prosím

Prezentace se nahrává, počkejte prosím

Vývoj produktů a řízení segmentů Přednáška 6 Vysoká škola finanční a správní, o.p.s. Katedra bankovnictví a pojišťovnictví telefon: 210 088 830 Bořivoj.

Podobné prezentace


Prezentace na téma: "Vývoj produktů a řízení segmentů Přednáška 6 Vysoká škola finanční a správní, o.p.s. Katedra bankovnictví a pojišťovnictví telefon: 210 088 830 Bořivoj."— Transkript prezentace:

1 Vývoj produktů a řízení segmentů Přednáška 6 Vysoká škola finanční a správní, o.p.s. Katedra bankovnictví a pojišťovnictví telefon: Bořivoj Pražák – UČO 5947 Ekonomika a řízení bank a poskytovatelů investičních služeb letní semestr 2011

2 2  Inovace je změna – zavedení nové přístupu v myšlení, ve výrobě, v organizaci nebo procesech  Klasická definice inovace pochází od Josepha Schumpetera, který z ekonomického hlediska uvažuje o pěti typech inovací:  Uvedení nového produktu – druhu zboží na trh  Zavedení nového výrobního postupu  Otevření nového trhu  Využívání nového zdroje  Zavedení nové organizace  Inovace je považována za jednu z hlavních hybných sil rozvoje  Využití inovace musí přinášet zvýšenou tvorbu hodnoty pro příslušné zájmové skupiny  Ne všechno nové je inovace  Inovace musí být měřitelná, nejlépe pomocí ekonomických ukazatelů Inovace Inovace – Úvod Inovace na rozdíl od vynálezu se vyznačují tím, že znamenají praktickou aplikaci nových myšlenek, postupů a procesů do reálného podnikatelského prostředí

3 3 Příklad Produkty banky je nutné permanentně sledovat a vyhodnocovat jednak z vnějšího pohledu vůči klientům a konkurenci, jednak z hlediska ziskovosti pro banku Řízení produktů – Hodnocení portfolia produktů klíčové procesy společnosti Portfolio produktů banky Benchmarking „nejlepší postupy“ ziskovost rozdílová analýza vyhodnocení produkty beze změny vnější pohled vnitřní pohled produkty ke zefektivnění produkty ke zatraktivnění produkty ke stažení z trhu

4 4 Vyhodnocení produktůVolba postupu Výsledky hodnocení produktů jsou využity pro volbu dalšího postupu pro zvýšení jejich atraktivnosti pro klienty a ziskovosti pro banku D B C A Klasifikace Strategické produkty Postup Podpora prodeje Růst Perspektivní produkty Neatraktivní produkty Ztrátové a neatraktivní produkty Reengineering Zefektivnění, úspora nákladů Redesign Zvýšení atraktivnosti C D Vytváří hodnotu pro klienty Snižuje hodnotu pro klienty Vytváří hodnotu pro akcionáře Snižuje hodnotu pro akcionáře A B Redesign / reengineering Stažení z trhu Řízení produktů – Hodnocení portfolia produktů

5 5 Analýza ziskovosti produktůZjištění a vyhodnocení tendence rozšiřovat nabídku produktů má negativní dopad do nákladů rozšiřování produktového portfolia nemusí mít pozitivní odezvu ani u klientů, protože se nedovedou dobře orientovat v příliš rozsáhlé nabídce produktů zisková je jen menší částí portfolia produktů, portfolio je nutno optimalizovat při hodnocení výkonnosti produktů posuzujeme 5 faktorů: –soulad se strategií banky –akceptování klientem –akceptování prodejními kanály –ziskovost pro banku –výkonnost produktu Analýza ziskovosti produktů poskytuje informace pro další optimalizaci produktového portfolia banky 0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%100% produkty Objem zisku Řízení produktů – Hodnocení portfolia produktů

6 6 Vývoj nových produktů v portfoliu banky vyžaduje důkladné analýzy potřeb klientů a musí se také opírat o požadavky klientů Přístup k vývoji produktů Produkty banky jsou velice abstraktní I když zákazník se umí vyjádřit k existující nabídce produktů, je pro něj obvykle obtížné dostatečně jasně formulovat požadavky na to, co mu chybí, takže nemůže být tím, kdo vyvine nový produkt Klient nemůže sám navrhovat nový produkt, Pokud se při vývoji produktů příliš soustředímě na požadavky zákazníka, výsledek může neatraktivní a neefektivní produkt Zaměřme se na analýzu života a potřeb klientů a sami navrhněme nové produkty, které si ale necháme našimi klienty posoudit If I had asked customers what they wanted, they would have told me they want a faster horse. Henry Ford Řízení produktů – Přístup k vývoji nových produktů

7 7 Vývoj nových produktů v portfoliu banky vyžaduje důkladné analýzy nejen požadavků zákazníků a i jejich ziskovost Ziskovost zákazníka Řízení produktů – Přístup k vývoji nových produktů DLOUHODOBÁ ZISKOVOST TRŽNÍ PODÍL/ NIŽŠÍ NÁKLADY SPOKOJENOST ZÁKAZNÍKŮ OČEKÁVÁNÍ ZÁKAZNÍKŮ OPĚTOVNÁ VŮLE NAKOUPIT UDRŽENÍ ZÁKAZNÍKA LOAJALITA DOPORUČENÍ JINÝM NOVÉ OBCHODNÍ PŘÍPADY PODPORA SLUŽBAMI KVALITA VÝROBKŮ NÁKLADY

8 8 Významným hlediskem při řízení produktového portfolia je hodnocení spokojenosti zákazníků Řízení produktů – Přístup k vývoji nových produktů

9 9 Strategie Podnikatelská strategie banky může být popsána jako KPK kostka popisující základní tři dimenze podnikání = klient x produkt x kanál Produkty Kanály Klienti Inovace – Vstup na nový trh

10 10 Ohodnocení Inovace – Vstup na nový trh Při vstupu na nový trh je nutné hodnotit jeho obtížnost pro jednotlivé produkty ve srovnání s potenciálem jejich výnosovosti Products Current accounts Deposit products Loans Bonds Advisory Direct banking Product bundles lowhigh low high Revenue Potential Easy to expand Current accountsDeposit products Loans Bonds Advisory Direct banking Product bundles Priority I Priority II

11 11 Cílem segmentace je rozdělit trh na homogenní cílové zákaznické skupiny a vyvinout pro ně optimální způsob obsluhy terminologie segmentace -trh -segmenty trhu -cílové segmenty/subsegmenty -zákaznické skupiny -cílové zákaznické skupiny/podskupiny segmentace je obecně založena na: - analýze ziskovosti klientů pro banku - charakteristickém chování klientů během jeho životního cyklu - ekonomických ukazatelích charakteristických pro klienty Segmentace klientů Segmentovat klienty znamená pochopit je a porozumět jejich potřebám – pyramida potřeb v průběhu životního cyklu klienta

12 12 Segmentace např. fyzických osob poukazuje na specifické finanční produkty a služby, které závisejí na majetkových poměrech klienta a fázích jeho životního cyklu potřeby klientů se od začátku ekonomické transformace velmi dynamicky mění s tendencí přibližovat se obvyklému modelu významný vliv má postup deregulace a rozvoj relevantních trhů potřeby klienta ve stejných fázích životního cyklu závisejí na jeho sociálních poměrech obecné modely potřeb je nutno specificky upravit podle konkrétní situace klientů a podmínek na trhu nejvyšší příjmové skupiny klientů se vymykají obvyklým modelům a jejich potřeby finančních služeb jsou zásadně odlišné od ostatních subsegmentů trhu pro uspokojení klientů je nutno optimálně nastavit zejména: -balíčky produktů a služeb (obsah a provázanost) -cenovou politiku -způsob obsluhy a distribuce klienti se stávají informovanějšími, citlivějšími na cenu, nevěrnějšími, náročnějšími a kritičtějšími, technicky vzdělanějšími Segmentace klientů Slabinou klasické segmentace je nemožnost vtěsnat všechny klienty do jediného systému „škatulek“ – zavádění logické metody „fuzzy“ s neostrými segmenty – klient patří do několika segmentů

13 13 Segmentace pomůže nalézt odpovědi na otázky týkající se jednotlivých segmentů trhu, aby bylo možno nastavit vůči nim správnou strategii Občané -Který subsegment je pro banku nejpřínosnější? Obsluha kterých klientů je pro banku ztrátová? -Jak může banka udržet stávající zákazníky? -Jaké jsou hlavní charakteristiky těchto zákazníků? -Jaké produkty a služby preferují? Právnické osoby -Kdo jsou nejzajímavější klienti ? -Jaké jsou jejich hlavní charakteristiky? -Kteří současní klienti banky jsou “spolehliví”? Jaké jsou jejich hlavní charakteristiky? -Jaké preferují distribuční kanály Finanční trhy -Jaké jsou hlavní charakteristiky klientů využívajících služeb na FT? -Jaký je segment finančních institucí v Bance X? -Vyplatí se obchodovat s klienty na FT? Segmentace klientů Obecně platí, že většina zisku je vytvářena jen relativně malým procentem zákazníků Paretovo pravidlo 8O/20

14 14 Základní segmentace se zpravidla provádí ve formě projektu, během kterého je rovněž nastaven způsob údržby a dalšího rozvoje systému segmentace Postup segmentace sběr klientských dat – data o všech klientech a všech produktech, které konzumují vytvoření komplexní klientské databáze – dočasně anebo se jako základ pro robustní klientskou databázi analýza dat -setřídění dat, hledání korelací a logických množin (podrobněji popsáno na další straně) -výpočet ziskovosti, přiřazení výnosů a nákladů jednotlivým klientům vyhodnocení dat, provedení segmentace rozčlenění stávajících klientů banky primárně podle ziskovosti a podle demografických znaků analýza potenciálních klientů, segmentace podle demografických znaků navržení rámcových obchodních strategií vůči základním segmentům a subsegmentům produkty, cenové strategie, odbytové kanály, personální obsluha návrh dalších kroků pro udržování a rozvoj segmentace Pro klientsky orientovanou banku je systematický přístup k segmentaci jedním ze základních pilířů podnikatelské činnosti

15 15 Segmentace je východiskem pro nastavení specifických obchodních strategií pro jednotlivé cílové segmenty trhu – příklad segmentu podnikatelských subjektů střední a velké společnosti - strategie silné expanze - obsluha na ústředí -obsluha v divizi Corporate clients -komplexní obsluha pro největší klienty, CRM pro ostatní -optimalizovat obchodní proces -vytvořit na míru šité produkty a přizpůsobit ceny menší společnosti - strategie střední expanze - obsluha na pobočkách -diferencovat obsluhu podle ziskovosti klientů -zavést pozici „account manager“ pro „klíčové“ klienty -zavést balíčky produktů -zvýšit cross selling masový trh - neutrální strategie udržení pozice - obsluha na pobočkách -obsluhovat „produktově“ - prodej standardních produktů a služeb -zaměřit se na ziskové klienty -automatizovat a standardizovat obsluhu Obchodní strategie Pro nastavení strategií k jednotlivým segmentům neexistuje univerzální návod, protože zde se banky musí snažit o odlišení se od konkurence

16 16 Segmentace klientů je odvozena od poptávky klientů a jejich potenciálu pro banku, nikoliv podle současných finančních ukazatelů Poptávka klienta je řídícím aspektem pro segmentaci, nikoliv současný stav účtu a obrat -Definovat odstupňované kategorie poptávky klientů, jejich požadavků a podmínek jejich podnikatelských aktivit -Definovat kritéria, podle kterých se bude řídit zařazování klientů do segmentů Segmentace klientů musí být uplatňována jednotně, aby byly segmentům poskytovány odpovídající služby ve shodě s jejich potřebami a možnostmi banky -Definovat celobankovní kritéria pro segmentaci odpovídající požadavkům segmentů -Definovat celobankovní jednotné nastavení rozsahu a způsobu péče o klienty pro každý segment Zavést systém přehodnocování zařazení klienta do segmentů podle vývoje jeho potenciálu -Průběžné monitorování klientské základny pro identifikaci požadavků na změny -Změnu zařazení do segmentu realizovat úpravou nabídky produktů, nikoliv formálním aktem -Vyvinout a aplikovat koncept diferencovaných služeb pro jednotlivé segmenty ve shodě s jejich požadavky a potenciálem Segmentace Možný způsob nastavení segmentace

17 17 SME tvoří svým počtem a objemem stabilní základnu ekonomiky, i když z hlediska lokality a odvětví může docházet k určitým změnám Klienti segmentu SME tvoří až 90 % počtu klientů Segment SME je stabilní součástí klientské základny vyznačující se -Tvorbou lokálních pracovních příležitostí -Vysokou mírou inovací a investic představující potřebu financování -Vysokou flexibilitou a schopností přizpůsobovat se podmínkám na trhu -Rozšiřující se poptávkou po produktech a službách -Sílícími konkurenčními tlaky ostatních bank a finančních institucí -Rostoucími požadavky na dostupnost a úroveň obsluhy -Zvyšujícím se důrazem na elektronické distribuční kanály -Potřebou komplexnější podpory a poradenství -Vyšší stabilitou a mírou růstu podnikatelských aktivit -Zvyšující se předvídatelností dalšího rozvoje -Nižší mírou podnikatelských rizik a růstem úvěruschopnosti -Nejednotným vymezením z hlediska parametrů pro segmentaci Segment SME SME jako významný segment

18 18 Z pohledu stanovení hodnoty klienta pro banku je rozhodujícími faktory potenciál klienta a jeho stávající ekonomická aktivita Segment SME - rozdělení Klientská segmentace pro SME vysoký nízký vysoký Potenciál Výnosy „Jistoty"„Výzvy" „Přísliby"„Hvězdy" Ilustrativní příklad segmentů

19 19 Rostoucí význam SME a zvyšující se konkurence vede k zavádění náročnějších forem obsluhy – KAM (Key Account Management) Zlaté pravidlo řízení vztahů s klienty: „Kontakty s klientem musí být zaznamenávány a vyhodnocovány“ Každý podstatný kontakt se stávajícím nebo potenciálním klientem (jednání, schůzka, telefonní rozhovor, korespondence, …), i když není předem připraven, musí být dokumentován a vyhodnocen předepsanou strukturovanou metodou. Specifické lokální požadavky trhu pro všechny segmenty -Klient chce být obsloužen z jednoho místa -Klient očekává na straně banky vysokou expertízu a zkušenost -Klient požaduje přístup ke střednímu a vyššímu managementu -Klient nechce ztrácet čas cestou do banky – požaduje elektronické bankovnictví nebo očekává, že pro klíčová jednání bude navštíven -Předpokladem úspěchu banky je odpovídající lokální pokrytí trhu prodejní sítí Segment SME Zásady obsluhy SME

20 20 Nastavení konceptu odstupňovaných služeb pro jednotlivé segmenty a regiony musí být vyvinuto na základě expertního posouzení požadavků Přístup k segmentu – Koncept odstupňovaných služeb Bránit existující vztah Využít stávající vztah s klientem pro využití nových obchodních příležitostí v předstihu před konkurencí, předvídat klientovy potřeby (up- & cross-sell) Podporovat klienta v dosažení očekávaného potenciálu Relationship Management Marketing Pro „Hvězdy" se plánování, příprava a vyhodnocování dělá s týmem specialistů Aplikuje se systém limitů, jednání s klientem podle potřeby a příležitosti Hodnocení spokojenosti klienta a kontrolní hodnocení zajišťuje vyšší management „Hvězdy" jsou nejcennější klienti – každý krok vůči nim je výsledkem přípravy a projednání v týmu „Hvězdy" očekávají vysokou flexibilitu nabídky a individualizace Banka musí pružně reagovat na podněty a stížnosti klienta Banka aktivně informuje o inovacích produktů s cílem maximálně vytěžit potenciál „Hvězdy" jsou sledovány na úrovni místního top managementu. Měly by mít pocit, že jsou oceňovány a těší se vážnosti např. formou sociálních vztahů a kontaktů Reprezentant klienta je v seznamu pro osobní dárky, blahopřání (narozeniny, Vánoce), pozvání na firemní akce apod. Poslání služeb Produkty a nabídka Profil „Hvězdy" Domácí trh Stávající tržby ve výši xxx Kč Potenciál růstu předpokládá překročení stávajících tržeb o pp % příklad

21 21 Pro nalezení kompromisu mezi potřebou klientů a efektivností obsluhy pro banku se používají balíčky produktů Cíl: Pomocí balíčků produktů zlepšit -Penetraci klientského segmentu -Účinnost marketingu -Udržení poptávky klientů Shluky klientů podle jejich potřeb (clusters) -Shluky v rámci klientských segmentů -Pro celý segment -Pro části segmentu s možností překrývání Produkty na míru a kombinace produktů pro zajištění zájmu shluků klientů a jejich nabídku vhodnou cestou (analýza nebo předjímání vývoje potřeb klientů) Příklady – účty se speciálními funkcemi, úvěry, platební prostředky, pojištění, akreditivy,...) Přístup k segmentu SME – balíčky produktů Možný přístup pro definování balíčků produktů

22 22 Součástí přístupu k segmentu je i nastavení způsobu komunikace s klienty pomocí elektronických distribučních kanálů (EDC) Definovat stávající portfolio produktů a služeb určených pro segment Vyvinout marketingový přístup a systém pobídek pro klienty Nastavit odpovídající mix distribučních kanálů Promítnout novou strategii distribuce s využitím EDC do systému obsluhy, odpovědností a měření výkonnosti Přístup k segmentu SME – strategie elektronických distribučních kanálů Zvýšení dostupnosti banky pomocí EDC

23 23 Příklad Obchodní model využívání distribučních kanálů popisuje předpokládané rozložení aktivit mezi pobočkovou síť a EDC Internet GSMCall centrumIVR Pobočky Vybrané distribuční kanály banky Čas Aktivita A Aktivita B Aktivita C Aktivita A Aktivita B Aktivita C Aktivita A Aktivita B Aktivita C 0% 1-25% 26-50% 51-75% % Aktivity Projekt EDC – Obchodní model

24 24  sestavení obchodního modelu  identifikace příležitostí  stanovení variantních scénářů využívání EDC  shromáždění a ověření dat  doplnění a náhrada chybějících dat  propočty parametrů a koeficientů  výpočet návratnosti  vyhodnocení variantních scénářů  analýza rizik  citlivostní analýza  optimalizace modelu návratnosti  doporučení ke zlepšení obchodního modelu  stanovení obchodních a finančních cílů  návrh opatření k dosažení cílů 1.Etapa Identifikacepříležitostí 2. Etapa Kvantifikace 3. Etapa Optimalizacemodelu Projekt EDC – Etapy projektu

25 25 Rozhodující zdroj příjmů pro dosažení ekonomické návratnosti investic do EDC je v oblastech: generování příjmů, úspora nákladů a realizace nehmotných přínosů Generování příjmů -výnosy ze zvýšeného prodeje produktů v EDC ve srovnání s pobočkovou sítí -prodej nových produktů / cross-selling -poskytování nových služeb finančního a nefinančního charakteru Úspora nákladů -řízený přesun bankovních operací z poboček do levnějších EDC -marže produktů prodaných prostřednictvím EDC -snížení nákladů na reklamu a komunikaci s klienty -zvýšená retence a loajalita klientů -snížení nákladů na podporu klientů -snížení nákladů na administrativní podporu činnosti Nehmotné přínosy -kvalita procesu obsluhy a prodeje služeb -cílený marketing -uspokojení zaměstnanců Projekt EDC – Identifikace příležitostí


Stáhnout ppt "Vývoj produktů a řízení segmentů Přednáška 6 Vysoká škola finanční a správní, o.p.s. Katedra bankovnictví a pojišťovnictví telefon: 210 088 830 Bořivoj."

Podobné prezentace


Reklamy Google