Hodnocení a výběr strategie

Prezentace na téma: "Hodnocení a výběr strategie"— Transkript prezentace:

1 Hodnocení a výběr strategie
VI. část

2 Charakter strategie na úrovni podnikatelských jednotek je jiný než na úrovni diverzifikovaného podniku a jiné jsou i problémy, které musí manažeři řešit. Nicméně před vlastní implementací strategie na jakékoliv úrovni řízení je zapotřebí rozhodnout, jakou variantu strategie vybrat.

3 Rozhodnutí o výběru strategie
je zásadní a závisí na něm budoucnost podniku. Dále je rovněž spojeno s rizikem, že podnik v budoucnu nedosáhne těch cílů, které si stanovil. Před vlastní implementací strategie je proto velice důležité co nejobjektivněji zhodnotit varianty strategie a vybrat takovou, která nejlépe přispěje k dosažení stanovených cílů.

4 Hodnotící kritéria mají ukázat různé možnosti hodnocení variant a navrhnout taková kritéria, která umožní posoudit výhodnost jednotlivých variant. Obecně lze konstatovat, že vyhodnocení a výběr variant strategie vyžaduje exaktní a objektivní přístup. Vyplývá to ze skutečnosti, že strategie se dotýká dlouhého časového období a strategické operace jsou zpravidla spojeny s vysokými finančními výdaji.

5 Vhodná varianta strategie
by měla především splnit tři základní předpoklady, v rámci kterých lze hledat i odpovídající hodnotící kritéria: vhodnost (suitability), přijatelnost (acceptability), a proveditelnost (feasibility).

6 Vhodnost (1. část) Jedním z předních cílů strategické analýzy je zcela jasně pochopit nejenom podnik jako takový, ale i prostředí, ve kterém působí. Přehled o situaci by měl obsahovat výčet hlavních příležitostí a ohrožení, jimž podnik musí čelit, jednotlivé silné a slabé stránky, které určují zdroje a schopnosti podniku, a všechna očekávání, jež mohou mít podstatný vliv na výběr strategie.

7 Vhodnost (2. část) je kritériem pro zhodnocení rozsahu, v jakém navrhovaná strategie odpovídá situaci identifikované pomocí strategické analýzy. Současně se zabývá přínosem strategie z hlediska udržení či zlepšení konkurenční pozice podniku. Posouzení vhodnosti strategie představuje prvotní pohled na strategii.

8 Přijatelnost (1. část) je druhým kritériem hodnocení strategie a je silně provázána s lidským očekáváním. Avšak je obtížné stanovit, pro koho má být strategie podniku přijatelná. Lze konstatovat, že existují zájmové skupiny (různé skupiny lidí a jednotlivci) uvnitř a vně podniku, které mají k podniku určitý vztah. Mezi zájmové skupiny patří uvnitř podniku zaměstnanci, manažeři, vlastníci podniku, akcionáři apod. Vně podniku to jsou pak zákazníci, obce, obecní úřady, společenské organizace, vláda.

9 Přijatelnost (2. část) Při hodnocení přijatelnosti strategie je zapotřebí rovněž vzít v úvahu, že se jednotlivé zájmové skupiny mohou v průběhu času měnit, a zaujmout tak k podniku jinou pozici. Je zřejmé, že nová strategie nebude s největší pravděpodobností ideální volbou pro všechny zájmové skupiny. Určitě záleží na tom, co zájmové skupiny od této strategie očekávají.

10 Proveditelnost (1. část)
strategie charakterizuje, zda může být daná strategie úspěšně implementována. Navrhované strategické operace v rámci strategie musí být posuzovány z hlediska dosažitelnosti zdrojů a schopností podniku.

11 Proveditelnost (2. část)
Souhrnně lze konstatovat, že při hodnocení strategie se využívají jak různé objektivní metody ke zhodnocení obrovského množství možností různých variant strategie, tak i zkušených pracovníků. Tím se také počet strategických variant výrazně sníží. Zbývající varianty jsou podrobeny detailnějším hodnocením, ze kterých je vybrána nejvhodnější varianta.

12 Proveditelnost (3. část)
Na základě zhodnocení jsou vybrány ty varianty, které jsou nejvhodnější. Tyto jsou v dalším kroku podrobněji ohodnoceny pomocí přijatelnosti a proveditelnosti. Zhodnocení variant strategie končí výběrem nejvhodnější varianty strategie.

13 Volba varianty strategie (1. část)
Různá hodnocení jednotlivých variant strategie ještě nic nevypovídají o tom, která ze strategií bude, nebo nebude nakonec vybrána a implementována. Nicméně v souvislosti s výběrem varianty strategie je nutné připomenout zásadní pravidlo - za formulaci strategie a její implementaci odpovídá ředitel podniku.

14 Volba varianty strategie (2. část)
Ředitel, vzhledem ke své odpovědnosti, se při výběru strategie pravděpodobně více soustředí na svůj úsudek a své zkušenosti než jenom na to, jak různé varianty odpovídají hodnocení. Celý hodnotící proces zpravidla vyústí v dialog mezi ředitelem a členy strategického týmu.

15 Volba varianty strategie (3. část)
V konečném rozhodování o strategii se využívá odlišných způsobů, jak výběr provést. Velice rozšířený způsob rozhodování o výběru varianty strategie vychází z cílů podniku. Pokud jsou tyto cíle kvantifikovatelné, pak se mohou stát měřítkem pro ocenění jednotlivých variant strategie. Při tomto způsobu výběru varianty strategie se často stává, že cíle podniku jsou přizpůsobeny novým podmínkám a jsou zpřesňovány tak, jak se postupně zpřesňuje strategie.

16 Volba varianty strategie u mezinárodních společností (1. část)
Velké mezinárodní společnosti často využívají možnosti testování a učení se prostřednictvím částečné implementace strategie zaměřené na nové rozvojové aktivity. Nové rozvojové aktivity jsou povzbuzovány lokálně v divizích jednotlivých zemí. Ústředí společnosti monitoruje výsledky u těch divizí, které mají šanci mezinárodně uspět.

17 Volba varianty strategie u mezinárodních společností (2. část)
Následně může společnost regionálně povzbudit dvě nebo více divizí (např. v Evropě), aby otestovala přijatelnost modifikovaných výrobků či variant strategie, které by mohly být využity. Pokud je testování úspěšné, je výrobek nebo strategie osvojena všemi evropskými divizemi. Tento postup se potom může opakovat i na mezinárodní úrovni a může vyústit ve formální osvojení nového mezinárodního výrobku anebo strategie.

18 Výběr podnikové strategie
Existují čtyři základní způsoby, jimiž lze nahlížet na strategii organizace: stabilizace, expanze, omezení, a kombinace. Tyto základní strategické volby budou následně stručně objasněny.

19 Stabilizace (1. část) Tuto strategii sledují firmy, které pokračují se stejnými výrobky nebo službami na stejných trzích s tím, že se zaměřují na zlepšování svých výkonů. Tato strategie může být zvolena pro zvyšování zisku zlepšováním efektivity současných činností. Strategie stabilizace využívá strategických alternativ: koncentrace, rozvoj trhu a rozvoj výrobku.

20 Stabilizace (2. část) Management se uchyluje k této strategii zejména v následujících případech: 1. Organizace si vede dobře nebo aspoň to tak sama vnímá. Proto se rozhodne pokračovat tak „jako vždycky“. 2. Stabilizace je méně riziková. 3. Stabilizace je snadnější a pohodlnější. Není třeba měnit rutinní postupy. 4. Prostředí je považováno za stabilní s nepatrnými hrozbami či příležitostmi.

21 Expanze (1. část) Tuto strategii volí firmy, které rozšiřují svoji činnost o další výrobek nebo službu, rozšiřují své působení na trzích nebo své funkce. Strategie expanze využívá strategických alternativ: inovace, horizontální a vertikální integrace, joint venture, soustředěná a složená diverzifikace. Manažeři volí tuto strategii z následujících důvodů: 1. V nestálých průmyslových odvětvích může snaha o stabilizaci přinést v dlouhodobém výhledu zánik. Expanze tedy může být v některých nestálých oblastech podmínkou přežití.

22 Expanze (2. část) 2. Oblast motivace. Stabilizace sice přináší nižší riziko, ale také méně peněz a ocenění. Mnoho strategií má původ ve snaze manažerů o větší uznání a finanční ocenění. 3. Existuje vnější tlak ze strany majitelů a akcionářů, kteří žádají vyšší výnosy svých investic. 4. Management věří v to, že rychlé změny v okolním prostředí si expanzi vyžadují.

23 Omezení (1. část) Tuto strategii volí organizace, které vidí nutnost redukovat své výrobky nebo služby, trhy nebo funkce nebo se zaměřily na zlepšení svých funkcí omezením činností v organizačních jednotkách s negativním „cash- flow“. Rozhodnutí přistoupit ke strategii omezení je pro manažery velice obtížné, protože to naznačuje něčí selhání. Ale tato strategie může být využita také k tomu, aby změnila negativní trendy a připravila zdroje pro inovaci, nové výrobky nebo nové trhy. Strategie omezení využívá strategických alternativ: redukce, rozdělení a likvidace.

24 Omezení (2. část) Manažeři přistupují ke strategii omezení za těchto okolností: 1. Organizace si nevede dobře nebo je to tak vnímáno. 2. Nedaří se dosáhnout organizačních cílů zvolenou strategií a vzrůstá tlak ze strany akcionářů a zákazníků na zlepšení výkonu. 3. Hrozby v okolním prostředí se zdají být natolik závažné, že si s nimi interní přednosti organizace neporadí. 4. Externí příležitosti, kde by organizace mohla využít svých předností, jsou někde jinde než kde v současnosti organizace působí.

25 Kombinace Strategii kombinace sledují organizace, které vědomě implementují ve stejné době v jednotlivých organizačních jednotkách rozdílné strategie nebo plánují použít v budoucnosti několik po sobě následujících rozdílných strategií. Příkladem mohou být společnosti obsahující více divizionálních jednotek.

26 Strategické alternativy
Cílů organizace může být dosaženo různými způsoby. Z výše uvedených obecných strategií lze odvodit řadu konkrétnějších strategií (variant). Autoři uvádějí 12 různých strategických alternativ, které manažeři mohou volit. Jsou to: koncentrace, rozvoj trhu, rozvoj výrobku, inovace, horizontální integrace, vertikální integrace, joint venture, soustředěná diverzifikace, složená diverzifikace, redukce, rozdělení a likvidace.

27 Koncentrace (1. část) se soustředí na jeden výrobek na jednom trhu.
Tato strategická varianta umožní organizaci maximalizovat přednosti a minimalizovat nedostatky tím, že se stává dokonalou v jedné činnosti. Koncentrace umožňuje organizaci získat solidní reputaci na trhu, zvýšit efektivnost výroby a být neobyčejně pružnou v reakci na požadavky zákazníka, protože její činnosti jsou zaměřeny pouze na jeden výrobek. Na druhé straně, koncentrace omezuje růst organizace a ziskovost tím, že zaměřuje své činnosti na úzký trh bez možnosti expanze na nové trhy.

28 Koncentrace (2. část) Malé podniky často užívají strategii koncentrace. Jejím zaměstnancům to pomáhá stát se dokonalými při provádění určitých úkolů, což jejich organizaci umožňuje efektivněji konkurovat velkým, více diverzifikovaným organizacím. Avšak rovněž hodně velkých organizací volí strategii koncentrace. Společnost McDonald vyrostla v obrovskou firmu tím, že se zaměřila pouze na rychlé občerstvení a dnes celosvětová síť hotelů Holiday Inn zaměřila své činnosti jen na ubytování cestujících.

29 Rozvoj trhu Tato strategická alternativa spočívá v prodeji stávajících výrobků na nových trzích. Toho může být dosaženo vstupem do nových geografických oblastí. Organizace se může rozhodnout rozšířit svůj výrobek do dalších regionů země nebo třeba i za moře. Jiná metoda rozvoje trhu je přes reklamu, která se obrací na nový soubor zákazníků, ačkoliv výrobek zůstává stejný nebo je jen „kosmeticky“ upraven.

30 Rozvoj výrobku Strategická alternativa rozvoje výrobku zahrnuje modifikace stávajícího výrobku, který je velmi podobný tomu stávajícímu. Tato varianta je užitečná pro ty organizace, které vyrábějí výrobky nebo služby nebo výroba příbuzných výrobků či služeb umožňuje organizaci udržet si své zákazníky spojené s výrobkem a současně oslovovat zákazníky nové. Vysoce úspěšná v této alternativě je např. firma Procter and Gamble. Kolik výrobků již na našem trhu tato firma uvedla vždy se starým názvem, ale s novým přídavným jménem: „nový“, „citrónový“, „s vyšším účinkem“ atd.

31 Inovace (1. část) Inovační alternativa vyžaduje vyvinutí nového výrobku na základě technologie výrobku stávajícího. Tato varianta se liší od rozvoje výrobku tím, že motivem je „udělat“ za stávajících výrobků zastaralé, nikoliv prodloužit jejich životní cyklus. Příležitosti pro zavedení inovační strategické alternativy jsou nejčastěji u „high-tech“ firem. Např. firmy počítačového průmyslu nepřetržitě uvádějí na trh nové výrobky, které nahrazují předcházející.

32 Inovace (2. část) Inovační alternativa je jistě mnohem více riskantní než strategie koncentrace, rozvoje trhu nebo rozvoje výrobku. Ve statistikách se uvádí, že z 200 projektů výroby inovovaných výrobků v chemickém, drogistickém, elektronickém a naftovém průmyslu jich pouze 31 % bylo uvedeno na trh a z nich jen 38 % (tedy 12 % ze všech 200) dosáhlo ekonomické návratnosti. Ačkoliv je s inovační variantou spojeno vyšší riziko, umožňuje tato varianta zvýraznit své přednosti jako prostředek dosažení úspěchu na trhu.

33 Horizontální integrace (1. část)
Tuto alternativu mohou manažeři zvolit, když si přejí dosáhnout růstu. Jedná se totiž o koupi jiných organizací ve stejném odvětví. Horizontální integrace může organizaci poskytnout rychlý přístup k novým výrobkům nebo službám, novým regionům nebo novým zákazníkům. Pivovar Heileman sledoval velice agresivní variantu horizontální integrace, když skupoval malé pivovary po celých USA a stal se tak čtvrtým největším pivovarem v Americe.

34 Horizontální integrace (2. část)
Horizontální integrace je tou nejlepší variantou pro firmu, která má spoustu předností, ale musí čelit hrozbě z okolního prostředí, nejčastěji ze strany konkurentů. V případě pivovaru Heileman byla předností jeho výroba a distribuce piva. Byl však ohrožován takovými velkými pivovary jako např. Anheuser-Busch, které vyráběly a distribuovaly pivo efektivněji po celých Spojených státech.

35 Vertikální integrace (1. část)
je variantou, která vede podnik ke koupi nebo vytvoření organizací, které zajišťují distribuci jejich výrobků, zásobují ji materiály nebo dělají obojí. Koupě nebo vytvoření organizace, která se zabývá distribucí výrobků se také označuje jako předsunutá integrace, zatímco koupě nebo vytvoření organizace, která zásobuje firmu surovinami se označuje jako zpětné integrace.

36 Vertikální integrace (2. část)
Předsunutá integrace může mít podobu kupování nebo zakládání maloobchodních odbytišť za účelem kontroly ceny svých výrobků nebo kontroly distribuce svých výrobků. Filmové studio se např. může rozhodnout skoupit síť kin, aby mohlo koordinovat uvádění filmů se svou reklamou nových premiér. Zpětná integrace slouží stabilizaci toku materiálů na vstupu a redukci nákladů na ně.

37 Joint venture nebo-li strategická aliance (1. část)
jedná se o variantu, kterou si volí dvě nebo více organizací, když žádná z nich nemá kapacitu, aby sama stačila na určitý záměr. Joint venture může být žádoucí, když organizace nemají dostatek vhodných zdrojů, přejí si podělit se o riziko spojené s rozvojem neotestovaného výrobku nebo jsou odrazeny národními a mezinárodními zákony od toho, aby na zahraniční trh vstoupily samostatně. V poslední době se objevuje stále více různých strategických spojenectví, které jsou účinným prostředkem strategického rozvoje.

38 Joint venture nebo-li strategická aliance (2. část)
Strategická aliance se nabízí jako vhodná za těchto okolností: 1. Využití příležitostí na celosvětovém trhu si vyžaduje obrovské finanční a marketingové zdroje. 2. Některé trhy jsou chráněny politicky. 3. Vývoj nových výrobků si vyžaduje komplexní technologie a obrovské výdaje na vývoj. 4. Konkurenční výhodu lze získat využitím znalostí a zkušeností jiné firmy. 5. Menší, na národním principu postavené firmy, nemohou odolat konkurenčnímu tlaku nadnárodních organizací. 6. Strategické spojenectví může snížit náklady.

39 Soustředná diverzifikace
Tato varianta spočívá ve vytvoření nebo koupi organizací, které vyrábějí nebo distribuují příbuzné výrobky. se objevuje tehdy, když manažeři věří, že tu jsou společné technologie, zákazníci, distribuční kanály, řídící schopnosti nebo společní dodavatelé. Příkladem je výrobce sekaček na trávu, který má velký objem prodeje v průběhu letních měsíců a může se tak pokusit vytvořit anebo koupit firmu produkující stroje na odklízení sněhu, které se prodávají v zimních měsících.

40 Složená diverzifikace
nastává tehdy, když organizace vytváří nebo kupuje jiné organizace, které vyrábějí nebo distribuují nepříbuzné výrobky. Tato alternativa je atraktivní pro manažery, kteří jsou zaměřeni na cíl návratnosti investic. Organizace jsou hodnoceny spíše podle jejich přínosu celkovému zisku než podle jejich podobnosti organizaci, která je kupuje. Příkladem může být firma Toshiba, která dnes vedle spotřební elektroniky vyrábí sporáky, kuchyňské přístroje, klimatizační zařízení, zdravotnické přístroje apod.

41 Redukce (1. část) Tato varianta je často zvolena, když je management konfrontován s poklesem výkonnosti způsobenými interními nedostatky a vnějšími hrozbami. Manažeři věří, že mohou napravit existující problémy technikami zlepšujícími operační efektivnost. Častokrát to vyžaduje redukci pracovních sil i managementu.

42 Redukce (2. část) Výsledkem také může být omezení výdajů na výzkum, marketing, platy, cestovné a zásoby. Management firmy se tak snaží zabránit dalším ztrátám způsobeným tvrdou konkurencí a celkovou neefektivností svých činností.

43 Rozdělení Tato varianta nastává, když se manažeři rozhodnou prodat část organizace. Důvodem může být špatná výkonnost divize, nebo jiné organizační jednotky. Alternativy redukce a rozdělení jsou často společné. Když Chrysler musel čelit nebezpečí bankrotu, rozhodl se management nejenom redukovat počet středních manažerů a řadových pracovníků, ale i prodat některé své zahraniční pobočky, jednu divizi a závod na výrobu klimatizačních jednotek.

44 Likvidace Jedná se obvykle o alternativu, které se manažeři snaží vyhnout. Avšak za určitých okolností, když věří, že bankrot je nevyhnutelný, se manažeři k likvidaci uchylují. Likvidace umožňuje managementu získat z prodeje částí firmy peníze, které mohou být převedeny vlastníkům - akcionářům. Odklad likvidace může mít za následek další pokles hodnoty organizace. V obtížné finanční situaci tak manažeři mohou zvolit strategii likvidace, aby získali nejvyšší možnou cenu.

45 Redukce, rozdělení a likvidace
jsou všechno alternativy, kterými se manažeři musí zabývat, když je organizace interně slabá a musí čelit kritické vnější hrozbě. Tyto alternativy mohou být pro manažery bolestnou volbou, protože to znamená, že management neuspěl. Avšak v případě redukce a rozdělení má management příležitost dokázat, že organizace může být životaschopná. Před rozhodnutím o likvidaci musí management zvážit zájmy vlastníků a zaměstnanců firmy.