Prezentace se nahrává, počkejte prosím

Prezentace se nahrává, počkejte prosím

Řízení projektů I, II 3.část Ing. Jaroslava Tománková, Ph.D.

Podobné prezentace


Prezentace na téma: "Řízení projektů I, II 3.část Ing. Jaroslava Tománková, Ph.D."— Transkript prezentace:

1

2 Řízení projektů I, II 3.část Ing. Jaroslava Tománková, Ph.D.

3 Řídící procesy PM Základní:  Management záměru /strategie a cíle projektu  Plánování času, zdrojů, nákladů a financování,  Projektový controlling (Operativní řízení) Podpůrné:  Management lidských zdrojů /organizační uspořádání  Management změn  Management kvality  Management rizika  Management komunikace  Management obstarávání a smluvních vztahů (Procurement)

4 Obsah  Management rizika  Management kvality  Management obstarávání a smluvních vztahů (Procurement)  Management lidských zdrojů  Management komunikace  Implementace PM  Ukončení a vyhodnocení projektu  Řízení projektu a lidé

5 Management rizik Základní pojmy Analýza rizik Metody analýzy rizik – kvantitativní – kvalitativní

6 Jistota a nejistota StupeňUdálostNásledekPravděpodobnost výsledku JistotaTermín odevzdání BP je 5. června známý1 Nejistota 1Při vrhu hrací kostkou padne „právě“ 1 známýJe přesně známa Nejistota 2Budu okraden v čítárně filozofické fakulty známýDá se odhadnout analyticky Nejistota 3Během zbytkové životnosti budovy bude její střecha stržena vichřicí Dá se odhadnout Dá se odhadnout empiricky NeurčitostBěhem příštích deseti let přijde další pětisetletá povodeň Nedá se odhadnout

7 Riziko  Možnost výskytu (likehood), pravděpodobnost (probability), že nejistá událost nastane  Velikost účinku (effect), důsledek (consequence), dopad (impact) na cíle projektu  Pouze záporný = čisté riziko (požár, nehoda)  Záporný i kladný = spekulativní riziko  Nejistý jev (riziko)  Příležitost – pozitivní účinek nejistoty na projekt  Hrozba – negativní účinek nejistoty na projekt

8 Nebezpečí (hrozba) Reálná hrozba poškození vyšetřovaného objektu nebo procesu Scénář nebezpečí –způsob realizace nebezpečí Nebezpečí (hrozba) ScénářNásledky realizace nebezpečí (dopad) Uklouznu na vozovce Upadnu, zlomím si zápěstí…. Mám poškozený oblek Jsem zraněn a vyřazen z práce Možné finanční problémy Narazím do sloupu Omdlím….

9 Riziko Různé pojetí  Pravděpodobnost vzniku újmy  Variabilita možných výsledků nebo nejistota jejich dosažení  Odchýlení skutečných a očekávaných výsledků  Pravděpodobnost jakéhokoliv výsledku, odlišného od výsledku očekávaného  Možnost, že specifická hrozba využije specifickou zranitelnost systému  Možná nejistá událost nebo nepříznivá situace, která může mít záporný nebo kladný účinek na cíle projektu  Účinek nejistoty na dosažení cílů projektu – ČSN ISO 31000:2009 Management rizik – principy a směrnice

10 Řízení rizik na projektu Pojmy  Hrozba  Scénář  Pravděpodobnost  Dopad (škoda, újma)  Riziko (pravděpodobnost x dopad)

11 Riziko Příklad  Projekt má 60% pravděpodobnost dosažení zisku tis. Kč a 40% pravděpodobnost ztráty tis. Kč. Jaká je peněžní hodnota projektu?  Jaké je realizační riziko projektu rekonstrukce chodníku, jestliže vzhledem k nepříznivému ročnímu období hrozí s pravděpodobností 20% zpoždění předání stavby o 4 dny. Smluvní pokuta ve smlouvě o dílo je Kč/den.

12 Řízení rizik na projektu  Identifikace rizik  Analýza rizik  Hodnocení rizik –metody kvalitativní –metody kvantitativní  Ošetření rizik (Odezva na riziko) –zamezení –omezení –přenos –akceptování –pojištění  Průběžný monitoring a kontrola

13 Řízení rizik na projektu  Proces managementu rizik podle ČSN ISO 31000: Komunikace a konzultace 5.6 Monitorování a přezkoumávání 5.3 Stanovení kontextu 5.5 Ošetření rizik 5.4 Posuzování rizik Identifikace rizik Analýza rizik Hodnocení rizik

14 Identifikace rizik Druhy rizik podle fáze projektu:  Rizika přípravné fáze  Projektová rizika  Realizační rizika  Provozní rizika Druhy rizik podle jejich ovlivnitelnosti:  Rizika ovlivnitelná  Rizika neovlivnitelná Druhy rizik podle systematičnosti:  Rizika systematická  Rizika nesystematická

15 Druhy rizik podle věcné náplně:  Obchodní  Technická  Personální  Finanční  Ekologická  Bezpečnosti práce  Morální (poškození image)  „Vis maior“ (vyšší moc) aj. Identifikace rizik

16  analýza rizik produktu projektu  CRAMM, HACCP, FMEA  analýza rizik managementu projektu  Bodovací metoda s mapou rizik  RIPRAN (Risk Project Analysis)  Rozhodovací stromy,  Citlivostní analýza  FRAP (Facility Risk Analysis Process)  aj. Metody analýzy rizik

17 Analýza rizik – proces definování hrozeb, pravděpodobností jejich uskutečnění a dopadů na aktiva, tedy stanovení rizik a jejich závažnosti.  Kvalitativní metody:  Vyjádření rizik v určitém rozsahu (např. obodována)  Jednodušší a rychlejší; více subjektivní  Přináší problémy v oblasti zvládání rizik  např. Metoda účelových interview (Delphi)  Kvantitativní metody:  Matematický výpočet rizika z frekvence výskytu hrozby a jejího dopadu  Vyjádření dopadu obvykle ve finančních jednotkách (tis. Kč)  např. CRAMM (CCTA Risk Analysis and Management Methodology)

18 Metody řízení rizik  Kvalitativní metody  Brainstorming  Analýza předpokladů  Pohovory  Metoda účelových interview (Delphi)  Studie ohrožení a provozuschopnosti (HAZOP)  Kritická analýza možných vad a jejich příčin (FMEA / FMECA)  Kontrolní seznamy  Registry rizik  Mapování rizika  Matice pravděpodobnost – dopad, matice rizik  Analýza stromu poruchových stavů

19 Metody řízení rizik  Kvantitativní metody  Analýza stromu událostí  Rozhodovací stromy  Simulace (Monte Carlo)  Analýza citlivosti  Souřadnicová analýza Pravděpodobnost – Dopad  Markovova analýza  Metoda PERT  Analýza scénářů (identifikace rizik)  Analýza nákladů a přínosů (Cost/benefit analysis)  Multikriteriální rozhodování

20 Matice rizik Maticové ohodnocení rizik ohrožujících posuzovaný projekt: Koeficient dopadu rizika na projekt: e = w * p e koeficient dopadu rizika na projekt w expertně stanovená váha rizika p expertně odhadnutá pravděpodobnost rizika

21 Fáze metody  Příprava analýzy  Identifikace nebezpečí  Kvantifikace rizik  Snižování rizik  Souhrnné zhodnocení rizik.  metoda nezahrnuje monitorování rizik  1. a 5. krok jsou ryze organizační – startují a ukončují analýzu. Metoda RIPRAN

22 Šablona metody  Pořad. číslo rizika  Hrozba  Scénář  Pravděpodobnost  Dopad  Hodnota rizika  Opatření  Nová hodnota rizika Pozn.: kompletní soubor vyplněných šablon tvoří tzv. „katalog rizik“. Metoda RIPRAN

23 Vyhodnocení pracovních rizik

24 Rozhodovací strom

25 Příklad Podnik „STROM“ vlastní technologii a potřebuje se rozhodnout zda –Technologii zlepšit a využít pro další výrobu nebo prodat –Případně nebude technologie zlepšena a bude dále využívána pro další výrobu nebo prodána Zakreslete rozhodovací strom dle zadání a určete optimální frekvenci rozhodnutí

26 Náklady vývoje zlepšení technologie6mil. Kč Pravděpodobnost úspěchu zlepšení60% Výroba na základě úspěšného vývoje přinese čistou současnou hodnotu NPV 40mil Kč - s pravděpodobností85% V případě neúspěšného vývoje-10mil Kč Příklad Pozn. Úspěch znázorněte na větev V2 a neúspěch na větev V3 Větev V2 ukončete uzlem R1, ve kterém dochází k rozhodnutí o vlastní výrobě (V4) nebo o prodeji technologie (V5) Neúspěch vývoje ukončete uzlem R2

27 Co zatím víme:

28 Zdokonalení a následný prodej větev V5 Neúspěch rozhodovací uzel R2 a: –V případě výroby V6 –V případě prodeje V7 V případě zdokonalení a následného prodeje předpokládaný čistý výnos 30mil. Kč Neúspěšný vývoj a pokračování výroby S pravděpodobností 70% bude NPV20mil Kč S pravděpodobností 30% bude NPV- 20 mil Kč V případě prodeje licence (V7) NPV13mil Kč Příklad - pokračování

29 Pokračujeme:

30 Alternativa bez vývoje technologie Pokračující výroba (V9) úspěch s pravděpodobností 75% 26mil Kč Pokračující výroba (V9) neúspěch-14mil Kč Prodej (V10)20mil Kč Příklad - pokračování

31 Dokončíme Výpočet Střední hodnota NPV pro uzel A: SH A =40*0,85+ (-10*0,15)=32,5mil Kč SH A =32,5 Střední hodnota NPV pro uzel B: SH B =20*0,7+ (-20*0,3)=8mil Kč SH B =8 Střední hodnota NPV pro uzel C: SH C =26*0,75+ (-14*0,25)=16mil Kč SH C =10 Pro nalezení optimální sekvence rozhodnutí je nutné nalézt optimální rozhodnutí na obou rozhodovacích úrovních Na rozhodovací úrovni II v uzlu R1 v prospěch výroby (V4) SH=32,5mil Kč R2 ve prospěch prodeje licence (V7) SH=13mil Kč R3 ve prospěch prodeje(V10) SH=20mil Kč Střední hodnota NPV pro uzel D: SH C =32,5*0,6+ 13*0,4=24,7mil Kč SH D =24,7 SH=20 Na rozhodovací úrovni I v uzlu R0 ve prospěch vývoje (V1) SH=24,7mil Kč> (V8) SH=20mil Kč

32 Příklad - závěr  Optimální sekvence rozhodnutí je cesta  V1 – V2 – V4 za podmínky že se podaří vývoj technologie  V případě, že se vývoj nepodaří je optimální cesta - V1 – V3 – V7  V rozhodovací úrovni I. je vždy volen vývoj – V1  Pokud bude vývoj úspěšný je rozhodnutím II. stupně výroba  Pokud je vývoj neúspěšný je rozhodnutím II. Stupně prodej

33 Rozhodovací stromy Předpoklady řešení  Disponibilita dat pro určení NPV včetně kvantifikace pravděpodobnosti  Data pro celou dobu životnosti investice

34 Citlivostní analýza  zkoumá proměnlivé a nejisté předpoklady investičního záměru a vliv jejich změn na určitý výsledný ukazatel  umožňuje kvantifikovat velikost změny výsledků kriteriálních ukazatelů při 1% změně rizikového faktoru  umožňuje zjistit tzv. zlomovou hodnotu, resp. odolnost akce vůči danému riziku. –tj. maximální možnou procentní změnu rizikového faktoru pro udržení efektivnosti projektu

35  Sledování nastavených signálů TWS (Timely Warning Systém) nebo očekávaných hrozeb/ scénářů)  Interní komunikace předem nastavenými kanály  Realizace připravených opatření  Průběžné testování a vyhodnocování příp. dalšího nežádoucího vývoje  Realizace analýzy, návrhy opatření a jejich implementace pro příp. nově zjištěná rizika. Monitorování rizik

36 Riziko Příklad Určete výši rezervy pro náhlé případy pro projekt inovace produktu. Máte k dispozici tyto závěry z analýzy:  Je 30% pravděpodobnost zpoždění převzetí dílčích částí produktu s náklady Kč.  Existuje 20% pravděpodobnost, že dodávka dílčích částí bude o Kč levnější a  25% pravděpodobnost, že některé dílčí části do sebe nebudou zapadat, což navýší náklady o Kč.  S 30% pravděpodobností bude montáž rychlejší, což přinese úsporu Kč.  Chyby v projektu mohou způsobit škodu ve výši Kč s pravděpodobností 5%

37 Management kvality (jakosti) Kvalita produktu projektu (výrobku) Kvalita procesů projektu

38 Kvalita (Jakost) Jakost (kvalita) –Soubor inherentních znaků produktu shodných s požadavky (shoda se specifikací, s požadavky technických předpisů norem, legislativou, shoda s projektem apod.) –Celkový souhrn vlastností a znaků výrobku nebo služby, které mu/jí dávají schopnost uspokojovat předem stanovené nebo předpokládané potřeby Systém řízení kvality (QMS) –Systematická a trvalá činnost organizace vyvíjená za účelem zajištění stálé jakosti svých produktů

39 Řízení kvality (jakosti) – QMS Demingův okruh 1 P Plan (naplánuj) 2 D Do (vykonej) 3 C Check (kontroluj) 4 A Action (reaguj) W.E. Deming ( )

40 Řízení kvality (QMS) Základní normy řady ISO 9000 ČSN EN ISO 9000:2006 Základní principy a slovník ČSN EN ISO 9001:2008 Systémy managementu kvality - požadavky ČSN EN ISO 9004:2001 Systémy managementu jakosti – směrnice pro zlepšování výkonnosti AP C D ISO Řídicí principy VIZE, CÍL

41 8 zásad managementu kvality  Zaměření na zákazníka  Neustálé zlepšování  Vedení a řízení zaměstnanců  Zapojení zaměstnanců  Procesní přístup  Systémový přístup k managementu  Přístup k rozhodování zakládající se na faktech  Vzájemně prospěšné dodavatelské vztahy

42 ČSN EN ISO 10006:2004 Systémy managementu jakosti – Směrnice pro management jakosti projektů  Návod založen na 8 zásadách managementu  Struktura kapitol stejná jako ISO 9001  Odkazy na normy ISO 9000 a 9004  Aplikace filosofie TQM Řízení kvality projektu

43 ČSN EN ISO 10006:2004 Systémy managementu jakosti – Směrnice pro management jakosti projektů 1. Předmět normy 2. Normativní odkazy 3. Termíny a definice 4. Systémy managementu jakosti v projektech 5. Odpovědnost managementu 6. Management zdrojů 7. Realizace produktu 8. Měření, analýza a zlepšování Řízení kvality projektu

44 Zaměření na zákazníka Řízení kvality projektu ISO 9001 organizace jsou závislé na svých zákaznících a proto mají rozumět současným a budoucím potřebám zákazníků, mají plnit jejich požadavky a snažit se předjímat jejich očekávání ISO jasné pochopení požadavků cíle projektu mají brát v potaz potřeby zákazníka nastavená rovnováha mezi časem, náklady, a kvalitou produktu se má zvážit ve vztahu k uživatelským požadavkům uživatelské požadavky mají přednost před požadavky ostatních zainteresovaných stran (výjimkou jsou zákony)

45 Komu je projekt určen?  Určení „zákazníka“ projektu je součástí iniciace projektu  Zákazník musí být „ promítnut“ do cílů projektu!  Jsou případy, kdy je „zákazník“ projektu zřetelně definován  Jindy je „zákazník“ vymezen implicitně  Mnohdy má projekt několik zákazníků

46 Spokojenost zákazníka Měření a monitorování spokojenosti zákazníka – součást QMS cíl - předvídat budoucí potřeby zákazníka Zdroje informací o spokojenosti zákazníka např.: –komunikace se zákazníkem, dotazníky a průzkumy (objektivní způsob zjištění míry spokojenosti) –stížnosti zákazníka, počet reklamací (mělo by být pouze doplňujícím údajem), –ukazatelé odbytu, podíl na trhu (není dostatečná informace), –shromažďování a analýza údajů na základě smlouvy, –skupiny s určitým zaměřením, –zprávy ze spotřebitelských organizací, –zprávy v různých sdělovacích prostředcích, odvětvové a průmyslové studie,

47 Spokojenost zákazníka  Souhrn jeho pocitů vyvolaných rozdílem mezi jeho požadavky a vnímanou realitou trhu –Míra spokojenosti zákazníka (MSZ) definuje rozdíl mezi požadavky a reálnou hodnotou –Určuje měřitelnou úroveň zákazníkova vnímání  Vysoká míra MSZ je jednou ze záruk spokojenosti zákazníka a jeho loajality  Zákazníky lze členit podle spokojenost a loajality např. na –apoštoly –rukojmí –žoldáky –teroristy

48 Plán jakosti  Plán jakosti pro projekt  Systém managementu jakosti projektu má být dokumentován a má být zahrnut v plánu jakosti pro projekt nebo v něm má být citován.  Plán jakosti má jasně identifikovat činnosti a zdroje nezbytné pro dosažení cílů jakosti projektu.  Plán jakosti má být začleněn do plánu managementu projektů přímo nebo odkazem  citace normy ISO 10006

49 Procesy ISO  Strategické procesy  Procesy managementu vzájemných závislostí  Procesy vztahující se  ke zdrojům  k pracovníkům  k záměru  k časovým lhůtám  k nákladům  ke komunikaci  k rizikům  k nakupování  ke zlepšování

50 „FURPS+“ – dimenze „kvalitního“ procesu  „F“ ( functionality )- funkčnost  „U“ ( usability )- použitelnost/ upotřebitelnost  „R“ ( reliability )- spolehlivost  „P“ ( performance )- výkonnost  „S“ ( supportability )- podpora výsledného cíle  „+“ and others- v případě spec. požadavků Kvalita procesu

51 „ Capability Maturity Model “ (Carnegie Mellon Institute) : „ 1. úroveň“ - náhodné „ 2. úroveň“ - opakované, statisticky stabilní „ 3. úroveň“ - popsané a definované (odp. ISO 9000) „ 4. úroveň“ - řízené „ 5. úroveň“ - optimalizované „ Process Maturity Levels “ (Watts & Humphrey, 1989) : „ 1. úroveň“ - výchozí/ zárodečné „ 2. úroveň“ - opakovatelné, statisticky stabilní „ 3. úroveň“ - definované „ 4. úroveň“ - řízené Modely zralosti procesu

52  Oba modely – původ v SW branži, ale aplikovatelné i na jiné obory  Snadnost x obtížnost přechodu na CRM = přímá souvislost se zralostí procesů mezi „customer-facing“ funkcemi.:  „ servis “, „ řízení objednávek “ – svým charakterem = více procesně orientované (měřitelné, kvantifikovatelné),  „ prodej “, „ marketing “ – nedostatek přesně popsatelných procesů v důsledku non- mechanistického charakteru práce a individualistických přístupů (vždy převládaly spíše „pocitové“ přístupy atp.), tudíž prostor pro zlepšování  Firmy s procesy doposud ne v „opakovatelné“ fázi = nemožnost implementovat CRM (Customer Relationship Management)  Dále pak: zralost „systémů“, „motivační“, „klientů“ aj. Modely zralosti procesu

53 Náklady na kvalitu Model PAF náklady na prevenci (Prevention Costs) náklady na hodnocení (Appraisal Costs) náklady na nedostatky (Failure Costs)

54  Splněny zadané cíle  Ukončen v plánovaném termínu  Dodržen plánovaný rozpočet  Využity disponibilní zdroje  Optimálně vynaloženo úsilí  Nezaznamenány negativní vedlejší účinky. Kvalitní projekt

55 Poučit se z každ é ho ukončen é ho projektu!  Vyhodnocovat ukončen é projekty  Zpracovat n á vrhy na zlep š en í st á vaj í c í ch procesů  Zajistit realizaci schv á lených n á vrhů Otázka  V čí kompetenci je řízení kvality?

56 Procurement (obstarávání, nakupování, zadávání zakázek) Procurement system – Systém obstarávání Contract management - Smluvní management Claim management - Management požadavků (pohledávek)

57 Obstarávání (Procurement) cíl – splnění cíle projektu a – uspokojení požadavků zákazníka (formulovaných i očekávaných) podstata – nákupy dílčích produktů, dílčí produkty (komodity): materiály, výrobky, služby... obsah – procesy v projektu nutné pro obstarávání dílčích produktů – 5 pravidel logistiky, – metody a postupy na podporu rozhodování

58 Procurement - procesy VSTUPY požadavky VÝSTUPY dodávky NÁSTROJE TECHNIKY Plánování nákupu Plánování poptávek Vyhledávání potenciálních dodavatelů Poptávání Výběr dodavatelů Správa smluvních vztahů Ukončování smluvních vztahů

59 1. Plánování nákupu –soupis komodit –odhad investic –strategie nákupu – metody specifikace komodit specifikace možných dodavatelů a jejich kategorizace analýza vlastní síly 2. Plánování poptávek –poptávková (zadávací, tendrová, kontraktační) dokumentace –metody hodnocení – hodnotící kritéria –soupis komodit aktualizovaný 1 (objednávkové balíky) 3. Vyhledávání potenciálních dodavatelů –seznam dodavatelů –poptávková dokumentace –hodnotící kritéria aktualizovaná 1 –soupis komodit aktualizovaný 2 Procurement - procesy

60 Procurement – procesy 4. Poptávání –nabídky uchazečů (dodavatelů) 5. Výběr dodavatelů –hodnocení nabídek –uzavírání smluv 6. Správa smluvních vztahů –korespondence –sledování stavu plnění, –účetní dokumentace, archivace dokumentů –změny smluv 7. Ukončování smluvních vztahů –formalizace přijetí, plnění a uzavření smluv –finanční vypořádání –vyhodnocení smluvních vztahů (záznamy)

61 Plánování nákupu - metody Komodity - Určení významu Paretova analýza (ABC analýza) –pravidlo 80:20 – vyhledání komodit s největším vlivem na projekt –určení důležitých parametrů a vah – obvykle cena bez/s rizikem (riziková analýza) roztřídění do kategorií - např. A až C Porovnávací matice komodit a rizik –vliv komodity na projekt, např. podíl v celkových nákladech, –velikost rizik od dodavatelů

62 Určení významu komodit Matice Komodita - Riziko ÚzkoprofilovéStrategické NekritickéPákové vliv na projekt riziko od dodavatele velké malé malý velký

63 Plán nákupu – metody Analýza vlastní síly („make or buy“) –určení komodit –určení strategického významu komodity např. - podle podílu nákladů na celku - podle rizika (např. ABC analýza) –stanovení strategie zajištění komodit (matice) –určení měřitelných parametrů a kritérií pro hodnocení –určení kompetence organizace v vůči nejlepšímu dodavateli v oboru např. metoda bodová s vahami –určení kritérií a jejich vah –určení bodovací stupnice –ohodnocení interního zhotovení a externího dodání Σ(body x váhy) –stanovení rozdílu celkového váženého bodového součtu –porovnání s maticí a výběr způsobu zajištění

64 Plán nákupu – metody Analýza vlastní síly („make or buy“) metoda bodová s vahami rozdíl = 3,6 – 2,9 = 0,7

65 Plán nákupu – metody Analýza vlastní síly alianceinterně aliance interně nákup kompetence vůči nejlepšímu v odvětví strategický význam komodity -5 nízká -1 střední +1 vysoká +5 vysoký střední nízký

66 Plán nákupu – metody Kategorizace dodavatelů podle výkonnosti (např. obrat) –ověřený, –kvalifikovaný, –preferovaný, –strategický podle citlivosti na výkyvy trhu –obrat a šíře programu

67 Kategorizace dodavatelů podle citlivosti na výkyvy trhu specialista (znalosti) vůdce malýzranitelný úroveň diverzifikace obrat dodavatele velké malé malý velký

68 Plán nákupu – metody Vztah kategorizace komodit a dodavatelů přiřazení přípustných dodavatelů k jednotlivým kategoriím komodit –komodity podle rizik x dodavatelé podle citlivosti –komodity podle vlivu na projekt x dodavatelé podle výkonnosti

69 Smluvní management Obsah navrhování smluvních vztahů a prověření smluvních partnerů sestavení smluv a smluvních závazků analýza smlouvy a stanovení povinností členů projektového týmu sledování plnění - vyhodnocení požadavků na změny /Claim management/ ukončování smluvních vztahů

70 Smluvní management Smlouva (contract) – dvoustranný vztah –podmínky uzavření, trvání i ukončení závazkového vztahu Závazkové vztahy v ČR –občanský zákoník 40/1964 Sb. do r –obchodní zákoník 513/1991 Sb. do r –občanský zákoník 89/2012 Sb. od r kogentní x dispositivní ustanovení –nepojmenovaný (inominátní) závazek. (innominate contract) Významné body smluv –Smluvní strany –Předmět plnění –Výše ceny, popř. způsob jejího stanovení –Termín plnění –Platební podmínky

71 Druhy smluv kupní smlouva smlouva o dílo smlouvy zprostředkovatelské/obstaravatelské: mandátní, komisionářská, příkazní smlouva o uzavření budoucí smlouvy nájemní smlouva /při spojení s prodejem najaté věci - leasingová smlouva/ smlouva o nákupu duševního bohatství/licence / smlouva o sdružení smlouva o skladování, o uložení věci pracovní smlouvy (zákoník práce) smlouva o úvěru pojistné smlouvy, rozhodčí smlouvy,...

72 Využití mezinárodních standardů  Kritéria použití: – Velikost projektu, složitost, délka trvání – Požadavky objednatele, financující instituce  Časté problémy: – Překlady – Mnohost dokumentů – Definice – Formalizované postupy – Neobvyklé postupy

73 Smlouva o dílo v ČR Smluvní strany Předmět smlouvy Smluvní cena Způsob financování (platební kalendář), splatnost Termín dokončení díla Podmínky předání a převzetí staveniště ) Kontrola prací Vedení stavebního deníku Odpovědnost, nebezpečí škody a vlastnictví zhotovovaného díla Odstoupení od smlouvy Sankční ujednání Nezaviněné nesplnění smluvních podmínek Záruční lhůty a vady díla Podmínky předání a převzetí dokončeného díla

74 zaznamenávání všech smluvně (právně) relevantních příhod ovlivňujících průběh realizace projektu –zpracování požadavků na změny a dodatky, –evidence případů nedodržení smluvních podmínek (např. termínů), –definování a uplatnění pohledávek, aj. Management požadavků (Claim management)

75 Cíl přiměřené vypořádání těchto příhod při uplatnění oboustranných nároků –při řešení sporů dohodou, –při rozhodčích řízeních, –při soudních jednáních. Obsah evidence a průběžné zpracování těchto případů –definování a evidování příhod –přesné právní stanovisko ke způsobům jejich řešení –ohodnocení (ocenění) z hlediska budoucího vypořádání –průkazné zpracování a dokladování (pro budoucí využití) Management požadavků (Claim management)

76 Management lidských zdrojů Definování organizační struktury projektu Vytvoření projektového týmu

77 Organizace projektového managementu  vhodné organizační prostředí  projektová koordinace  maticová organizace  autonomní projektová organizace  zásady a formy koordinace projektů.  delegování pravomocí a odpovědností  podmínky přesunů pracovníků z liniových pracovišť do projektového týmu  vhodné sociální klima pro projektové pracovníky  pravidla komunikace s liniovými pracovníky.  pravidla vedení projektové administrativy a archivace dokumentů.  podmínky pro samostatné sledování nákladů a výnosů

78 Týmový management  projektová hierarchie  projektové týmy a komunikace manažer projektu plánování organizování kontrola rozhodování kontrola projektový tým motivace stimulace zadavatel projektu (vrcholové vedení) dozor projektu (člen top managementu) expertní tým (poradní orgán managementu) dodavatelé (výrobků, služeb, prací)

79 Odpovědnost manažera

80 Sestavení projektového týmu  Manažer musí sestavit popisy pozic – jednoznačné vymezení nároků na členy týmu –matice odpovědnosti (RAM)  Hlavní faktory: –vzdělání a zkušenosti –adaptabilita –časová flexibilita –výše kvalifikace –pečlivost –změny v zaměstnání –přímost a kompletnost v odpovědích  Role v týmu

81 Management komunikace Plán komunikace Šíření informací Řízení komunikace Dokumentace

82 Projektová komunikace  základ úspěšné realizace projektu  Faktory, které ji ovlivňují: –osobní vnímavost, interpretace téhož –psychologický profil –sociální prostředí –kulturní pozadí – kulturní rozdíly –sémantické faktory –organizační struktury – informační tok, hierarchie –komunikační média

83 Komunikace  Zahrnuje procesy požadované pro včasné zajištění tvorby, sběru, šíření a uchování informací o projektu i konečné nakládání s těmito informacemi.  Poskytuje rozhodující vazby mezi lidmi, nápady a informacemi, které jsou nezbytné pro dosažení úspěchu.  Každý, koho se projekt týká, musí být připraven odesílat a přijímat sdělení v „jazyce“ projektu a musí chápat, jak jednotlivá spojení ovlivňují projekt jako celek.

84 Procesy komunikace  Plánování komunikace –Určení informace a potřeby komunikace zainteresovaných stran –Kdo, co, kdy, jak, komu  Dodávání informací –Poskytnout v pravý čas informaci zainteresovaným stranám (stakeholders)  Podávání zpráv o plnění –Jak jsou užívány zdroje k dosažení cílů projektu (stav, pokrok, předpověď dalšího stavu a pokroku)  Administrativní uzavření –Při dosažení cílů fáze nebo projektu nebo při předčasném ukončení dokumentace výsledků projektu

85 Základní principy správné komunikace : aktivně naslouchat, akceptovat partnera být trpělivý být tolerantní dávat pravdivé a srozumitelné informace vnášet do komunikace přátelský, neformální akcent kritizovat konstruktivně být jistý a zdravě suverénní převzít zodpovědnost za sdělované informace vstupovat do debaty s osobním nasazením být konstruktivní vyjadřovat otevřeně svoje pocity dávat průběžně zpětnou vazbu

86 Asertivní způsob komunikace  Důležitou metodou pro komunikaci v případě střetávání více různých názorů je asertivní způsob komunikace (tj. zdravé, přiměřené prosazování).  Asertivita je přímým, poctivým a přiměřeným vyjádřením vlastních názorů, potřeb a pocitů, které neporušuje práva druhých a nesnižuje jejich důstojnost.

87 Komunikace a její řízení v projektu  Komunikace –vyžaduje výměnu informací  Několik dimenzí komunikace: –písemná - zprávy, –ústní - poslech, hovor –interní –externí (se zákazníkem, sdělovacími prostředky, veřejností). –oficiální - výkazy, tiskové konference –neoficiální - poznámky, konverzace –vertikální - směrem nahoru či dolů v organizaci –horizontální - mezi lidmi stejné úrovně.

88 Plán komunikace Vstupy:  Požadavky na komunikaci  Disponibilní technologie pro komunikaci  Různá omezení a předpoklady  Zúčastněné a dotčené strany

89 Dodávání informací Informace pro řízení musí být  Včasné  Úplné  Přesné  Srozumitelné  Relevantní Odesilatel odpovídá za tvorbu pravdivých, jednoznačných a úplných informací tak, aby je příjemce mohl správně přijmout a za potvrzení, že jsou správně pochopeny. Příjemce odpovídá za ujištění se, zda jsou přijaté informace úplné a zda jim správně rozumí.

90 Vykazování výkonů  Týká se sběru a šíření informací s cílem poskytnout zúčastněným informace o :  využití zdrojů,  nákladech,  časovém rozvrhu,  jakosti.  Většina projektů rovněž vyžaduje informace o rizicích a obstarávání.

91 Reporting  Kdo m á pod á vat zpr á vy  Komu se maj í zpr á vy pod á vat a jak é  V jak é m rozsahu se maj í zpr á vy pod á vat  Kdy se maj í zpr á vy pod á vat  Kter é zpr á vy se maj í pod á vat  V jak é formě se maj í zpr á vy pod á vat  Jakým způsobem se maj í zpr á vy pod á vat

92 Hierarchické uspořádání podávání zpráv

93 Nedostatky při reportingu  zprávy jsou podávány opožděně!  zprávy jsou zkreslovány!  jsou ignorovány nebo nedodržovány pokyny, které mají eliminovat zjištěné odchylky od plánu!

94 Pravidla porady:  Začít včas  V úvodu stručně charakterizovat námět a obsah  Navrhnout optimální postup  Jednání opravdu řídit (uzavírat problémy, vést diskuzi, držet poradu v rámci mantinelů)  Shrnout dosažené výsledky, úkoly, termíny kontroly. (rozhodnutí by měla být reálná, jasná, srozumitelná a přijatelná pro všechny – hlavně pro ty kterých se týká)  Jednání neprotahovat a ukončit včas  Připravit stručný zápis, záznam, zahrnující podstatné body jednání (úkoly, jména, termíny, zodpovědné osoby, rozhodnutí o způsobu řešení) Zásady vedení porad

95 Komunikace - shrnutí  Komunikaci naplánovat podle potřeb  Kdo, komu, kdy a jakou formou  Informace prezentovat včas a jasně  Reporting – standardní způsob komunikace vůči předem definovaným příjemcům  Zaměřit se na pravidla jednání na poradách, zápisy mají obsahovat rozhodnutí, problémy, odsouhlasená opatření a odpovědné pracovníky  Systém komunikace uplatňovat podle plánu, přezkoumávat ho  Komunikovat s okolím projektu (kontext)!!  Využívat informační technologie – vedoucí projektu musí posoudit vhodnost technologie a dohlížet na její využití

96 Otázka  Který z projevů neverbální komunikace může být pro projektového manažera nejefektivnější?  mimika,  oční kontakt,  proxemika (přiblížení, oddálení),  haptika (tělesný kontakt),  posturologie (fyzické postoje),  kinezika (řeč pohybů),  paralingvistika (tóny)  Uveďte příklady situací, kdy je pro projektového manažera vhodné zvolit při jednání s partnery mlčení.  pokud chce zjistit více informací  nezneklidnit protistranu problémy  když ho nikdo neposlouchá

97 Implementace PM

98 Podmínky úspěšné implementace PM  Angažovanost vedení společnosti pro PM  Vytvoření proinovativního klimatu ve firmě  Podpora týmové práce  Nastavení motivačních programů  Výcvik pracovníků všech úrovní  Vytvoření organizačních a technických podmínek  Implementace PMG jako „projektu“  Úspěšná realizace pilotního projektu. Implementace PM

99 Postup přípravy  Děláme ve firmě skutečně „projekty“?  Rozhodnutí vedení společnosti vč. výběru garanta  Přípravný tým  zmapování typů stávajících a uvažovaných zakázek  výběr metod PM  lidské zdroje – lidé do projektových týmů?  celková vnitrofiremní osvěta a příprava lidí  vytvoření Směrnice PM  výběr pilotního projektu  termínové aspekty realizace  implementace PM  Schválení vedením společnosti – vč. volby pilotního projektu Implementace PM

100 Pilotn í projekt  Neřešit triviální problém  reprezentativnost  Nevybírat nejtěžší problém  Nebude jasné, zda problémy při realizaci vyplývají z jeho složitosti, nebo ze začátečnických chyb  Projekt se spíše vyšší pravděpodobností úspěchu  Pokud selže, bude pak PM dlouho odmítán  Určitá priorita v kontextu dalších úkolů.

101  Respektujte plně platnost motta "př í prava je v š e, pot é se to již jen uděl á ". Souč á st í toho je i silný "patron" na ú rovni vrcholov é ho veden í  Nestartujte pilotn í projekt dř í ve, než z í sk á te potřebn é znalosti a dovednosti, zvy š ujete t í m silně pravděpodobnost ne ú spěchu  Nastartujte pilotn í projekt pokud možno ihned pot é, jakmile jste z í skali př í slu š n é kompetence a zdroje. Budete-li ot á let, ztrat í te jak poč á tečn í nad š en í sv é ho týmu, tak pravděpodobně i pozitivn í oček á v á n í zvenč í. Pilotn í projekt

102  Nevybírejte jako pilotní takový projekt, který je již z dřívějška špatně zahájen či nekvalitně naplánován, nebo je dokonce v krizi  Nezdaří-li se úspěšně zrealizovat „pilotní projekt“, s vysokou pravděpodobností se nezdaří zavést PM ve firmě vůbec!  S výhradou zcela zvláštních okolností, „pilotní projekt“ nebude oplývat přílišnou interní podporou  Nezapomeňte úspěšné ukončení pilotního projektu vhodně prezentovat. Pilotn í projekt

103  Postup implementace  výběr projektového manažera a projektového týmu  výběr supervize – zvenčí!  celkově přínosné/ atraktivní a měřitelné cíle a výstupy  příprava „lege artis“ vč. interních pravidel  průběžné sledování, vyhodnocování a reporting  relevantnost vybraných postupů a metod?  vyhodnocení výsledků  kvalitní interní a externí „prodej“ – ze strany vedení Pilotn í projekt

104 Další postup  Rozhodnutí vedení o:  okruhu zakázek k realizaci v režimu PM  příp. nutnosti zřízení „Projektové kanceláře“  zařazení „Směrnice“ do okruhu interně závazných podkladů vč. její dostupnosti na firemním Intranetu  zajištění klíčových osob a jejich odměňování  zpracování projektu přípravy lidí  zajištění certifikace dle IPMA/ SPŘ?  zajištění externích PR Pilotn í projekt

105 Vlastní implementace projektu  Realizace jednotlivých činností podle plánu  Průběžná kontrola plnění, zpětná vazba v rámci týmu i vůči vedení organizace  Identifikace příp. odchylek od plánu nebo dalších akceptovaných změn  Testování příp. variantních řešení: Pilotn í projekt

106 Testujte, zda okolnosti  nevyžadují změnit cíl projektu  nevyžadují změnit cestu k cíli  neovlivnily či nezměnily zdroje,  TESTUJTE PRŮBĚŽNĚ VŠE, Pilotn í projekt

107 Ukončení a vyhodnocení projektu

108  Ověření dosažených konečných výsledků  Vypořádání všech závazků  Poděkování a odměna všem zúčastněným  Protokolární uzavření projektu  Archivace dokumentace projektu Ukončení projektu

109 Poprojektová fáze  Vyhodnocení projektu - rozbor průběhu projektu včetně pozitiv/ negativ  Návrh opatření - s cílem napomoci při zvyšování jakosti příp. dalších projektů.

110 Vyhodnocení projektu  Vyhodnocení –ekonomické výsledky (vl. náklady, zisk, vícepráce,..) –technické (+ jakost) –technologické –organizační –smluvní –environmentální a BOZP  aplikovat dobré zkušenosti  zabránit opakování špatných zkušeností  závěry z opatření

111 Hodnocení úspěšnosti projektu  úspěšnost projektu = ocenění výsledků projektu různými zainteresovanými stranami –nestačí pouze vytvoření přínosů v rámci daného času a rozpočtu  úspěšnost řízení projektu = dosažení cílů projektu, programu nebo portfolia v rámci dohodnutých limitů (kritérií) –podle plánu řízení projektu (plán kvality, plán řízení zainteresovaných stran, plán komunikace, plán obstarávání, plán smluv, plán dodávek)

112 Co m á být analyzov á no ?  Příčiny odchylek od plánu (např. časové skluzy, překročení nákladů, nedostatek zdrojů atp.)  Vlastní postup projektu (metody a způsob jejich použití, vymezení procesů, které se vztahují k návrhu a řízení projektů, S/W + zásluhy vs. chyby členů PT a subdodavatelů atp.)  Podklady použité pro návrh, plánování a řízení projektu. Vyhodnocení projektu

113 Kam prom í tnout přijat á opatřen í ?  Do směrnice PM, v případě potřeby i do směrnic souvisejících – v daných intervalech  Do pokynů pro popis práce jednotlivců a útvarů  Do podkladů/ návodů, které používají projektové týmy – okamžitě  Do školení pro projektové týmy. Vyhodnocení projektu

114 Hodnocení projektu  McKinseyův model: 7 S změny  Kladení otázek (Co se dařilo/nedařilo? Co dělat jinak?)  Metoda semaforu Hodnocení projektu začíná ve skutečnosti už během realizace. Na konci projektu se však navíc chceme poučit a zhodnotit, zda bylo dosaženo požadovaných výsledků.

115 McKinseyův model 7 S  Strategie (Strategy)  Systémy (Systéme)  Pracovníci (Staff)  Schpopnosti, dovednosti (Skills)  Styl (Style)  Sdílené hodnoty (Shared values)  Struktura (Structure )

116 Kladení otázek  Co se při realizaci projektu dařilo?  Co se při jeho realizaci nedařilo?  Co bychom měli příště udělat jinak?  Co nebylo vzato v úvahu, co bylo přehlédnuto? Zeptejte se sami sebe, členů týmu a sponzora projektu:

117 Metoda semaforu Červená - Co bychom příště neměli dělat Oranžová – Co je potřeba zvážit a pak buď neopakovat, nebo s tím pokračovat? Zelená – Co jsme provedli dobře a měli bychom dělat i příště

118 Řízení projektu a lidé

119 První den projektového vedoucího  Zajistěte, aby každý člen týmu měl nejlépe vlastní stůl nebo alespoň přístup k telefonu faxu a u  Dohodněte zastupování v případě nemoci  Nikdo není lepší, každý musí dělat zajímavé i nezajímavé činnosti  Všichni by se měli zamyslet, co od projektu očekávají a podělit se z ostatními Řízení projektu a lidé

120 Na co je potřeba si dát u každého projektu pozor  Nenápadné přibývání práce  Špatná komunikace  Nedostačená definice rolí jednotlivých členů týmu  Závislost na jedné osobě  Nejasné cíle  Neúplný plán  Financování projektu Řízení projektu a lidé

121 Rady pro projektového vedoucího  Všechny účastníky projektu informujte  Odsouhlaste časové nároky a zdvojnásobte je  Počítejte s nahodilými událostmi  Používejte IT  Zajistěte, aby cíle byly jasný a kontrolujte je  Buďte vytrvalí a důvěřujte týmu  Snažte se všechny pozitivně ovlivňovat  Procvičujte si použití různých nástrojů  Všechno zkoumejte přiměřenou dobu  Vždy berte v úvahu ty, na které má projekt vliv Řízení projektu a lidé

122 Zdůrazněte přínosy Snažte se pracovníkům projekt podat Zdůrazněte co jim projekt přinese (Ušetří čas / peníze? Naučí nové schopnosti?) Rozdělte pracovníky na několik cílových skupin, abyste mohli zdůraznit konkrétní záležitosti, které se jich týkají, a přínosy, které projekt právě jim přinese Řízení projektu a lidé

123 Komunikace  Dělejte všechno s nadšením  Najděte si pádný důvod, proč by jste na sebe mohli být hrdí  Vždy popisujte co jste viděli, ne jaké jste měli pocity. Každé tvrzení podpořte důkazy.  Všichni přispívají, všichni poslouchají, všichni jsou zdvořilí, všichni mluví pravdu. Řízení projektu a lidé

124 Vliv projektu na vás  Projektové řízení přináší změny i pro ty, kteří ho realizují  Na každého má jiný vliv  Neexistuje nejlepší projektové řízení, ale dá se říct, čemu se vyhnout  Představy jsou důležitější než skutečnost  Komunikace ve společnost je pomalá a většinou jen směrem dolů  Každý ví, co je potřeba udělat, ale měl by to udělat někdo jiný a někdy jindy. Řízení projektu a lidé

125 Morálka: Řetězový efekt Já sám (Myself) Otevřenost (Open) Pamatujte si (Remember) Pozornost, zájem (Attention) Naslouchejte (Listen) Úcta, respekt (Esteem) K motivaci pracovníků ke změně lze využít pravidlo MORALE Řízení projektu a lidé

126 4 T Trénink, školení (Training) Technologie (Technology) Vytrvalost (Tenacity) Týmová práce (Teamwork) Jako projektoví vedoucí byste měli vzít v úvahu 4 T: Řízení projektu a lidé

127 Pozitiva a negativa projektového managementu Úspěch na konci projektu Uznání Plánování Odhalování skrytých talentů Překonávání politikaření Jasné stanovení cílů Přijímání jasně vypočítaného rizika Oproštění se od projektu (po dokončení) Změna cílů Změny vnějšího prostředí Zrazení týmem Zhroucení počítačového systému Zpoždění, která se nedají ovlivnit Pozitiva Negativa Řízení projektu a lidé


Stáhnout ppt "Řízení projektů I, II 3.část Ing. Jaroslava Tománková, Ph.D."

Podobné prezentace


Reklamy Google