Návratnost projektu EDC příklad Ekonomika a finanční řízení bank a finančních institucí 2 3. ročník – letní semestr Přednáška 3 / P

Prezentace na téma: "Návratnost projektu EDC příklad Ekonomika a finanční řízení bank a finančních institucí 2 3. ročník – letní semestr Přednáška 3 / P"— Transkript prezentace:

1 Návratnost projektu EDC příklad Ekonomika a finanční řízení bank a finančních institucí 2 3. ročník – letní semestr Přednáška 3 / P - 2007

2 2007EBF 2 / 3 - Řízení a hodnocení banky2 Obsah přínosy použitého přístupu optimalizace distribučních kanálů podstata změn přístup k řešení návratnosti identifikace příležitostí obchodní model hlavní kroky projektu model návratnosti projektu omezení a předpoklady vstupní údaje výstupy projektu analýza rizik poplatková politika příklady výstupů Pro příklad byla použita metodika podle firmy Deloitte & Touche

3 2007EBF 2 / 3 - Řízení a hodnocení banky3 Přínosy použitého přístupu Analýza nákladovosti, návratnosti a rizik má následující přínosy: projekt EDC je uceleně hodnocen z hlediska obchodního, provozního a ekonomického provede se aktuální srovnání s konkurencí a s očekávanými trendy v oblasti využívání EDC ověří se nebo se definuje obchodní zadání pro migraci činností mezi distribučními kanály systematicky se popíší a vyhodnotí očekávané přínosy využívání EDC provede se rekapitulace údajů o činnosti distribučních kanálů banky soustředí se a ověří údaje o investicích a ekonomice provozu poboček a EDC vyčíslí se návratnost projektu z citlivostní analýzy se určí aspekty, které jsou pro dosažení bodu zvratu významné stanoví se podmínky, za kterých bude dosaženo očekávaných ekonomických přínosů jsou popsána a vyhodnocena rizika projektu včetně návrhu na jejich zvládnutí získají se podklady pro stanovení poplatkové politiky popsaná metoda je použitelná nejen před zahájením projektu EDC, ale i v jeho průběhu nebo až při následné rekapitulaci výsledků sestavený model návratnosti umožňuje průběžnou kontrolu ekonomiky projektu a využívání EDC zpracuje se systém pro měření a hodnocení výkonnosti EDC

4 2007EBF 2 / 3 - Řízení a hodnocení banky4 Optimalizace distribučních kanálů Distribuční kanály musí být navrženy a dimenzovány tak, aby uspokojily potřeby klientů a přitom bance přinášely zisk

5 2007EBF 2 / 3 - Řízení a hodnocení banky5 Podstata změn Vedle nákladné pobočkové sítě jsou postupně budovány dalšími náklady ostatní distribuční kanály Banka obvykle obsluhuje své klienty převážně prostřednictvím pobočkové sítě. Banka se obvykle investuje do svojí pobočkové sítě a rozšiřuje ji o další distribuční kanály. V modelu návratnosti se zabýváme všemi distribučními kanály. InternetGSMCall centrumIVRPobočky Obsluha klientů = Pobočky Obsluha klientů = Pobočky + IVR + Call Centrum + GSM + Internet

6 2007EBF 2 / 3 - Řízení a hodnocení banky6 Podstata změn Obecně se předpokládá, že obsluha novými distribučními kanály je levnější než stávající pobočkovou sítí - tento předpoklad je nutno potvrdit a vyčíslit Významného přínosu se dosáhne, přesune-li se významná část obsluhy klientů z nákladné pobočkové sítě do levnějších jiných kanálů, čímž se velmi odlehčí pobočkové síti Kapacita pobočkové sítě se buď využije k vytváření nových hodnot nebo ji musí banka uvolnit Implementaci a využívání EDC by mělo být řešeno na integrované platformě podporující současně účinný CRM Internet GSM Call centrum IVR Pobočky = = = = ?

7 2007EBF 2 / 3 - Řízení a hodnocení banky7 Podstata změn Nové distribučními kanály otevírají prostor nejen pro zcela nové činnosti, ale také pro aktivity, kde by pobočková síť nebyla efektivní Díky lepší technologické podpoře podpořené dobrou organizací je možno počítat se zvýšeným prodejem stávajících produktů Nové kanály umožní distribuovat nově vytvořené produkty, které je možno vytvořit díky nové technologii těchto kanálů Do nových kanálů je možno převést i jiné aktivity, které se dosud zabezpečovaly buď jiným nákladnějším nebo méně pružným způsobem EDC umožňují efektivní prodej širokého spektra finančních a nefinančních produktů a služeb na bázi CRM Internet GSM Call centrum IVR = = = = + + + +

8 2007EBF 2 / 3 - Řízení a hodnocení banky8 Přístup k řešení návratnosti Identifikacepříležitostí Kvantifikace Optimalizacemodelu  První etapa - identifikace příležitostí  Sestavení obchodního modelu  identifikace příležitostí  stanovení variantních scénářů využívání EDC  Druhá etapa - kvantifikace  shromáždění a ověření dat  doplnění a náhrada chybějících dat  propočty parametrů a koeficientů  výpočet návratnosti  vyhodnocení variantních scénářů  Třetí etapa vyhodnocení rizik a optimalizace  analýza rizik  citlivostní analýza  optimalizace modelu návratnosti  doporučení ke zlepšení obchodního modelu  stanovení obchodních a finančních cílů  návrh opatření k dosažení cílů

9 2007EBF 2 / 3 - Řízení a hodnocení banky9 Identifikace příležitostí Rozhodující zdroj příjmů pro dosažení ekonomické návratnosti investic do EDC je v oblastech: generování příjmů, úspora nákladů a realizace nehmotných přínosů  Generování příjmů  výnosy ze zvýšeného prodeje produktů v EDC ve srovnání s pobočkovou sítí  prodej nových produktů / cross-selling  poskytování nových služeb finančního a nefinančního charakteru  Úspora nákladů  řízený přesun bankovních operací z poboček do levnějších EDC  marže produktů prodaných prostřednictvím EDC  snížení nákladů na reklamu a komunikaci s klienty  zvýšená retence a loyalita klientů  snížení nákladů na podporu klientů  snížení nákladů na administrativní podporu činnosti  Nehmotné přínosy  kvalita procesu obsluhy a prodeje služeb  cílený marketing  satisfakce zaměstnanců

10 2007EBF 2 / 3 - Řízení a hodnocení banky10 Obchodní model Internet GSMCall centrumIVR Pobočky Vybrané distribuční kanály banky Čas Aktivita A Aktivita B Aktivita C Aktivita A Aktivita B Aktivita C Aktivita A Aktivita B Aktivita C 0% 1-25% 26-50% 51-75% 76- 100% Aktivity Obchodní model využívání distribučních kanálů popisuje předpokládané rozložení aktivit mezi pobočkovou síť a EDC - příklad

11 2007EBF 2 / 3 - Řízení a hodnocení banky11 Hlavní kroky projektu Pro stanovení návratnosti investic do EDC je rozhodující kvantifikovat zdroj příjmů spočívající v řízeném přesunu bankovních operací do EDC a tím vyvolané úspoře nákladů. Stanovení modelu návratnosti a jeho optimalizace je realizována jako projekt řešící zejména úkoly:  Zpracovat obchodní model využívání distribučních kanálů  Identifikovat příležitosti pro zvýšení výnosů, úspory nákladů a nehmotných přínosů.  Identifikované příležitosti posoudit z hlediska měřitelnosti a vyčíslitelnosti.  Shromáždit podklady pro vyčíslení modelu přínosů.  Na základě diskusí s odbornými pracovníky banky posoudit relevantnost a klíčová rizika identifikovaných příležitostí a potenciálních úspor.  Podle marketingových údajů stanovit alternativní scénáře migrace jednotlivých aktivit mezi kanály.  Vyčíslit scénáře a optimalizovat je.  Z relevantních příležitostí a úspor sestavit agregovaný model jednotlivých přínosů.  Kvantifikované přínosy začlenit do modelu návratnosti projektu.  Navrhnout poplatkovou politiku.  Vyhodnotit Cash Flow a kumulovanou hodnotu Net Present Value  Analyzovat rizika.  Na základě rozboru výsledků optimalizovat obchodní model.  Stanovit obchodní a provozní cíle a rozpracovat je do systému měření a hodnocení výkonnosti.

12 2007EBF 2 / 3 - Řízení a hodnocení banky12 Model návratnosti investic Parametry Obecné Marketingové a obchodní Ekonomické Provozní Telekomunikační Plánovací Obchodní model Rozsah využití Procesy Scénáře Poplatková politika Automatický výpočet Automatický výpočet + zadávání Zadávání Návratnost investic Výnosy celkem Výdaje celkem Odpisy Daň Cash flow NPV Výdaje Investiční náklady Provozní náklady Variabilní náklady Rozbory Rekapitulace klíčových parametrů Změny příjmové a výdajové části modelu Dopady změn na CF a NPV Analýza rizik Příjmy Generování příjmů Úspora nákladů Nehmotné přínosy Citlivostní tabulka Zadávání změn parametrů Výpočet citlivosti parametrů Citlivostní analýza Simulace scénářů Simulace poplatků Výsledný obchodní model Doporučené řešení Rrealizační opatření

13 2007EBF 2 / 3 - Řízení a hodnocení banky13 Vstupní údaje Pro vyhodnocení návratnosti je třeba získat zejména tyto vstupní údaje: Strategii banky ve využívání EDC, jejich stávající a plánovaný rozsah Marketingové a obchodní údaje o bance a o její konkurenci Vybrané charakteristiky segmentů trhu a cílových zákaznických skupin Procesy, procedury obsluhy a výkonnostní parametry distribučních kanálů Provozní údaje o počtu klientů, účtů, položek apod. charakterizujících využívání kanálů Finanční ukazatele charakterizující výnosy a náklady produktů/služeb, klientů a kanálů Strukturu relevantních nákladů a nakupovaných výkonů a jejich prognózu Marže produktů a služeb určených k prodeji v EDC Plánovaný rozsah aktivit k migraci do EDC a jejich rozložení mezi kanály včetně scénářů náběhu Plán prodeje produktů a služeb samostatně prodávaných v EDC a jejich marže Poplatkovou politiku a výnosy z poplatků v pobočkách a z používání EDC Skutečné a plánované náklady na marketing a na komunikaci s klienty Administrativní náklady na klienty a jejich obsluhu v pobočkách Daňové a odpisové údaje Investiční a fixní náklady na EDC

14 2007EBF 2 / 3 - Řízení a hodnocení banky14 Výstupy projektu Zpracování a vyhodnocení modelu návratnosti přinese následující výstupy: doporučené scénáře obchodního modelu zahrnujícího zejména migrace aktivit z poboček do EDC seznam produktů, které budou prodávány prostřednictví EDC náběhová křivka pro dosažení plánovaných parametrů projektu kvantifikace přínosů a stanovení jejich významnosti kvantifikace investičních, provozních a variabilních nákladů jednotkové nákladové ceny aktivit v distribučních kanálech doporučení pro stanovení poplatkové politiky optimalizovaný model návratnosti bod zvratu, Cash Flow a kumulovaná NPV projektu citlivostní analýza návratnosti projektu v závislosti na simulaci variantních scénářů vstupních parametrů souhrn obchodních a provozních předpokladů pro dosažení návratnosti analýza rizik obchodní a provozní cíle pro distribuční kanály na období životnosti projektu systému měření a hodnocení výkonnosti EDC

15 2007EBF 2 / 3 - Řízení a hodnocení banky15 Analýza rizik Přístup k vyhodnocení návratnosti projektu je založený na řadě předpokladů. Smyslem analýzy rizik je posoudit, které aspekty celkového obchodního modelu, modelu návratnosti a jednotlivých distribučních kanálů jsou pro dosažení cílů projektu krtické a v jaké míře. Na tomto podkladě jsou stanovena opatření pro eliminaci nebo snížení míry rizika. Při analýze se posuzují jednotlivé předpoklady a stanoví se rizikové faktory - příklad Stabilní klientská základna Předpoklady Počet operátorů přesně pokrývá potřeby CC. Uvažujeme o dokonalém využití ušetřených zdrojů (pracovné síly, budovy a pod.) Počet klientů banky se může změnit s ohledem na cenovou politiku Banky, konkurenci a zmenu chování klientů Rizikové faktory Vyšší počet operátorů zhorší ekonomiku EDC, ale operátoří CC musí být schopní pokrýt všechny provozní špičky. V opačném případě hrozí odliv nespokojených klientů. Ušetřené mzdové a provozní prostředky tvoří nejvýznamnější část úspor a proto jejich dosažení z pohledu návratnosti kritická.

16 2007EBF 2 / 3 - Řízení a hodnocení banky16 Poplatková politika Stanovení poplatků vychází z ekonomické analýzy, ale současně musí reagovat na konkurenční prostředí, preference klientů a celkovou poplatkovou strategii banky Pri návrhu poplatkové politiky včetně konkrétní výše poplatků je třeba uvažovat: obvyklou praxi a trendy při stanovování poplatků v distribučních kanálech stávající poplatky v bance a v konkurenčních bankách poplatkovou strategii bank v regionu obchodní model - rozsah a druh aktivit v jednotlivých kanálech ekonomiku jednotlivých aktivít v pobočkách a v EDC analýzu návratnosti projektu EDC analýzu citlivosti vlivu výšky poplatků na ekonomiku EDC potřebu motivace klientů k využívání EDC časový aspekt vstupu banky na trh služeb EDC časový horizont dalších iuvažovaných změn poplatků banky měřitelnost nákladů a výnosů jednotlivých produktů a služeb v distribučních kanálech

17 2007EBF 2 / 3 - Řízení a hodnocení banky17 Příklad shrnutí scénářů návratnosti Při nastavení modelu podle přijatých zíkladních předpokladů je návratnost projektu dosažitelná v roce 2004 pro realistický a optimistický scénář. Vývoj kumulovaného NPV -200 000 000 -150 000 000 -100 000 000 -50 000 000 0 50 000 000 100 000 000 150 000 000 200 000 000 200020012002200320042005 rok částka Optimistický scénářReálný scénářPesimistický scénář Výnos/ztráta z poplatků 459 024 1 147 560 2 295 120 8 491 944 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 Optimistický scénářReálný scénářPesimistický scénář celkem 2005 2004 2003 2002 2001

18 2007EBF 2 / 3 - Řízení a hodnocení banky18 Příklad závislosti na poplatkové politice Vývoj kumulovaného NPV -300 000 000 -200 000 000 -100 000 000 0 100 000 000 200 000 000 300 000 000 400 000 000 200020012002200320042005 rok částka Optimistický scénářReálný scénářPesimistický scénář Výnos/ztráta z poplatků 21 035 101 14 207 303 2 827 641 43 725 326 22 942 488 18 975 772 12 364 577 79 011 990 24 477 459 22 813 197 20 039 427 107 408 937 Optimistický scénářReálný scénářPesimistický scénář celkem 2005 2004 2003 2002 2001 Různé varianty nastavení poplatků v jednotlivých kanálech je třeba vyhodnotit mimo jiné i z hlediska dopadů do modelu návratnosti.