Prezentace se nahrává, počkejte prosím

Prezentace se nahrává, počkejte prosím

Měření výkonnosti podniku. Proč měřit?  V posledních deseti letech minulého století dochází ve všech oblastech podnikání k dramatickým změnám vyvolaným.

Podobné prezentace


Prezentace na téma: "Měření výkonnosti podniku. Proč měřit?  V posledních deseti letech minulého století dochází ve všech oblastech podnikání k dramatickým změnám vyvolaným."— Transkript prezentace:

1 Měření výkonnosti podniku

2 Proč měřit?  V posledních deseti letech minulého století dochází ve všech oblastech podnikání k dramatickým změnám vyvolaným zejména následujícími příčinami: nástup nových technologií a jejich okamžitá penetrace v tržním prostředí, rostoucí nasycenost trhu a jeho změny od trhu dodavatele k trhu zákazníka, diskontinuita ekonomického rozvoje, růst konkurence, globalizace světové ekonomiky.

3 Alenka v říši divů "Můžeš mi říci, jakou cestou bych odtud měla jít?„ "To závisí na tom, kam se chceš dostat." "Je mi celkem jedno kam." "V tom případě je jedno, kudy půjdeš."

4 Jak má vypadat podniková strategie? Úspěšný systém tvorby a údržby podnikových strategií je založený na následujících předpokladech:  podniková strategie je tvořena vizí a misí podniku, na které je navázána provázaná soustava měřitelných finančních i nefinančních cílů, dílčích strategií a procesů jejich měření a aktualizace,  podniková strategie slouží jako dynamická komunikační platforma mezi vedením podniku a jeho zaměstnanci, akcionáři a dalšími subjekty a je navržena tak, aby podporovala uspokojení jejich potřeb,  podniková strategie obsahuje nástroje strategického měření (viz dále), které v pravidelných intervalech umožňují vyhodnotit, zda je v podniku správně naplňována (postupuje se k zadaným cílům), a zejména to, zda je vůbec správná (zda jsou zadané cíle stále platné),  podniková strategie je "živý systém", který se kontinuálně mění na základě změn v okolí i uvnitř podniku.

5 Jak se měří? Všechny systémy měření mají následující společné znaky:  podnik je měřen z určitých perspektiv (např. finanční, zákaznická, dodavatelská atd.) a na obvykle několika úrovních (podnik jako celek, jednotlivé oblasti podnikání, funkční oblasti podniku, procesy atd.),  každá perspektiva je měřena prostřednictvím určité skupiny ukazatelů,  mezi hodnotami ukazatelů v jednotlivých perspektivách lze vysledovat určité závislosti,  pro jednotlivé ukazatele jsou stanoveny cílové hodnoty, které vycházejí z podnikové strategie,  systém měření je postaven tak, že v jednotlivých perspektivách zahrnuje pohledy a v jednotlivých cílových hodnotách zahrnuje přání či požadavky zainteresovaných subjektů (Stakeholders)– např. vlastníků, zákazníků, zaměstnanců, dodavatelů, regulátorů trhu,  prostřednictvím systému měření je dekomponována vize a mise podniku do jednotlivých úrovní řízení a do jednotlivých dílčích strategií.

6 Perspektivy BSC  finanční perspektiva – nastavení finančních cílů podniku a ukazatelů jejich naplňování. Obvykle se váže k ziskovosti podniku a je měřena například prostřednictvím SVA, ROI apod.  zákaznická perspektiva – zahrnuje několik základních ukazatelů, jako jsou spokojenost, loajalita zákazníka, ziskovost stávajících zákazníků, ziskovost nových zákazníků.  perspektiva interních procesů – v této perspektivě jsou měřeny interní procesy (zejména objem jejich výstupů a efektivita jejich vykonávání), které mají kritický význam pro spokojenost zákazníka a tak ovlivňují finanční cíle podniku.  perspektiva učení se a růstu – za hlavní cíl se v této perspektivě považují kvalifikovaní a motivovaní zaměstnanci. V této perspektivě jsou definovány ukazatele a cíle ve třech základních oblastech: motivace, kvalifikace, kvalita a funkčnost systému řízení (efektivní vnitřní komunikace).

7 Perspektivy BSC

8 Ukazatelé BSC  V jednom BSC by mělo být v rámci zajištění dostatečné přehlednosti a míry detailu uvedeno celkem cca 15 – 20 cílů a jim připojených ukazatelů.  V rámci podniku jsou podnikové cíle postupně dekomponovány do BSC na jednotlivých úrovní řízení (a jednotlivých funkčních oblastí). Autoři BSC předpokládají dokonce dekompozici podnikových cílů až do úrovně individuálních BSC konkrétních zaměstnanců.  Jednotlivé BSC jsou prezentovány obvykle ve formě "řídícího panelu"

9 Ukazatelé BSC

10 Strategické mapy v BSC

11 Business Excellence (EFQM)  EFQM (název je zkratkou tvůrce – European Foundation For Quality Management) je „Evropskou“, rozšířenou obdobou metodiky M. Baldridge, oblíbené především v USA. Na jeho základě se hodnotí a uděluje prestižní Evropská cena „Business Excellence“ (dříve Evropská cena za jakost).  Dne byl v Ženevě v rámci pravidelné EFQM Learning Edge Conference představen inovovaný systém EFQM, který aplikuje všechny podstatné zásady a principy TQM. Oficiální název tohoto systému je "The EFQM Excellence Model".

12 Business Excellence (EFQM)  Model má 9 hlavních kritérií s různou váhou. Na základě dobře definovaných výsledků těchto kriterií je udělována žadatelům "Evropská cena za jakost". Model je však zaměřen zejména k: k procesům tzv. samohodnocení, kdy je tento model porovnávací základnou pro odhalování silných stránek a zejména příležitostí ke zlepšování podniků (může být např. výhodně uplatněn i jako nástroj mezipodnikového porovnávání), k oceňování těch podniků, které při aplikaci tohoto modelu dosahují dlouhodobě nejlepších výsledků tzv. Evropská cenou „Business Excellence“, jako nástroj inspirace pro podniky, které hledají odpověď na důležitou otázku směrů dalšího rozvoje a zdokonalování systémů managementu.

13 Business Excellence (EFQM) Vedení 10% Procesy 14% Klíčové výsledky výkonno sti 15% Lidé 9% Politika& Strategie 8% Partnerství & Zdroje 9% Výsledky práce s lidmi 9% Výsledky práce se zákazníky 20% Výsledky vlivu na společnost 6% Předpoklady 50%Výsledky 50% Inovace a vzdělávání

14 Performance Prism (PP)  Systém Performance Prism vznikl jako reakce na nedostatky současných systémů strategického měření, jako akademická iniciativa na Cranfield School of Management v roce  Jeho základní myšlenkou je systém strategického měření prezentovaný ve formě třídimenzionálního modelu – hranolu PP

15 Performance Prism (PP)

16  spokojenost zainteresovaných – kdo jsou klíčoví zainteresovaní (Stakeholders) a co vlastně chtějí? Zde jde o nový koncept, který systém PP přináší, protože rozlišuje celou řadu zainteresovaných subjektů, které mají svoje zájmy na fungování podniku (každý ze svého hlediska). Pokud jejich zájmy nebudou uspokojeny, nebude podnik ideálně fungovat. PP definuje základní skupiny zainteresovaných subjektů (a k nim připojené ukazatele jejich spokojenosti) jako: zákazníci a distributoři, zaměstnanci, dodavatelé, regulátoři a společnost, investoři,  strategie – jaké strategie musí být aplikovány, aby byly zúčastněné subjekty spokojeny? PP definuje základní typy strategií a zejména ukazatele jejich efektivnosti. Každá strategie by měla být navázána na určité aspekty spokojenosti zainteresovaných subjektů,

17 Performance Prism (PP)  procesy – jaké procesy musí být použity, modifikovány nebo vytvořeny, aby bylo možné uskutečnit definované strategie? PP definuje ukazatele efektivnosti použitelné pro jednotlivé typy procesů v podniku (např. řízení finančních operací, řízení lidských zdrojů apod.) Podnikové procesy musí podporovat zvolené strategie a musí reagovat na jejich změny,  schopnosti – jaké schopnosti a znalosti jsou potřeba k tomu, aby bylo možné efektivně provádět a zlepšovat podnikové procesy? Bez potřebných znalostí může i ten sebelépe navržený proces být nefunkční. Ukazatele pro měření schopností jsou navrženy v oblastech infrastruktury, personálu, technologie a pracovních postupů,  příspěvek zainteresovaných – jaký příspěvek je požadován od zainteresovaných subjektů k tomu, aby bylo možné udržovat a rozvíjet tyto schopnosti? PP zde vychází ze základního principu, že pokud zainteresované subjekty od podniku něco požadují, musí do něj také něco vložit. Ukazatele v této oblasti jsou rozděleny do skupin podle jednotlivých zainteresovaných subjektů.

18 Performance Prism (PP)  procesy – jaké procesy musí být použity, modifikovány nebo vytvořeny, aby bylo možné uskutečnit definované strategie? PP definuje ukazatele efektivnosti použitelné pro jednotlivé typy procesů v podniku (např. řízení finančních operací, řízení lidských zdrojů apod.) Podnikové procesy musí podporovat zvolené strategie a musí reagovat na jejich změny,  schopnosti – jaké schopnosti a znalosti jsou potřeba k tomu, aby bylo možné efektivně provádět a zlepšovat podnikové procesy? Bez potřebných znalostí může i ten sebelépe navržený proces být nefunkční. Ukazatele pro měření schopností jsou navrženy v oblastech infrastruktury, personálu, technologie a pracovních postupů,  příspěvek zainteresovaných – jaký příspěvek je požadován od zainteresovaných subjektů k tomu, aby bylo možné udržovat a rozvíjet tyto schopnosti? PP zde vychází ze základního principu, že pokud zainteresované subjekty od podniku něco požadují, musí do něj také něco vložit. Ukazatele v této oblasti jsou rozděleny do skupin podle jednotlivých zainteresovaných subjektů.

19 Závěr (PP)  Znakem moderních systémů strategického měření používaných v současné době by mělo být: podnik je měřen z určitých perspektiv (např. finanční, zákaznická, dodavatelská atd.) a obvykle na několika úrovních (podnik jako celek, jednotlivé oblasti podnikání, funkční oblasti podniku, procesy atd.), každá perspektiva je měřena prostřednictvím určité skupiny ukazatelů, mezi hodnotami ukazatelů v jednotlivých perspektivách lze vysledovat určité závislosti, pro jednotlivé ukazatele jsou stanoveny cílové hodnoty, které vycházejí z podnikové strategie, systém měření je postaven tak, že v jednotlivých perspektivách zahrnuje pohledy a v jednotlivých cílových hodnotách zahrnuje přání či požadavky zainteresovaných subjektů (Stakeholders) – např. vlastníků, zákazníků, zaměstnanců, dodavatelů, regulátorů trhu, prostřednictvím systému měření je dekomponována vize a mise podniku do jednotlivých úrovní řízení a do jednotlivých dílčích strategií.

20 Aplikační oblasti BI

21 Aplikační oblasti  Finance  Marketing  Výroba  Logistika  Řízení vztahů s dodavateli  Lidské zdroje  Informatika  Corporate Performance Management  Web Analytics  Customer Intelligence

22 Finance  finanční plánování a prognózování  finanční výkaznictví a konsolidace  analýzy nákladů a ziskovosti  řízení rizika  finanční optimalizace

23 Marketing  analýza portfolia produktů a služeb  klasifikace a segmentace zákazníků  proces správy marketingových kampaní (Campaign management) plánování a analýza dopadu marketingových kampaní analýza marketingových nákladů

24 Výroba  plánování a monitorování klíčových ukazatelů  analýzy a plánování trendů založené na historických datech  podpora nástrojů automatizovaného řízení výrobního procesu  řízení rizika  finanční optimalizace

25 Logistika  analýza efektivnosti dopravců  analýza dopravních nákladů  kapacitní plánování  analýza doby dodávky  analýzy důvodu problémů a reklamací

26 Řízení vztahů s dodavateli  analýzy nákupu  hodnocení a výběr dodavatelů  stanovení strategie nákupu

27 Lidské zdroje  analýza pracovní síly  analýza nákladů pracovní síly  výběr a motivace zaměstnanců

28 Informatika  sledování a analýza zdrojů IS/ICT  sledování a analýza poskytovaných služeb  řízení bezpečnosti a rizik

29 Corporate Performance Management  Implementaci a monitoring strategie.  Kombinuje balanced scorecard, economic value added či activity based management (ABM), ukazatele používané v těchto metodikách, procesy a systémy, které jsou technologickým řešením, a toto všechno integruje do jednoho celopodnikového řídícího systému.  Činnosti procesu CPM obvykle zahrnují: vytvoření či úpravu podnikové strategie, rozpad (rozdělení) strategie do operačních cílů a nastavení cílových hodnot sledovaných ukazatelů, komunikaci cílů dovnitř společnosti, operační plánování, monitorování plnění cílů, analýzu plnění cílů, stanovení předpovědí a plánů na další období.

30 Web Analytics  základní ukazatele  chování návštěvníků  analýza webového kanálu

31 Customer Intelligence  operativní CRM – je orientované na zefektivnění klíčových procesů „kolem“ zákazníka, zejména front office úloh, zahrnuje: automatizaci obchodních procesů (SFA - Sales Force Automation), podporu marketingu (MFA – Marketing Force Automation)  kooperativní (kontaktní) CRM – jedná se o systémy zaměřené na zachycení komunikace mezi společností a jejími zákazníky. Kooperativní CRM zajišťují zejména: podporu zákaznických (kontaktních) center, podporu servisu,  analytické CRM – zahrnující již agregace a aplikace znalostí o zákazníkovi, aplikace „business a customer intelligence“ a rovněž speciální CRM analytické aplikace na bázi datových skladů a dolování dat. V rámci analytického CRM se provádějí zejména následující aktivity: segmentace zákazníků, analýza marketingových kampaní, predikce chování zákazníků, personalizace. základní ukazatele

32 Customer Intelligence  CI se chápe jako komplexní využití technologických možností BI a datových zdrojů v řízení vztahů podniku se zákazníky, tj. s realizací integrace s CRM,  CI se primárně orientuje na shromažďování a analýzy dat z interakcí se zákazníkem a využívá přitom procesy a zdroje, které jsou součástí CRM (záznamy z obchodních kontaktů, dokumentace kontaktních center apod.),  obdobně jako v případě CRM, musí být i součástí řešení CI nastavení řídících a obchodních procesů respektujících principy CI a záměry jeho uplatnění v řízení podniku,  CI rozšiřuje běžně aplikované zákaznické analýzy o analýzy opírající se o nové zdroje dat – data z e_business aplikací, podnikových portálů, zachycení tzv. „click stream“, tj. přístupy a postupy využití funkcí web aplikací zákazníkem,

33 Customer Intelligence


Stáhnout ppt "Měření výkonnosti podniku. Proč měřit?  V posledních deseti letech minulého století dochází ve všech oblastech podnikání k dramatickým změnám vyvolaným."

Podobné prezentace


Reklamy Google