Teorie řízení Ing. Jan Vondrus

Prezentace na téma: "Teorie řízení Ing. Jan Vondrus"— Transkript prezentace:

1 Teorie řízení Ing. Jan Vondrus http://oikt.czu.cz/~vondrus
PEF 229 Konzultační hodiny: dohodou

2 Seminární práce LS 2009/2010 Organizační struktury (1x) – 4. cvičení
MF 1 – Plánování (2x) – 5. cvičení MF 2, 3 – Organizování + Personální zajištění (1x) – 5. cvičení MF 4 – Vedení a motivace/stimulace (2x) – 7. cvičení MF 5 – Kontrola, kontrolní procesy (2x) – 7. cvičení Rozhodování, tradiční a netradiční metody (1x) – 8. cvičení Komunikace (1x) – 8. cvičení Konflikty a jejich řešení (1x) – 9. cvičení Styly řízení, jejich typologie (1x) – 10. cvičení Time-management (1x) – 10. cvičení Delegování (1x) – 11. cvičení

3 Manažer Manažerská komunikace

4 Pojem „řízení“ „to manage“ = vést, řídit, mít vedoucí funkci
užší pojetí: cílové usměrňování procesů v již existujících systémech širší pojetí: proces, souhrn různorodých činností (plánování, organizování, vedení lidí, kontrola,...), který vede k využití zdrojů podniku k dosažení podnikových cílů Vymezení managementu ve třech základních oblastech: M jako označení lidí v podniku, kteří se zabývají řízením M jako soubor činností realizovaných vedoucími pracovníky (manažery) M jako odborná disciplína počátky managementu: od prvního pokusu dosáhnout cílů prostřednictvím skupinové práce

5 Pojem „řízení“ subjektivní cílevědomá činnost lidí,
objektivně nutná vyplývající z podstaty transformačních procesů, poznávající a využívající objektivní zákonitosti přírody a společnosti, směřující na jejich základě ke stanovení: správných cílů, nejvhodnějších prostředků k jejich dosažení, způsobu zabezpečení průběhu a kontroly takto stanovených činností opírá se o poznatky z oblasti více disciplín: ekonomiky, psychologie, matematiky, kybernetiky, statistiky, sociologie a další Na řízení má značný vliv i praxe a manažerské jednání

6 Metody a techniky v Teorii řízení
Metoda – promyšlený postup činnosti k dosažení vytýčeného cíle při realizaci daného úkolu - uspořádaná množina činností na sebe určitým způsobem navazující Metodologie – nauka o metodách Metody kybernetických přístupů Metody organizačního přístupu Metody sociálně psychologické

7 a) metody kybernetických přístupů
Metoda černé schránky (black box) – metoda pokusů omylů Metoda analogií – podobnost Metoda modelování – napodobení podstatných vlastností

8 b) metody organizačních přístupů
podle faktoru času analytické – rozbor stávající úrovně normativní – vytvoření charakteristik prvků o.s. syntetické – vytvoření struktury a chování o.s. (rozhodovací analýza, tabulky, mat.-logické modely) prognostické - vývoj o.s. - Brainstroming (burza nápadů) cíl – získání nových nápadů pro řešení problému Zásady problém z jednoho hlediska, v základních pojmech žádný nápad není nesprávný otevřené diskusní vztahy podporování všech myšlenek a nápadů

9 b) metody organizačních přístupů
podle vymezení podmínek Objektivní - založeno na kvantitativních znacích Subjektivní - závislé na úrovni jednotlivce Systémové - dynamika o.s. z hlediska struktury a chování

10 c) metody sociálně psychologické
Procedura – organizační uspořádání poznávacího procesu Technika - vyjadřuje dílčí operace procedury Procedura statistická monografická typologická experimentální historická Technika výběru Náhodný výběr – losování Záměrný výběr – předvýzkum Smíšený - kombinace Technika zpracování dat - určité vlastnosti – znaky (kvalitativní, kvantitativní)

11 Technika zkoumání Přímé pozorování na základě smyslů
Nepřímé pozorování dotazníková technika – anketa rozhovor (interview) nestandartizovaný rozhovor (značná volnost výzkumníka) standartizovaný rozhovor (předem dané otázky) Studium dokumentů veřejné (statistický úřad) osobní (autobiografie)

12 Psychologicko – sociální přístupy
Počátek od r – hawtornský experiment - studie v továrně Hawthorne společnosti Western Elektric prokázal se vliv sociálních postojů a vzájemných vztahů pracující skupiny na výkonnost představitel – Elton Mayo ( ) kritizoval koncepci vědeckého řízení (Teorie X- krátké vodítko), užívání trestu a odměn (cukr a bič) využívá pozitivních motivačních faktorů - uznání, pochval, odměn

13 Procesní přístupy hlavní směr – jasné a jednoduché členění manažerských funkcí práce a přístupy rozdílné - např. Koontz, Weihrich – 5 funkcí (plánování, organizování, vedení, personalistika, kontrola) Nedostatek – malá pozornost lidskému faktoru v řízení: motivace pracovníků, komunikace, neformální organizace práce… - pro složité situace málo operativní, zdůrazňují spíše uspořádání procesů než obsahovou náplň řídícího procesu

14 Systémové přístupy Navazují na klasický management, komplexní chápaní uvažovaných jevů a procesů ve vnitřních a vnějších souvislostech. Důraz je kladen především na modelování rozhodovacích úloh a techniky jejich matematického řešení. Nedostatky - Velmi silně zjednodušovaly realitu čím dál složitější, nesrozumitelné…

15 Empirické-pragmatické přístupy
Tento přístup prostupuje celou historií – je založen na analýze, zhodnocení a zevšeobecnění poznatků manažerské praxe. Projevuje se silná tendence chápat management jako umění řídit, založené na intuici při rozhodování, zevšeobecňování zkušeností jiných řídících pracovníků. Konkrétní doporučení pro manažerské jednání – do jednoduchých a všem srozumitelných pokynů a pravidel. Představitelé se snaží dívat na řízení očima manažerů a podávat návody na řešení konkrétních problémů každodenního života. Silný subjektivní vliv člověka, který musí umět sladit 3 základní funkce: řídit podnikatelskou činnost řídit své spolupracovníky řídit pracovní kolektivy

16 Etapy a přístupy managementu
1. od počátku 20. stol. = klasický management hlavní představitelé: Taylor, Fayol, Weber, Mayo (triumvirát klasického managementu) - motivace pomocí úkolové mzdy, špičkové pracovní metody - podnik řídí vlastník (H. Ford, T. Baťa) 2. během 2. s. v. hlavní představitelé: Dantzig, Barnard, Koontz, Weihrich plánování v makro i mikro měřítku, důraz kladen na iniciativní (pobídkové) metody manažeři překonávají vlastníky, stávají se hlavními iniciátory inovací a podnikání (manažerská revoluce) - podnik řídí zaměstnanec (později označován jako manažer)

17 Etapy a přístupy managementu
3. konec 70. let 20. století hlavní představitelé: Drucker, Peters, Waterman prohlubování spolupráce zaměstnanec-manažer-vlastník zvyšování spoluúčasti zaměstnanců (společníci) na výrobě, zisku, vlastnictví - konkurence se zostřuje - vytvořila se samostatná profese manažer (manažer první, střední linie a top manažeři) MBO – Management by objectives 4. začátek 90. let 20. století samosprávná firma, využívá prostředků ICT, robotizace, pružné výrobní systémy spoluúčast na zisku, řízení, vlastnictví

18 Frederic Winslow Taylor
( ) představitel vědeckého řízení (považován za otce vědeckého managementu) začínal jako dělník... přínos: dosažení vyšší produktivity práce bez zvýšení pracovního úsilí pomocí vědeckých metod řízení, a přitom dosažení vyšších zisků i mezd (logistika, pohyby zedníka při práci, výkonnější stroje - orba,...) zavedl normování práce a pracovních operací doporučuje zavádět školení pracovníků, správně rozdělit práci dělníkům a zodpovědnost vedoucím pracovníkům vytváření skupinové harmonie a spolupráce

19 Henry Fayol (1841 - 1925) představitel správního řízení
za prvky managementu považoval jeho funkce - průmyslové činnosti: technické komerční finanční bezpečnostní účetní manažerské přínos: je třeba učit se managementu formuloval principy managementu (pravomoc, odpovědnost, pocit solidarity, jednotka přikazování...)

20 Max Weber (1864 - 1920) představitel byrokratické organizace řízení
chtěl postihnout problematiku fungování společenské moci a pořádku přínos: práce je služba, ve které je nutno dodržovat přesně vymezená pravidla vedoucí řídí neosobně, ale spravedlivě v každé organizaci musí fungovat soustava pravidel - normy, popisy činností a instrukcí přesně definovat práva a povinnosti každého pracovníka

21 Manažer úloha: umění využít odborníků na dosažení vytyčených cílů
pojmenování vedoucího pracovníka Manažer je ten, jehož hlavním posláním je starat se a odpovídat za kolektivní činnost jemu podřízené skupiny řídících nebo výkonných spolupracovníků, požadavkem na něj je pak hledání cest k provedení opatření nezbytných k dosažení vytyčeného cíle. Manažeři roku 2007 Zkontrolovat aktuálnost – – za rok 2007 vysledky 17. dubna 2008

22 Manažer vykonává v podniku určité funkce, má specifické vlastnosti a schopnosti, které ho zřetelně oddělují od ostatních odborníků využívá odborníků na dosažení vytýčených cílů, přičemž ostatní odborníci vykonávají úzce specializovanou činnost získanou studiem a praxí rozhoduje co dělat a jak to uskutečnit prostřednictvím lidí

23 Manažer – vznik profese
1. fáze podnikatel (zaměstnanec, manažer, vlastník) 2. fáze vydělení profese zaměstnanec zaměstnanec ... vlastník 3. fáze vydělení profese manažer a postupná diferenciace do jednotlivých úrovní zaměstnanec ... manažer ... vlastník manažeři 1. linie ... střední ... TOP 4. fáze samosprávný celek, účast na rozhodování, zisku, vlastnictví

24 Manažer – úloha v procesu řízení
Henry Fayol definoval základní funkce, které manažer vykonává , aby zajistil dosažení určitých cílů: plánování – předvídá budoucí události, zajišťuje plány podle vytýčených cílů organizování – upravuje možnosti a úkoly tak, aby plány mohly být splněny vedení lidí – přiděluje úkoly jednotlivcům, cvičí, vede, pomáhá koordinace – zajišťuje vzájemné podporování a posilování jednotlivců ovládání – přesvědčuje se, že všechny činnosti probíhají podle plánu Fayolova koncepce platila až do poloviny 60.let 20 století. základním prvkem pro rozvíjení programu výcviku manažerů pro řízení identifikoval požadované schopnosti a dovednosti lze ji brát jako pomocné členění pro pedagogiku ve skutečnosti nelze jednotlivé funkce od sebe oddělit H. Mintzberg – Fayolova koncepce neodpovídá skutečně tomu, co manažeři dělají ukázal nutnost od základu změnit program výcviku ukázal vzájemnou podmíněnost, prolínání, podporu jednotlivých funkcí

25 Manažer – ideální vlastnosti
Úspěšně řídit = znát + mít pravomoc + chtít + stačit Úspěšná činnost každého vedoucího pracovníka předpokládá: potřeba řídit – jen ti, co chtějí a mají z této činnosti uspokojení potřeba moci – autorita a špičkové znalosti, zkušenosti, dovednosti schopnost vcítit se – cit a pochopení pro své protihráče kvalifikace hierarchické uspořádání motivace aktualizace poznatků

26 Vlastnosti ideálního manažera
vrozené (cca 70 %) potřeba řídit potřeba mít moc umění vcítit se do potřeb spolupracovníků získané (cca 30 %) - studium ekonomické teorie, literatury, teorie podnikání - sociálně-psychologické znalosti - metody řízení - dobrá tělesná a duševní kondice

27 Požadavky na osobnost schopnost dorozumění se (přijímání a poskytování informací) odborné znalosti ctižádostivost, cílevědomost čestnost a důvěryhodnost sebedůvěra, pozitivní myšlení soudnost nadšení a přesvědčivost zvídavost, mnohostrannost fantazie, tvořivost korektní vystupování skupiny dovedností: technické - znalost techniky lidské - schopnost pracovat, umět motivovat koncepční - schopnost koordinovat a integrovat

28 Základní řídící úrovně
top manažer (strategické řízení) manažer střední linie manažer první linie (operativní řízení) práce: řídící (vést), heuristická (plánovat), výkonná (vykonávat) top stř. úroveň řízení 1. l. operativní <= činnost => koncepční

29 Manažerské role interpersonální informační role rozhodovací koncepční
operativní týmová

30 Manažerská odpovědnost
práce s lidmi (podřízení, nadřízení, zákazníci) odpovědnost za svou práci a práci ostatních v týmu manažer udržuje rovnováhu mezi cíli, stanovuje priority a časovou posloupnost manažer myslí analyticky a koncepčně manažer je prostředník – řešitel sporů manažer je také politik - používá metodu přesvědčování a kompromisů, vytváří koalice manažeři jsou také diplomaté – reprezentují firmu před zákazníky, dodavateli, vládou manažeři musí činit nejdůležitější rozhodnutí – např. při finančních problémech, při jednání se zaměstnanci, apod.

31 cvičení Manažerské funkce

32 Manažerské funkce Koontz a Weihrich definovali: plánování organizování
personální zajištění vedení lidí kontrola + komunikace + rozhodování

33 1. funkce: plánování cílově orientovaný rozhodovací proces, který vychází z cílů podniku a vymezuje prostředky, jak těchto cílů dosáhnout zahrnuje výběr úkolů, cílů a činností potřebných pro jejich dosažení Podstata a smysl plánování zahrnuje výběr cílů a volbu činností pro jejich dosažení vyžaduje rozhodování (výběr budoucího průběhu činností) poskytuje racionální přístup k dosažení předem zvolených cílů podnikové cíle: obecné (maximalizace zisku, tržeb, ekonomického růstu, vysoká kvalita služeb) specifické (minimalizace ztrát, maximalizace vlastního kapitálu, věda, výzkum,...)

34 1. funkce: plánování Proces určování cílů, zdrojů a způsobů, jakými těchto cílů dosáhnout. z hlediska času dlouhodobé (7, 10 a více let) střednědobé (2-3, 5 let) krátkodobé (do 1 roku) z hlediska úrovně stupně řízení strategické taktické operativní

35 1. funkce: plánování strategické plánování - na úrovni top managementu na základě informací z okolí podniku a charakteristické je vysoké riziko chybovosti Vychází z vojenské terminologie: „Je třeba vyhrát celou válku, nejenom jednu bitvu.“ taktické plánování – navazuje na strategické plánování, oblast středního managementu, z časového hlediska se jedná o plány roční, člení se podle organizačních jednotek a mají např. podobu plánu výroby, investic, prodeje a finančních rozpočtů operativní plánování – realizováno středním a nejnižším managementem v oblastech plánování výroby a distribuce s cílem optimalizace zdrojů a kapacit, jsou už velice podrobné a rozděleny do krátkých časových úseků strategické: agregované informace, menší podrobnost operativní: desagregované informace, detailní

36 1. funkce: plánování Jaká organizační struktura?
Jaká kvalifikace pracovníků? Plány – cíle a cesty Jakým způsobem vést pracovníky? Jaký druh kontroly je vhodný?

37 Metoda pyramidy cílů Cíle podniku – složitý systém a proto nutné správně určit vazby těchto cílů a jejich hierarchii. Zvýšení efektivnosti zem. výroby intenzity z.v. Zvýšení PP intenzity RV Intenzity ŽV PP V RV V ŽV v techn,o. Zvyš. úrod. půd Snižování ztrát pl. práce oše- třov. kr- me- ní

38 Strom cílů zvýšení zem. výroby o 45 – 55 % zvýšení RV o 50 –60 %
zvýšení ŽV o 30-40% úrodnost půdy odrůdová skladba agro-technika snížení ztrát stavy zvířat užitkovost zvýšení produkce snížení ztrát

39 2. funkce: organizování účelné rozmístění výrobních prostředků a pracovních sil tak, aby bylo co nejefektivněji dosaženo vytýčeného cíle zřízení účelné struktury rolí pro lidi v dané organizaci vytváří jistotu, že všechny úkoly potřebné pro dosažení cílů jsou přiděleny, a to pokud možno těm lidem, kteří jsou schopni je splnit nejlépe a) identifikace a klasifikace požadovaných činností b) seskupování činností potřebných pro dosažení cílů c) přiřazení manažera ke skupině činností s pravomocí potřebnou k dozoru nad nimi d) zabezpečení horizontální a vertikální koordinace

40 2. funkce: organizování Formou - organizační struktury
je základní nosnou strukturou, která propojuje všechny ostatní struktury v podniku typ je závislý na konkrétních podmínkách a disponibilních zdrojích organizační schéma (zpravidla blokové) – přehledné uspořádání pracovních míst transparentně vymezuje vztahy nadřízenosti a podřízenosti Logiku procesu organizování vyjadřuje Dalův tzv. systém OSCAR: Objectives – cíle Specialization – specializace Coordination – koordinace Authority – pravomoc Responsibility - zodpovědnost

41 2. funkce: organizování Účinky vyvolané organizováním:
uspořádání – organizovaní lidé vědí, co mají dělat, kde to mají dělat, kdy,… synergický efekt – znamená to, že celek je víc než pouhý součet funkční uspořádání a řízení velkého počtu lidí z jediného centra socializační účinek – na základě osobních vztahů se vytváří i organizace neformální

42 3. funkce: personální činnosti
výběr a rozmisťování pracovníků k zajištění řídících i řízených procesů proces získávání, využití a udržení schopných pracovníků Nejcennější kapitál – znalosti, schopnosti, dovednosti pracovníků a) identifikace nároků na potřebné pracovníky b) výběr z disponibilních zdrojů c) rozmístění pracovníků

43 3. funkce: personální činnosti
Řízení lidských zdrojů – plné využití lidských schopností, lidského potenciálu, které je přínosem pro jedince i pro podnik. plánování, získávání vhodných pracovníků zvyšování kvalifikace, případně rekvalifikace pracovníků hodnocení pracovníků odměňování pracovníků Cíle: společenský – zodpovědně přistupovat k požadavkům a vlivům společnosti, minimalizovat negativní dopad těchto vlivů, odpovědné využívat zdrojů organizační – podnikový – PŘ přispívá ke zvýšení efektivnosti podniku a k realizaci hlavních cílů funkční – zaměřený na úroveň služeb personálního útvaru, které poskytuje vedoucí pracovník osobní – osobní cíle pracovníků, možnost seberealizace

44 4. funkce: vedení lidí (motivace)
ovlivňování lidí takovým způsobem, že jejich činnost přispívá k dosahování skupinových a podnikových cílů skupiny lidí: 1a) formální (vytvořené organizační strukturou) 1b) neformální (na základě sympatií - názory, vzdělání, zaměstnání) 2a) primární (rodina, kruh přátel, studijní kroužek, pracovní tým) 2b) sekundární (širší pracovní tým, studijní ročník,...) styly vedení lidí: autokratický, demokratický, liberální metody vedení lidí: - vedení přikazováním - prostřednictvím hmotných stimulačních nástrojů - vedení spoluprací, kdy se využívá znalostí, dovedností a tvořivosti lidí (seberealizační obsah práce) - výchovou prostřednictvím racionalizace organizace práce a participace na řízení

45 4. funkce: vedení lidí (motivace)
schopnost vést, usměrňovat, stimulovat a motivovat spolupracovníky Transakční vůdce – autoritativní způsob vedení, založeno na směně mezi pracovníkem a manažerem určuje, co mají pořízení dělat sleduje vlastní cíle za dobrou práci odměna, za špatnou trest Transformační vůdce - charismatické vedení inspirační vedení- podněcují, intelektuální atmosféra individuální zájmy ve prospěch skupiny pověst slušného, spravedlivého, důsledného směřují k budoucnosti

46 Pojem „motivace“ Motiv - stav uvnitř organismu, příčinou je podnět
Motivace - proces, ovlivňuje chování člověka v různých situacích v průběhu života soubor hnacích sil usměrňujících veškerou aktivitu daného jedince i jeho požitek úzce souvisí s výkonem a výkonností člověka; základní jednotkou je motiv = pohnutka k určitému jednání na jednání působní vzájemně (proti sobě) řada motivů po naplnění motivu jeho intenzita klesá

47 Zdroje motivace = potřeby (pociťovaný nedostatek)
+ zájmy (zaměření člověka na soubor věcí/činností, během života se obvykle mění) + hodnoty (něco důležité, čeho si člověk váží, co ovlivňuje jeho chování) + ideály (model / vzor pro jednání, ke kterému člověk směřuje) + návyky (opakovaná ustálená jednání v určitých situacích)

48 Motiv a stimul Motivem lze chápat vnitřní příčinu lidského chování. Motiv, skrytá příčina jednání a chování, je „vnitřní záležitostí“ jedince. Je tvořen souhrnem osobnostních determinantů (potřeby, zájmy, hodnoty, postoje, role a další). Stimuly jsou v procesu motivace vnějšími nástroji působení. K hlavním stimulům patří hmotné odměňování, stimuly sociální povahy, apod.

49 Abraham Maslow – hierarchie potřeb
( )

50 Douglas McGregor – teorie X a Y
( ) teorie X průměrný člověk má přirozený odpor k práci proto lidé musí být nuceni, kontrolováni, usměrňováni a musí jim hrozit postihy člověk dává přednost tomu, aby jeho činnost byla usměrňována, aby nenesl odpovědnost má malou ctižádostivost a přeje si ve všem mít jistotu teorie Y vynakládat fyzické a duševní úsilí je přirozené jako hra či odpočinek vnější řízení a hrozba postihu nejsou jedinými prostředky k dosažení žádoucího úsilí ve směru podnikových cílů lidé jsou schopni sami se řídit a kontrolovat, zda jejich činnost směřuje k dosažení podnikových cílů, se kterými se ztotožňují při vhodných podmínkách se průměrný člověk naučí odpovědnost nejen přijímat, ale také vyhledávat

51 Herzbergova teorie 2 faktorů
vytipoval 2 skupiny faktorů, které ovlivňují chování lidí: Motivátory (stimuly) Udržovací faktory

52 Alderferova teorie 3 motivačních faktorů
Klasifikace potřeb do tří kategorií: zajištění existence zajištění sociálních vztahů k pracovnímu okolí zajištění dalšího osobního rozvoje (profesního a kvalifikačního)

53 McClelandova teorie 3 uspořádané úrovně motivace:
potřeba sounáležitosti potřeba prosadit se a mít vliv na ostatní potřeba úspěšného uplatnění

54 Teorie zaměřené na průběh motivačního procesu
soustřeďují se na otázky a doporučení k vyvolání, usměrňování i ukončení motivačního jednání jsou označovány jako PROCESNÍ TEORIE: teorie očekávání rozšířený model teorie očekávání teorie podílení se na výsledku teorie zesílených vjemů

55 2. rozšířený model teorie očekávání
motivace je především ovlivněna individuálně založenými osobnostními preferencemi zaměstnanců vedoucí pracovník musí především odhadnout osobní cíle a preference svých spolupracovníků a spojit očekávání jejich satisfakce s realizací cílů organizace 2. rozšířený model teorie očekávání proces motivace je pojímán jako logická následnost hodnotících kroků, které provádí zaměstnanec, obvykle podvědomě pro sílu motivace je rozhodující vyhodnocení očekávané motivační odměny ve srovnání s předpokládaným úsilím a riziky jejího dosažení

56 3. teorie podílení se na výsledku
zaměstnanec má silný sklon k hodnocení své pracovní pozice, výkonu a odměny v porovnání se svými kolegy, kteří vykonávají podobnou či srovnatelnou práci 4. teorie zesílených vjemů = vliv minulé zkušenosti na chování pracovníka 4 základní možné postupy pozitivní a negativní motivace: 1. pozitivní motivace 2. negativní stimulace 3. utlumení určité aktivity 4. trestání

57 Tři základní motivy aktivní (podněcuje pracovní výkon)
podporující (atmosféra na pracovišti) potlačující (odvádějící od práce) Výkonnost člověka je ovlivněna motivací v = f (z * m)  v = výkon, z = způsobilost, m = motivace

58 Činitelé motivace subjektivní (vnitřní) osobnost
výkonová kapacita (vzdělání, znalosti, schopnost adaptace) kapacita motivační (zájmy, hodnoty, aspirace) kapacita společenská objektivní (vnější) způsob a styl řízení technologie výroby organizace práce hodnocení a odměňování technické vybavení mimopracovní aktivity bezpečnost,…

59 Motivační mechanismus
DETERMINANTY potřeby zájmy hodnoty postoje role skupinové normy atd. VÝSLEDEK chování STIMULY hmotné sociální morální

60 Hlavní činitelé ovlivňující člověka v pracovním procesu
ekonomická jistota (mzda, plat) pocit bezpečí (stabilita pracovního zařazení) možnost postupu veřejné uznání, společenské a morální ocenění důvěra v organizaci odborná náročnost vykonávané práce + přesvědčení o její užitečnosti uspokojení z vykonávané práce dobré vztahy se spolupracovníky (společenská atmosféra ve skupině) dobré pracovní prostředí + vnější pracovní podmínky péče organizace o pracovníky

61 Vedení lidí Schopnost vést, usměrňovat, stimulovat,
motivovat spolupracovníky. Vyvolání zájmu o práci Tvorba tvůrčího prostředí Je součástí řízení a hlavním úkolem je přimět lidi, aby pracovali efektivněji a činili tak ochotně a dobrovolně. Motivace je poskytování důvodů pracovníkům, proč mají práci dělat a proč ji dělat co nejlépe. Vedení je proces „ukazování“ podřízeným, jak práci dělat. Volba metod vychází z kvalifikační úrovně pracovníků jak řídících tak výkonných, z rozdílnosti vztahů mezi pracovníky, rozdílnosti podmínek.

62 Techniky vedení lidí Management by Objectives – MBO
principem je utvoření provázané soustavy cílů tak, aby realizace každého dílčího cíle podporovala dosažení nejvyšších cílů organizace. Detailní plánová a realizace opatření zajišťujících dosažení cílů jsou plně v kompetenci spolupracovníků. hlavním úkolem managerů je zajistit sjednocení a vzájemnou podporu dílčích cílů včetně kontroly jejich plnění

63 Management by Exception (MbE)
principem je rozdělení problémů na běžné a vyjímečné, řešení běžných problémů kompletně a samostatné zajišťují spolupracovníci, výjimečné jsou v kompetenci představeného v souvislosti s definicí běžných činností se stanoví rozsah odlišností pomocí tzv. limitu odchylek vedoucí se tak zbavuje rutinní práce Management by Delegation (MbD) principem je delegace zejména rozhodovacích pravomocí a odpovědnosti „shora dolů“ podle pravidla: Co může být vyřízenou na nižším stupni, nemá být předkládáno stupni vyššímu. vedoucím pracovníkům se tak vytváří větší prostor zejména pro kontrolu realizace výkonných činností je kompletně svěřena spolupracovníkům, řídící činnosti ale zůstávají plně v kompetenci představeného.

64 Management by Motivation (MbM)
principem je řízení motivací technika předpokládá sledování vývoje motivačních faktorů u podřízených spolupracovníků a jejich následnou aplikaci prvotní činností managera musí být poznání motivačních faktorů spolupracovníků motivaci = aktivace spolupracovníků na základě vnitřního podnětu: přání, tužby, apod. stimulaci = aktivace na základě vnějšího podnětu působícího na motivační faktory

65 5. funkce: kontrola nedílná součást cyklu řízení
= zkoumání, dozor, dohled uskutečňovaný v zájmu dosažení stanovených cílů funkce kontroly: informační (popř. preventivní) regulační represivní (nástroj donucení) subjekt kontroly ("kdo" jednotlivci, útvary provádějící kontrolu) objekt kontroly ("co") kontrola: z hlediska času, prostoru, obsahu, množství, kvality, odpovědnosti atd.

66 5. funkce: kontrola V obecném slova smyslu – kritické hodnocení jevů a procesů již nastalých, nastávajících nebo budoucích. Podstatou kontroly – kritické hodnocení reality (skutečnosti) se záměry podniku a vyvozování závěrů pro další činnost podniku. Funkce kontroly: zjištění rovnováhy nebo nerovnováhy mezi cílovým stavem a skutečným udržení rovnováhy v chování organizačního systému a eliminace nežádoucích odchylek dosažení rovnovážného stavu po předchozím negativním vychýlení

67 5. funkce: kontrola Kontrolou rozumíme proces zjišťování jak a zda-li jsou cíle skutečně dosahovány a opravování odchylek, pokud se vyskytnou. Skutečný stav můžeme zjistit: osobní kontrolou z hlášení zpráv podřízených ze zdrojů mimo organizaci Jejím úkolem je zjistit, jestli činnost podniku odpovídá záměrům stanovených v podniku. Chybějící kontrola může vést: k živelnosti, k nahodilosti, zhoršení mezilidských vztahů a především ke ztrátám.

68 Fáze kontrolního procesu
Získávání a výběr informací pro kontrolu Ověřování správnosti získaných informací Kritické hodnocení všech kontrolovaných jevů a procesů Závěry a návrhy na opatření pro řídící práci Zpětné vazby – kontrola realizace navrhovaných opatření

69 Kritika (kladná i záporná)
Kontrola Kontrola je typickou řídící činností Sledování rozdílů mezi stavem plánovaným a stavem výsledným Příjímání opatření odpovídajících zjištěnému stavu Kritika (kladná i záporná) Sdělování a obhajování negativního hodnotícího stanoviska Cílem kritiky je ovlivňovat lidské jednání a chování tak, aby došlo k žádoucí změně Většinou směřuje k výsledku činnosti, nikoliv k osobě kritizovaného

70 Korekce činností, odměny, sankce
V oblasti vedení lidí platí, že kde chybějí pravidla, vládne chaos. Z toho vyplývá, že každý proces a řídící proces zvlášť je nutno nějakým způsobem korigovat. Styl vedení užívající převážně odměn je daleko efektivnější než styl užívající převážně trestů. převažuje pozitivní motivace a jedna z definic tvrdí, že „jeden manažer hlídá, co lidé udělali špatně zatímco manažer – leader vyhledává, co lidé udělali dobře.“ moderní vůdčí osobnosti, které dokáží řídit vlastní autoritou a několika slovy pochvaly dosáhnou neobyčejných výsledků

71 Rozhodování

72 Funkce: rozhodování = proces analýzy problému a výběru alternativního řešení = specifický úkol manažera. V procesu řízení musí manažer rozhodovat stále, ve všech fázích řídícího procesu (plánování, organizování, vedení,personalistika, kontrola). Manažer musí zvládnout :formulaci problému, posoudit a vybrat nevhodnější variantu a převzít odpovědnost t za její realizaci. Manažer musí mít k rozhodování: Informace Schopnost modelovat Algoritmus řešení Alternativy řešení Úspěch řídících pracovníků při rozhodování závisí na schopnosti vykonávat 2 funkce: Analyzovat problém Učinit rozhodnutí

73 soubor fází, etap, kroků,... s logickou a časovou návazností
Funkce: rozhodování soubor fází, etap, kroků,... s logickou a časovou návazností probíhá na všech organizačních a řídících stupních prvky rozhodovacího procesu: 1. subjekty rozhodování - kdo 2. objekty rozhodování - o čem 3. rozhodovací situace - podmínky, které určují nebo spoluurčují rozhodnutí 4. problémy rozhodování - odchylky současného stavu objektu rozhodování od jeho cílového stavu (reálné nebo potenciální odchylky) 5. cíle rozhodování - žádoucí budoucí stav 6. okolí subjektu rozhodování - vnitřní a vnější podstata subjektu 7. faktory rozhodování 8. kritéria rozhodování - hlediska rozhodování 9. pravidla rozhodování obecný model rozhodovacího procesu: 1. identifikace rozhodovacího problému 2. analýza a formulace rozhodovacího problému 3. stanovení kritérií hodnocení variant 4. tvorba variant 5. stanovení důsledků variant rozhodování 6. hodnocení důsledků variant rozhodování a výběr účelné varianty 7. realizace zvolené varianty rozhodování 8. kontrola výsledků realizované varianty

74 Funkce: rozhodování rozhodovací metody:
a) jednoduché rozhodovací metody rozhodovací tabulky, rozhodovací analýzy, rozhodovací stromy a sítě, vícekriteriální rozhodování b) matematické metody a operační analýza dopravní problémy, metoda nejbližšího souseda, vícekriteriální analýza c) prognostické metody rozhodování heuristické etody, delfská metoda, brainstorming druhy rozhodovacích procesů: a) dle časového horizontu: operativní, taktické, strategické b) dle míry složitosti: vysoce důležité, jednoduché c) přístup k analýze: deskriptivní, prognostické, normativní d) časový faktor: statické, dynamické e) podle informací o důsledcích variant: rozhodování za jistoty, za rizika, za nejistoty

75 Rozhodovací tabulka Podmínka Pravidla Stáří <= 5 let Ano Ne
Akce Bez poplatku S poplatkem Zvoní telefon Chování Mám čas Zvednout Nemám čas Nezvedat Znám volajícího Chci s ním mluvit

76 Rozhodovací strom

77 Diag. kauzálních vztahů (smyček)

78 Diagram příčin a důsledků

79 Pareto-optimum, Paretova analýza
„20 % zákazníků přináší 80 % zisku“ „20 % úkolů nás vytěžuje z 80 %“ Skupina zásob Množství položek Hodnota A 10 – 20 % 80 % B 30 – 50 % 15 % C 45 – 50 % 5 % Věk TRH Plat Bydliště

80 Funkce: rozhodování klasifikace rozhodovacích problémů
1. algoritmizovatelné (jednoduché) rozhodovací problémy opakované řešení na operativní (nižší) rozhodovací úrovni proměnné lze kvantifikovat existence jednoho nebo několika kvantifikovatelných kritérií 2. nealgoritmizovatelné (nestrukturované) rozhodovací problémy nezbytnost koncepčních a tvůrčích přístupů využití intuice, znalostí, zkušenosti neexistence standardních procedur proměnlivost vnějšího prostředí existence většího počtu kritérií hodnocení variant obtížná interpretace informací nezbytných pro rozhodování kvalita rozhodování je ovlivněna: stanovenými cíli množstvím a kvalitou informací kvalitou algoritmu rozhodovacího procesu kvalitou objektu rozhodování (tzn. počtem variant) kvalifikací managementu

81 Komunikace

82 Definice komunikace Slovo komunikace má původ v latinském výrazu „communicare“. Jeden z nejobsáhlejších latinských slovníků uvádí jako ekvivalent k „participare“, tj. podílet se spolu s někým na něčem společném, činit někoho spoluúčastným.   představuje sdělování a přijímání informací probíhá jak tváří v tvář, bezprostředně, tak i „na dálku“ (dopisy, vzkazy)

83 Funkce: komunikace předávání a přijímání informací (komuniké) od odesílatele (komunikátora) k příjemci (komunikantovi) s použitím komunikačních cest a technických prostředků pro jejich vyslání, přenos a příjem druhy komunikace: verbální x nonverbální týmová x soutěživá písemná, telefonická, elektronická... přenos sdělení odesílatel zakódování dekódování příjemce komunikační šum zpětná vazba

84 Komunikační systém Je tvořen: Prvky komunikace Komunikačními kanály
Komunikátor Vnímání-interpretace Zakódování Sdělení Kanál Dekódování Zpětná vazba Šum

85 Komunikační šum V rámci komunikace je šumem každý rušivý faktor, který může zamýšlené sdělení zkreslit. Šum může být přítomen v jakémkoliv prvku komunikace.

86 Účel a funkce komunikace
Plánování Organizování Personalistika Vedení lidí Kontrolování Komunikace VNĚJŠÍ PROSTŘEDÍ

87 Komunikační strategie
předem promyšlená komunikační strategie je základem dobrého projevu, ať již mluveného nebo psaného v mezilidském styku platí: není možné nekomunikovat – vždy něco sdělujeme nesdělujeme si holá fakta (není důležité jen to, co říkáme, ale také jak a v jaké situaci to říkáme) není možné nijak se netvářit – když něco sdělujeme, vždy se přitom nějak chováme a to prozrazuje, jaký postoj máme k tomu co říkáme sdělujeme svůj postoj posluchači sdělujeme druhému své sebepojetí sdělujeme si kvalitu našeho vzájemného vztahu sdělujeme si pravidla našeho vzájemného styku sdělujeme si žádosti

88 Formální (oficiální) informační kanály
Vyplývají především z organizační struktury podniku, organizačních jednotek a řídících vazeb. Komunikace prostřednictvím formálních kanálů probíhá směrem vertikálním, horizontálním a diagonálním.

89 Neformální (oficiální) informační kanály
Představují komunikační síť, utkanou z náhodných osobních kontaktů, prostřednictvím kterých se šíří informace. Jsou i prostředkem realizace neformálních mezilidských vztahů a jejich obsahem jsou sdělení vyjadřující sounáležitost členů kolektivu, identifikaci, názory, zájmy a stanoviska, charakterizují celkové skupinové klima.

90 Komunikační kanály formální (oficiální):
1. komunikace směrem dolů (nadřízený - podřízený) 2. komunikace směrem nahoru (zpětná vazba) 3. horizontální komunikace (spolupráce s kolegy, útvary na stejné úrovni řízení) 4. diagonální komunikace (mezi rozhodovacími místy na různých řídících úrovních) neformální (neoficiální): náhodné i cílevědomé komunikační kanály vytvořené na základě osobních kontaktů (možnost šíření i jinak formálně nešířitelných informací)

91 Překážky v komunikaci Neznalost či opomíjení pravidel společenského chování Nedostatky v osobnostních rysech (např. „haló-efekt“) Špatná kvalita informací Neochota účastníků změnit svá stanoviska

92 Nejčastější formy komunikace
ústní komunikace osobní telefonická písemná komunikace

93 Ústní komunikace Výhody okamžitá zpětná vazba
možnost vyjasnit si stanoviska na místě možnost klást dotazy Nevýhody pokud rozhovor nepřinese očekávaný výsledek, znamená ztrátu času a někdy i peněz

94 Písemná komunikace Výhody poskytuje právoplatné podklady
lze tak v nezměněné podobě sdělit fakta velkému množství lidí může snížit náklady Nevýhody velké množství papírů neexistuje bezprostřední zpětná vazba nejasná sdělení od lidí se špatnou vyjadřovací schopností

95 Písemná komunikace důležitá je přípravné fáze při koncipování zprávy nebo dopisu Příprava zprávy, dopisu Osnova zprávy, dopisu Požadavky na kvalitu zprávy, dopisu Zásady účinných vět

96 Neverbální komunikace
Semiotika Jazykové prostředky Defektní prvky v mluveném projevu Zvuková stránka projevů Věta a text Neverbální komunikace Mimika Proxemika Haptika Posturologie Kongruence poloh Kinezika Gestika Řeč očí a pohledů Úprava zevnějšku

97 Formy komunikace v řízení
Projednávání Kontrola Kritika

98 Neformální vztahy v organizaci
Rozdělení organizace Diády Malé organizace Velká organizace

99 Komunikační struktury v malých skupinách
1. řetěz 2. hvězda 3. ypsilon 4. kruh 5. síť

100 Komunikační struktury: řetěz
umožňuje komunikaci jen mezi dvěma členy vedle sebe dva členové jsou na okraji komunikační sítě

101 Komunikační struktury: hvězda
ve středu je pouze jeden člen ostatní jsou na okraji

102 Komunikační struktury: ypsilon
centrální pozice jednoho člena ve vztahu ke třem členům není silná, ještě slabší je vůči dvěma členům za sebou

103 Komunikační struktury: kruh
uzavřený komunikační řetěz každý člen komunikuje pouze se dvěma dalšími

104 Komunikační struktury: síť
každý člen má stejnou pozici a může komunikovat se všemi

105 Manažerská komunikace
verbální x neverbální složka rétorika taktika a strategie vyjednávání komunikace s masmédii, tiskové konference rozhovor koučování prezentační techniky a dovednosti vedení porad telefonování konflikty v komunikaci mezikulturní komunikace

106 Asertivita jako strategie jednání
„Jak prosadit sama sebe“ - schopnost (dovednost) prosazovat vlastní názor, stanovisko nebo zájem - důležitá komunikační dovednost - jednání není ani pasivní (pasivní ustupuje, vzdává se) ani agresivní (neupírá právo na myšlenky a pocity druhým) - nemanipuluje s druhými lidmi, jejich důstojností, nesnaží se je přelstít ani převálcovat

107 Asertivní práva Sám posuzovat své vlastní chování, myšlenky a emoce a být za ně a za jejich důsledky sám zodpovědný. Nenabízet žádné výmluvy či omluvy ospravedlňující tvé chování. Posoudit, zda a nakolik jsi odpovědný za řešení problémů ostatních lidí. Změnit svůj názor Dělat chyby a být za ně zodpovědný. Říci: Já nevím. Být nezávislý na dobré vůli ostatních. Dělat nelogická rozhodnutí. Říci: Já ti nerozumím. Říci: Je mi to jedno. Sám rozhodnout, zda budeš jednat asertivně nebo ne!

108 Asertivní dovednosti Pokažená gramofonová deska
- klidné opakování toho, co chcete - učí vytrvalosti v prosazování svého bez nutnosti argumentů nebo zlosti - působí proti manipulačním nástrahám 2. Otevřené dveře - brát manipulativní kritiku přiznáním "ano, něco na tom může být“ - klidné, bez úzkosti: posilujete sebe, ne protivníka 3. Sebeotevření - řečení kladných i záporných vlastností 4. Volné informace - rozptýlení na začátku jednání, oddych 5. Negativní aserce - souhlas s kritikou (konstruktivní) a přijímání chyb a omylů, redukuje zlost a agresivitu 6. Negativní dotazování - podpora člověka, který kritizuje ("co je na tom špatného? A kde tedy dělám chybu?") - získat konstruktivní informace nebo rozptýlit manipulativní jednání 7. Selektivní ignorování - nereagovat na nesmyslnou kritiku 8. Přijatelný kompromis

109 Konflikty

110 Projednávání Zabezpečuje realizaci cílů a úkolů Formy projednávání:
Naslouchání Kladení otázek Odpovídání Argumentace Vyústění projednávání: V konsenzus V akceptování jednoho ze stanovisek V kompromis mezi stanovisky Ve ztroskotání jednání

111 Konflikty Perspektivních nápadů je obvykle více, než kolik z nich je ve zdrojových možnostech organizace prakticky realizovat. Podmínky pro nový nápad je nutno vyjednat. Z pohledu nového nápadu pak ve fázi, kdy zaujímá roli advokáta své inovace, vzniká konflikt. „Vyjádření současného nároku dvou či více, na opačných stranách stojících zájemců o tutéž věc, ochotných o ni bojovat. Střetnutí do určité míry se vylučujících, nebo protichůdných snah, sil, potřeb, zájmů, citů, hodnot nebo tendencí.“ Základní typy konfliktů: konflikt vztahů - nesympatie k jiné osobě konflikt hodnot - spor o to, co je dobré nebo zlé, správné nebo nesprávné konflikt zájmů - střet odlišných zájmů a potřeb konflikt informací - odlišné zdroje a interpretace údajů konflikt strukturální - mocensky nevyvážené organizační struktury

112 Konflikty v organizaci
konflikt funkční x dysfunkční příčiny vzniku organizačního konfliktu: systém odměňování pracovníků a jejich zaměstnanecké benefity souběžné nárokování společného nedělitelného zdroje alespoň dvěma organizačními jednotkami vzájemná závislost mezi jednotlivými organizačními útvary diferenciace v preferencích nižších organizačních jednotek a organizace jako celku individuální nespokojenost pracovníka se svým organizačním zařazením a úrovní své odpovědnosti přehnané nebo nedostatečné množství informací způsobující chaos a zamlžení podstatných dat nebo nejistotu

113 Strategie řešení konfliktu
složka poziční (postojová) – výsledek určitého stylu vedení autoritativní pozice – středně významný interpersonální spor úniková pozice – dostatek času, málo významné konflikty kompromisní pozice – středně významný interpersonální spor adaptační pozice – méně významné konflikty, zachovat dobré vztahy konsensuální pozice – důležité konflikty, dostatek času složka vyjednávací – taktika jednání, tj. preference individuální nebo kooperativní strategie vůči partnerovi distributivní cíl řešení konfliktu = spravedlivé rozdělení zdroje mezi aktéry sporu integrální cíl řešení konfliktu = řešení oboustranně výhodné a akceptovatelné pro aktéry sporu

114 Proces vyjednávání komunikace mezi partnery, v jehož průběhu každá strana nárokuje prosazení svého zájmu Možnosti prosazování nápadu: 1. racionální argumentace a emoční působení 2. propočet komparace pozitivních a negativních efektů 3. uplatnění mocenské autority Strategie vyjednávání: a) hra s nulovým součtem b) oboustranně ztrátová hra d) oboustranná výhra

115 Strategie vyjednávání
obecné zásady vyjednávání: vzájemná závislost pochopení konfliktu možnosti interakčního působení možnost dohody Vztah vzájemné závislosti vyjednávacích stran míra závislosti vymezuje hranici toho, co může každá strana vytvořit sama a co jen při kooperaci s druhou stranou společná aktivita je pak nezbytnou nutností pro realizaci záměru Možnost dohody a ochota tuto dohodu realizovat nabídka jedné strany vytvoří s nabídkou druhé strany jakousi styčnou plochu „možnost dohody ještě není zárukou, že k výběru kooperativní strategie ve skutečnosti dojde“ Pochopení konfliktního bodu důležité pro identifikaci kompromisních možností našich i partnera „o čem je ochoten jednat a o čem ne, z čeho nemůže ustoupit“ Ochota a možnost přizpůsobení se taktika konvergence ke stavu rovnováhy v postojích jednotlivých partnerů projev vůle nalézt konsensuální řešení

116 Osobnost člověka v organizaci

117 Intelektuální kapitál
Význam pracovníků Intelektuální kapitál lidský kapitál kapitál zákazníků kapitál inovací procesní kapitál

118 Osobnost = individuální jednota člověka, jednota jeho duševních vlastností a dějů založená na jednotě těla Horizontální rovina: - schopnosti - temperament - motivy - postoje Vertikální rovina: struktura osobnosti představuje proces v němž člověk dospívá od vrozených vzorců chování k naučeným, k tvorbě své sebekoncepce a vůle

119 Sebekoncepce osobnosti
Formování sebekoncepce probíhá v cyklu sociální interakce, který je tvořen těmito fázemi: Vnímání Sebekoncepce Chování Aktuální reakce R CH V S

120 Temperament Antická teorie temperamentu (Hippokrates a Galén):
typ sangvinický typ flegmatický typ cholerický typ melancholický Nervová teorie temperamentu (I.P.Pavlov): temperament = projev typu nervové soustavy a činnosti člověka H. Eysenck: Extraverze a introverze, stabilita a labilita

121 Schopnosti Souhrn vlastností, které společně podmiňují úspěšnost splnění určité činnosti. Vytvářejí se na vrozeném základě v procesu sociálního učení. Od pojmu schopnosti musíme odlišit vlohy, nadání, talent, dovednost. Vědomosti x Schopnosti Schopnosti jsou stabilnější a obecnější.

122 Motivy a postoje Motivy – faktory, které vzbuzují, zaměřují a udržují chování, vnitřní příčiny chování Motivace – proces podnětů a návazných reakcí vztahující se ke snaze o naplnění přání, dosažení cíle, uspokojení potřeby. Postoje – jeden z faktorů motivace. Relativně stálý stav pohotovosti k určitému chování. Jsou ovlivňovány potřebami, zájmy, osobností a její rolí ve skupině.

123 Pozice, status, role Pozice
místo jedince v organizačním a sociálním celku Status trvalejší pozice a současně společenské uznání její prestiže na základě společensky významných znaků: pravomoci, vzdělání, výši platu, aj… Role očekávaný způsob chování jednotlivce na odpovídající pozici

124 Tvůrčí vedení - vůdcovství
vedení pracovníků tvůrčí vedení (managementship) (leadership) Vůdcovství = vliv (umění nebo proces) takového ovlivňování lidí, aby se snažili ochotně a nadšeně dosahovat skupinových cílů

125 Princip a prvky vůdcovství
Vůdcovství záleží na schopnosti: efektivně využívat moc motivovat lidi v závislosti na situaci a čase inspirovat následovatele vytvářet a udržovat příznivé klima potřebné pro vysokou výkonnost Klíčové vlastnosti lídrů: snaha splnit vytyčený cíl odpovídající povahové vlastnosti schopnost poznávání a učení se charisma „Lídr" hledá se svými lidmi správný směr, sdílí vizi společného cíle a odpovídá za svá rozhodnutí. "Řídíme věci a procesy, ale vedeme lidi."

126 Kvalifikace aktuální připravenost k výkonu práce
tvořena odbornou a psychickou způsobilostí skládá se z formálních a obsahových (subjektivních) aspektů zohledňuje požadavky konkrétního pracovního zařazení Formální aspekty kvalifikace jsou tvořeny: stupněm dosažené odborné přípravy pracovníka – vzdělání délkou odborné praxe Úroveň formální kvalifikace však nevypovídá o skutečné kvalitě obsahových znaků kvalifikace.

127 Obsahové (subjektivní) aspekty kvalifikace
vyjadřují skutečnou úroveň připravenosti pracovníka k výkonu pracovní činnosti subjektivní aspekty nelze ověřit jiným způsobem, než konkrétním výkonem pracovní činnosti, resp. simulací tohoto výkonu formou různých testů, případových studií, psychodiagnostického měření atd. patří sem schopnosti jedince „Nároky pracovní činnosti na pracovníka představují reálnou kvalifikaci pracovníka, která je od něj pro určitou pracovní činnost na určitém místě v podniku vyžadována.“

128 Kvalifikace vedoucích pracovníků
charakterizuje jejich celkovou způsobilost vykonávat požadovanou činnost vyplývající ze zastávaného místa na kvalifikaci vedoucích pracovníků lze zjednodušeně usuzovat z kvalifikačního koeficientu K = Ds / Dn Ds doba skutečně absolvované odborné přípravy a přepočtená doba odborné praxe Dn doba odborné přípravy společensky nutné pro úspěšný výkon činnosti doplněná o přepočtenou dobu požadované odborné praxe

129 Hodnoty kvalifikačního koeficientu
kvalifikační předpoklady odpovídají kvalifikačním požadavkům K > 1 kvalifikační předpoklady převažují kvalifikační požadavky K < 1 kvalifikační předpoklady neodpovídají kvalifikačním požadavkům

130 Kvalifikace: další ukazatelé
koeficient výkonnosti řízení Kvř Kvř = p* (n-s) / Vs – 20 p = Vp / n kvalifikační strukturu organizačních systémů

131 Kvalifikační struktura org. systému
Je vyjádřena porovnáním struktury souboru kvalifikačních předpokladů vedoucích pracovníků se strukturou kvalifikačních požadavků pracovních míst.

132 Kvalifikace - příklad sloupce: požadovaná kvalifikace
řádky: dosažené vzdělání diagonála: ideál hodnocení vzdělání: VŠ 9 bodů, ÚSO 4 body, SO 2 body, ZŠ 0 VŠ ÚSO SO ZŠ Celkem 2 5 1 8 72 3 15 60 7 14 28 4 13 11 12 51 - 117 44 30 ř = 8 x 9 = 72 1. s = 13 x 9 = 117 K = Ds/Dn = 160/191 = 0,83

133 Styly řízení

134 úspěšně řídit = znát + mít pravomoc + chtít + stačit
Typy řídících pracovníků autokrat liberál demokrat úspěšně řídit = znát + mít pravomoc + chtít + stačit

135 Individuální styl řízení
zájem o úkoly autokratický harmonický týmový byrokratický organizační poradní lhostejný sousedský sociální zájem o lidské potřeby Harmonický – vyžaduje slušnou práci za slušný plat, při řízení využívá svých podřízených, naléhá jen tolik, aby by tlak byl přijatelný, ustupuje do té míry, aby zabránil uvolnění pracovní morálky, řídí pevně, ale slušně motivuje odměnami a pochvalami, konflikty se snaží řešit spravedlivě, klade důraz na neformální vztahy a komunikaci Sousedský – vychází z předpokladu, že budeme-li pečovat o dobré vztahy a spokojenost lidí, odrazí to pozitivně na výsledcích podniku – převážně mylný plánuje pouze v hrubých rysech, má odpor ke kontrole, rozhoduje kompromisně, aby byli všichni spokojeni Poradní – jde o rozvoj osobnosti lidí, jejich vzdělávání, utváření a rozvíjení jejich potřeb a zájmů, neuznává vztahy nadřízenosti a podřízenosti, úkoly jsou rozdělovány na základě odbornosti při rozhodování využívá vědecké metody práce, projevuje se sklon k jednostrannému řešení Týmový – cílem je dobrá produkce při dobré morálce, plánuje za spoluúčasti lidí, určuje směr, nikoliv konkrétní cestu umí naslouchat a pozorovat, při rozhodování využívá názorů specialistů, klade důraz na rozumové rozhodování, má schopnost přijímat nová a neobvyklá rozhodnutí Autokratický – na první místo svého zájmu staví výrobní a pracovní úkoly, má snahu lidi oddělovat a nevytvářet kolektiv, rozhoduje sám, většinou ve prospěch mladých, schopných výkonu, hájí své návrhy, řešení, je nepřesvědčitelný Lhostejný – bez většího zájmu o výrobu, úkoly, výkony, lidi, nerad rozhoduje, rozhodnutí odkládá Sociální - opak autokratického a lhostejného = maximální zájem o lidi, minimální o pracovní úkol, je přesvědčitelný, vytváří kolektiv, rozhoduje kolektivně Byrokratický – „směrnice nade vše“, orientuje se na získání moci, zakládá si na hodnostech, titulech, postavení, řídí a kontroluje přísně, hlavně z hlediska směrnic, v konfliktech zasahuje mocí – formálnost, neoperativnost

136 Styly řízení v praxi Hasič Panikář Hnidopych Fantasta Cestovatel
Byrokrat Mrtvý brouk

137 Styly řízení v praxi - hasič
ve spěchu likviduje problémy, které se vytvořily „hasí” maléry, aniž by měl čas dělat něco jiného

138 Styly řízení v praxi - panikář
vydává protichůdné příkazy vydává je ve spěchu dělá zmatky je dosti neoblíben na rozdíl od hasiče problémy spíše tvoří

139 Styly řízení v praxi - hnidopich
snaží se dosáhnout absolutní dokonalosti většinou je neobyčejně pracovitý zakládá si na zbytečnostech řešení každého problému je neúměrně protahováno

140 Styly řízení v praxi - fantasta
vytváří odvážné strategie vymýšlí jakési málo reálné investiční varianty nedá si rozmluvit, že tyto vzdušné zámky jsou nerealizovatelné jako vedoucí pracovník pravidelně selhává

141 Styly řízení v praxi - cestovatel
vyskytuje se v podniku zřídka nikdo na něm nic nepožaduje nic nemusí rozhodovat nic nemusí řešit většinou za něj rozhoduje zástupce

142 Styly řízení v praxi - byrokrat
obklopuje se spoustou papírů při rozhodování se striktně drží všech předpisů je vyhlášeným nepřítelem jakýchkoliv změn

143 Styly řízení v praxi – mrtvý brouk
řídí se heslem - co tě nepálí, nehas k problémům se chová nevšímavě snaží se jim vyhnout čeká, že se problémy vyřeší samy nechce sám rozhodovat

144 Time management

145 Limitující faktory manažera
Únava – signalizuje nebezpečí poškození organismu při vyčerpání - fyzická (manuálně pracující) - duševní (manažer) - emocionální (umělec) Dalšími důležitými činiteli ovlivňujícími stupeň únavy jsou: zaujetí danou prací, konflikty, frustrace, omezování,... Rytmus a monotonie Rytmus – zákonité opakování organizovaného celku vyznačujícího se určitými časovými a prostorovými parametry Monotonie – pocit jednotvárnosti dostavující se při jednoduchých opakujících se činnostech – neuspokojení z práce, nuda, ztráta zájmu o vykonávanou práci, pocit únavy Racionalizační opatření k odstranění monotonie: - technicko organizační úpravy pracovních podmínek - střídání pracovního rytmu, týmu, úkolů - úpravy režimu práce a odpočinku Ostatní limitující faktory: - pracovní doba - spánek - životospráva - výživa - aktivní odpočinek Faktory prostředí - osvětlení - barevná úprava prostředí - hluk - mikroklimatické podmínky

146 Manažer a čas – Time Management
Faktory ovlivňující stupeň efektivnosti řídící práce: a) subjektivní faktory tělesné i dušení dispozice řídících pracovníků zdravotní stav kvalifikační stupeň motivace styl řídící práce b) objektivní faktory charakter transformačních procesů charakter řídících procesů charakter vnitřního a vnějšího prostředí Rozbor spotřeby času - přímé metody – vlastní snímky pracovního dne - nepřímé metody – pozorování druhou osobou

147 Manažer a čas Analýza rozsahu vedení
- všeobecné vedení – podíl na řízení celého organizačního systému - vlastní vedení podřízených – odpovědnost za delegované úkoly podřízeným a jejich činnost - osobní řídící činnost – manažer je může delegovat, ale vykonává je sám Úroveň podřízených je možno vyjádřit formou nároků na čas vedoucího pracovníka: - podřízení nízké úrovně – vyžadují neustálý dozor a kontrolu - podřízení střední úrovně – vyžadují vedení, úkol vysvětlit a občas kontrolovat - podřízení vysoké úrovně – vyžadují delegování práce, po uložení úkolu je možno kontrolovat až výsledek Průzkumem bylo zjištěno, že vedoucí pracovník vynakládá za týden v průměru: 5 hodin na pracovníka s nízkou úrovní 3-3,5 hodiny na pracovníka na střední úrovni 1-1,5 hodiny na pracovníka s vysokou úrovní

148 Delegování

149 Úrovně řízení manažer první linie střední linie top manažer manažer:
navrhuje a plánuje organizuje a koordinuje dohlíží a kontroluje vyhodnocuje zdroj cíl omezené neomezené

150 A jak je to s odpovědností?
Delegování "projev řídícího působení řídícího systému na řízený systém" = jednorázové nebo relativně trvalé pověření podřízených pracovníků určitými činnostmi věcná stránka ("komu" a "co" delegovat; předpokládá dokonalou znalost kvalifikace podřízených pracovníků) formální stránka ("jak" delegovat; předpokládá znalost struktury osobnosti podřízených pracovníků) předmět delegování - jednotlivé činnosti - úkoly - oblasti rozhodování (nelze specifikovat výčet jednotlivých úkolů nebo jednorázových činností) - pravomoc (právo a moc = umožnění splnit delegovanou činnost, úkol, oblast rozhodování) A jak je to s odpovědností?

151 Výhody delegování více času na důležitější věci
více práce za kratší čas nové nápady a přístupy rozvoj kompetencí pracovníků motivování pracovníků snadnější hodnocení pracovníků jednodušší kontrola vyhnutí ke stagnaci

152 Co delegovat rutinní práce práce, co jiní dokáží lépe a rychleji
drobná, opakující se rozhodnutí práce, které umožní získat podřízeným určité zkušenosti činnosti, které oživí rutinní práci činnosti, které učiní práci komplexnější (rozdělené na dílčí činnosti)

153 Co nedelegovat důvěrné informace
důležité úkoly, které můžete zajistit jen vy nové úkoly, na které pracovníci nebyli připraveni úkoly, které jsou vaší povinností, ale jsou nepříjemné delikátní odpovědnost úkoly špatně definované

154 Co manažer prožívá? stresuje se pochybuje obává se zlost sebedůvěru
zvědavost úctu a respekt nadšení sebeuvědomění empatii sebedůvěru, důvěru

155 Manažerské mýty

156 Manažerské mýty Manažerské mýty (Fayol) x realistický pohled (Minsberg) Mýtus 1. Manager je systematický plánovač, racionální stratég. Realita: krátkodobá orientace, bez strategické perspektivy, orientován akčně. Mýtus 2. Manager ke své práci potřebuje komplexní a globální informační systém. Realita: práce se zlomkovitými informacemi s relativní platností, vč. osobních kontaktů. Mýtus 3. Proces řízení je založen výhradně na racionálních a vědeckých pravidlech. Realita: osobní úsudek a intuice jsou klíčovými prvky práce managera, mají zásadní vliv na jeho úspěch.