Prezentace se nahrává, počkejte prosím

Prezentace se nahrává, počkejte prosím

N_Man_1 Management 1 Základní literatura VEBER, Jaromír a kol. Management – základy, prosperita, globalizace. Praha: Management Press, 2002, ISBN 80-7261-

Podobné prezentace


Prezentace na téma: "N_Man_1 Management 1 Základní literatura VEBER, Jaromír a kol. Management – základy, prosperita, globalizace. Praha: Management Press, 2002, ISBN 80-7261-"— Transkript prezentace:

1 N_Man_1 Management 1 Základní literatura VEBER, Jaromír a kol. Management – základy, prosperita, globalizace. Praha: Management Press, 2002, ISBN , str. 315 – 626 VEBER, Jaromír a kol. Management – základy, prosperita, globalizace. Praha: Management Press, 2002, ISBN , str. 315 – 626 SRPOVÁ, J. a kol.: Sbírka příkladů a případových studií z managementu. 2. přepracované vydání. Praha: VŠE 2005, ISBN SRPOVÁ, J. a kol.: Sbírka příkladů a případových studií z managementu. 2. přepracované vydání. Praha: VŠE 2005, ISBN –K dispozici v elektronické podobě v IS

2 Probíraná témata Management změny Management změny Prosperita organizace Prosperita organizace Strategický management Strategický management Podnikatelský plán Podnikatelský plán Restrukturalizace a revitalizace Restrukturalizace a revitalizace Projektové řízení Projektové řízení

3 Management 1 téma Management změny Doc. Ing. Jitka Srpová, CSc.

4 Obsah přednášky Obecný princip managementu změny Obecný princip managementu změny Invence Invence Inovace Inovace Kroky managementu změny Kroky managementu změny Vybrané přístupy managementu změny Vybrané přístupy managementu změny

5 Management změny „Když člověk vždy dělá jen to, co již dělal, tak může dosáhnout jen toho, čeho již dosáhl.“ Shaw Změna je jedinou jistotou.

6 Management změny (MoC – Management of Change) Směr managementu spočívá v připravenosti reakcí –n–n–n–na vnější podněty –v–v–v–vnitřní podněty zaměřený na –v–v–v–volbu předmětu změny –p–p–p–přípravu změny –r–r–r–realizaci změny –p–p–p–přijetí a stabilizaci změny

7 Management změny Obecný princip managementu změny Aktivita Změna Efekty Problém - porucha - ohrožení - příležitost Problém - porucha - ohrožení - příležitost Invence změna vědění Invence změna vědění Vědomá iniciativa - programové změny - spontánní změny Vědomá iniciativa - programové změny - spontánní změny Inovace změny věcné - výrobkové - technologické Inovace změny věcné - výrobkové - technologické změny managementu - organizace - komunikace - motivace změny managementu - organizace - komunikace - motivace ekonomické kvalita, čas bezpečnost environment kvalita, čas bezpečnost environment

8 Vznik problému –Porucha –Ohrožení –Příležitost krize vize reaktivní strategie proaktivní strategie

9 Aktivita Invence Invence = změna ve struktuře vědění Invence = změna ve struktuře vědění Zdroje invencí Zdroje invencí –výzkum = specializovaná činnost zaměřená na vytváření vědeckých a technických poznatků základní výzkum čistý a orientovaný základní výzkum čistý a orientovaný aplikovaný výzkum aplikovaný výzkum vývoj vývoj –licence = poskytnutí užívacího práva Úřad průmyslového vlastnictví – Úřad průmyslového vlastnictví – Zákon 527/1990 Sb. o vynálezech a zlepšovacích návrzích Zákon 527/1990 Sb. o vynálezech a zlepšovacích návrzích –empirické poznání = bezprostřední praxe

10 Invence Stupně invence – měří původnost vědění Stupně invence – měří původnost vědění –0. stupeň – akceptace (převzetí beze změny) –1. stupeň – imitace (napodobení ze stejné vědní oblasti) –2. stupeň – transformace/implementace (z jiné vědní oblasti) –3. stupeň – absolutní invence (celosvětově nové poznání) relativní invence absolutní invence

11 Impulsy ke změně a přínosy změn Změny z hlediska podnětů Změny z hlediska podnětů –Vnitřní podněty Programové změny – iniciované shora (managementem) Programové změny – iniciované shora (managementem) Spontánní změny – iniciované zdola (pracovníky) Spontánní změny – iniciované zdola (pracovníky) –Vnější podněty – zákazníci, konkurenti, legislativa Změny z hlediska přínosů Změny z hlediska přínosů –inkrementální – změny iniciované zdola, malé přínosy –transicionální – změny iniciované shora, skokové, velké přínosy

12 Změna - inovace Teorie inovací Teorie inovací –kořeny managementu změny Inovace Inovace –změna ve struktuře organizace Změna výrobku Změna výrobku Změna technologie Změna technologie Změna řízení Změna řízení

13 Představitelé teorie inovací J. A. Schumpeter J. A. Schumpeter –Rakušan (1883 – 1950) –Inovace považoval za podstatu ekonomického vývoje tržních ekonomik František Valenta František Valenta –Publikoval v 60. letech 20. století –Klasifikace inovací – řády inovací

14 Klasifikace inovací Řády inovací – klasifikace změn (Valenta) –Inovace záporného řádu Samovolné degenerační změny Samovolné degenerační změny –Inovace nultého řádu Regenerační změny, obnova původní kvality Regenerační změny, obnova původní kvality

15 Svaz chemického průmyslu ČR15 klasifikace inovací Řády inovací (F. Valenta až 9 řádů) - - racionalizace(co se mění, příklady) - změna kvanta(četnost faktorů, další pracovní síly) - intenzita(rychlost operací, zrychlený posun pásu) - reorganizace(dělba činností, přesuny operací) - kvalitativní adaptace(vazba na jiné faktory, technologická konstrukce) - - kvalitativní inovace - varianta(dílčí kvalita, rychlejší stroj) - generace(konstrukční řešení, stroj s elektronikou) - - kvalitativní diskontinuální inovace - druh(konstrukční koncepce, tryskový stav) - rod(princip technologie, vznášedlo) - - technologický převrat - kmen(přístup k přírodě, genová manipulace)

16 Dimenze změn Změny z hlediska vývojové tendence podniku Změny z hlediska vývojové tendence podniku –udržovací změny –změny znamenající dosažení parity s konkurencí –změny zlomového charakteru – posouvají podnik na čelní místo

17 Kroky managementu změny 1. Určení potřeby změny 1. Určení potřeby změny 2. Příprava a realizace změny 2. Příprava a realizace změny 3. Přijetí a stabilizace změny 3. Přijetí a stabilizace změny

18 1. Určení potřeby změny vědět, co je třeba změnit vědět, co je třeba změnit chtít realizovat změnu chtít realizovat změnu umět, mít kompetence k prosazení změny umět, mít kompetence k prosazení změny věřit, být přesvědčen o správnosti uskutečnění změny věřit, být přesvědčen o správnosti uskutečnění změny

19 2. Příprava a realizace změny 8 kroků v procesu realizace změn (J. P. Kotter) Vyvolání vědomí naléhavosti uskutečnit změny Vyvolání vědomí naléhavosti uskutečnit změny Sestavení koalice schopné prosadit a realizovat změny Sestavení koalice schopné prosadit a realizovat změny Vytvoření vize a strategie Vytvoření vize a strategie Komunikace transformační vize Komunikace transformační vize Delegování v širokém měřítku Delegování v širokém měřítku Vytváření krátkodobých vítězství Vytváření krátkodobých vítězství Využití výsledků a podpora dalších změn Využití výsledků a podpora dalších změn Zakotvení nových přístupů do podnikové kultury Zakotvení nových přístupů do podnikové kultury

20 1. Vědomí naléhavosti změny Vytvoření dojmu nutnosti změn Vytvoření dojmu nutnosti změn –navození přesvědčení nedokonalosti zahlcování pracovníků informacemi o příležitostech a výhodách změny zahlcování pracovníků informacemi o příležitostech a výhodách změny rozšiřování informací o stížnostech zákazníků rozšiřování informací o stížnostech zákazníků prezentovat firmy, kde to dělají lépe než my prezentovat firmy, kde to dělají lépe než my –vyvolání krize připuštění finanční ztráty připuštění finanční ztráty omezení luxusních firemních automobilů a dalších výhod omezení luxusních firemních automobilů a dalších výhod

21 2. Sestavení koalice prosazující změny Charismatická osobnost stojící u kormidla zásadních změn Charismatická osobnost stojící u kormidla zásadních změn Interdisciplinární tým – akceschopná koalice s dostatečnými pravomocemi Interdisciplinární tým – akceschopná koalice s dostatečnými pravomocemi Z týmu vyřadit Z týmu vyřadit –egoisty zdůrazňují svou nepostradatelnost zdůrazňují svou nepostradatelnost zdůrazňují své funkční postavení, nadřazenost zdůrazňují své funkční postavení, nadřazenost –věčné pochybovače vytvářejí atmosféru nedůvěry ve splnění cílů vytvářejí atmosféru nedůvěry ve splnění cílů

22 3. Vytvoření vize a strategie Znaky účinné vize Znaky účinné vize –Obraznost: Popisuje, jak bude budoucnost vypadat –Adresnost: Oslovuje dlouhodobé zájmy zaměstnanců, zákazníků, akcionářů a dalších skupin –Uskutečnitelnost: obsahuje reálné, dosažitelné cíle –Jednoznačnost: je dostatečně jasná, aby mohla usměrňovat rozhodování –Flexibilita: je dostatečně obecná, aby nebránila iniciativám jednotlivců a alternativním reakcím na změny podmínek –Srozumitelnost: dobře se komunikuje, dokážete ji úspěšně vysvětlit během 5 minut Strategie – cesta k dosažení vize Strategie – cesta k dosažení vize

23 4. Komunikace transformační vize Získat podporu podřízených je těžké Získat podporu podřízených je těžké Bez důvěryhodné komunikace, bez spousty komunikace nezíská management srdce a mozky lidí Bez důvěryhodné komunikace, bez spousty komunikace nezíská management srdce a mozky lidí Sdělování vize Sdělování vize –metafory –analogie –opakovaná sdělení –příklad manažerů – činy jsou nejsilnější forma komunikace

24 5. Posílení pravomocí zaměstnanců Co brání delegování pravomocí? Co brání delegování pravomocí? –organizační struktura –nedůvěra ve schopnosti podřízených pracovníků –nedostatek informací poskytovaných vedoucími pracovníky podřízeným –problémoví manažeři, kteří brání zmocňování podřízených Odstraňovat překážky Odstraňovat překážky –Podporovat riskantní rozhodnutí, netradiční myšlenky, aktivity a postupy

25 6. Vytváření krátkodobých vítězství Prezentace krátkodobých vítězství Prezentace krátkodobých vítězství –podřízeným –nadřízeným Viditelné ocenění pracovníků, kteří umožnili dosáhnout vítězství Viditelné ocenění pracovníků, kteří umožnili dosáhnout vítězství Posílení důvěry v nastoupenou cestu a správný směr Posílení důvěry v nastoupenou cestu a správný směr Oslabení cyniků a odpůrců změn Oslabení cyniků a odpůrců změn Posílení motivace neutrálně naladěných pracovníků resp. opatrných přívrženců Posílení motivace neutrálně naladěných pracovníků resp. opatrných přívrženců

26 7. Využití výsledků a podpora dalších změn Více změn, ne méně: krátkodobá vítězství využít k zahájení nových a rozsáhlejších transformačních projektů Více změn, ne méně: krátkodobá vítězství využít k zahájení nových a rozsáhlejších transformačních projektů Více pomoci: zapojování dalších lidí, povyšování stávajících, zaučení nových Více pomoci: zapojování dalších lidí, povyšování stávajících, zaučení nových Úloha nejvyššího managementu: udržování jasného sdíleného cíle, posilování vysokého stupně vědomí naléhavosti Úloha nejvyššího managementu: udržování jasného sdíleného cíle, posilování vysokého stupně vědomí naléhavosti Řízení a vedení projektů zdola: nižší články zajišťují vedení konkrétních projektů a řízení jejich průběhu Řízení a vedení projektů zdola: nižší články zajišťují vedení konkrétních projektů a řízení jejich průběhu Omezení zbytečných vzájemných závislostí: manažeři vytvářejí podmínky pro realizaci změn v krátkodobém i dlouhodobém horizontu Omezení zbytečných vzájemných závislostí: manažeři vytvářejí podmínky pro realizaci změn v krátkodobém i dlouhodobém horizontu

27 8. Zakotvení nových přístupů do podnikové kultury pracovníci se neradi smiřují s novým pracovníci se neradi smiřují s novým při první možné příležitosti se vracejí zpět ke starému, osvědčenému při první možné příležitosti se vracejí zpět ke starému, osvědčenému manažeři zakotví nové přístupy do podnikových norem a postupů manažeři zakotví nové přístupy do podnikových norem a postupů zdůrazňování souvislosti mezi novými vzory chování a podnikovými úspěchy zdůrazňování souvislosti mezi novými vzory chování a podnikovými úspěchy nedostatečné zakotvení = znehodnocení nových postupů a realizovaných změn nedostatečné zakotvení = znehodnocení nových postupů a realizovaných změn

28 8 chyb v procesu realizace změn (J. P. Kotter)  Přílišné sebeuspokojení a arogance  Neschopnost vytvořit dostatečně silnou koalici, která by změny realizovala  Podcenění síly vize  Nedostatečná komunikace vize  Dovolit překážkám, aby zablokovaly vizi  Neschopnost vytvářet krátkodobá vítězství  Příliš časné vyhlášení vítězství  Nezakotvení změn ve firemní kultuře

29 3. Přijetí a stabilizace změny Úloha výkonného managementu Úloha výkonného managementu –překonání odporu k realizaci změn –zapojit spolupracovníky do procesu přípravy změny –vysvětlovat pozitiva změn pro pracovníky –věnovat velkou pozornost všem obavám a námitkám vůči změně

30 3. Přijetí a stabilizace změny Lidé podstatně lépe přijímají změnu, pokud se na ní od počátku podílejí, než když jsou ke změně vedeni příkazem.

31 Vybrané přístupy managementu změny 1. Teorie úzkých míst (TOC) 1. Teorie úzkých míst (TOC) 2. Přístupy trvalého zlepšování 2. Přístupy trvalého zlepšování 3. Reengineering 3. Reengineering

32 1. Teorie úzkých míst (theory of constraints – TOC) změna: snížení nákladů, zvýšení výkonů změna: snížení nákladů, zvýšení výkonů Autor E. M. Goldratt Autor E. M. Goldratt „Cílem není peníze ušetřit, ale vydělat“ „Cílem není peníze ušetřit, ale vydělat“ Svět nákladů Svět nákladů –Odlehčení řetězu v libovolném článku, tj. v libovolné části podniku vede k odlehčení řetězu, snížení jeho váhy, snížení nákladů Svět výkonů Svět výkonů –Pevnost řetězu (výkon podniku) určuje jeho nejslabší článek – v podniku kapacita určitého pracoviště, kterou je třeba posílit. –Zvýšení výkonů v jiných oblastech nemá na zvýšení výkonnosti podniku vliv, může jít až o ztrátu peněz.

33 2. Přístupy trvalého zlepšování  Zapojení co nejširšího okruhu pracovníků, iniciováno zdola – kroužky jakosti v Japonsku  „Způsob jak dosáhnout velkých skoků, je dělat malé skoky, ale vytrvale a každý den“ Demingův zlepšovací cyklus Demingův zlepšovací cyklus P DC A Cyklus PDCA  Plan – plánování – záměr  Do – realizace – uskutečnění  Check – kontrola – vyhodnocení  Act – jednání – případné úpravy, korekce

34 3. Reengineering Změny v oblasti řízení, které iniciuje TOP management Změny v oblasti řízení, které iniciuje TOP management –Zásadní - dělejme to, co je třeba a ne to, co jsme vždycky dělali –Radikální – nedělejme jen povrchní změny –Dramatické – kvantitativní skoky v desítkách procent –Zaměřené na procesy - ne na útvary, výrobky, stroje, pracovníky Úrovně reengineeringu Úrovně reengineeringu –WPR – work process reengineering (určitý útvar podniku) –BPR – business process reengineering (celý podnik) –TBR – total business reengineering (podnik, dodavatelé, odběratelé)

35 Závěr - shrnutí Obecný princip managementu změny Obecný princip managementu změny Invence Invence Inovace Inovace Kroky managementu změny Kroky managementu změny Vybrané přístupy managementu změny Vybrané přístupy managementu změny


Stáhnout ppt "N_Man_1 Management 1 Základní literatura VEBER, Jaromír a kol. Management – základy, prosperita, globalizace. Praha: Management Press, 2002, ISBN 80-7261-"

Podobné prezentace


Reklamy Google