Odpovědnostní účetnictví

Odpovědnostní řízení – základní cíl dosažení takového dlouhodobého stavu, kdy jednání každého útvaru a pracovníka v podniku přispívá k dosažení strategických cílů podniku důvody rozvoje: vytvoření konkurenční výhody a prosazení na trhu závisí na schopnostech zaměstnanců (intelektuální kapitál) růst složitosti organizačních struktur je spojen s „řízením podle čísel“ (managing by numbers) růst pravomoci managementu vyvolává potřebu řešit jejich odpovědnost

Základní principy odpovědnostního řízení vymezení oblastí, ve kterých pracovníci nebo střediska mají pravomoc i odpovědnost za průběh (ovlivnitelných) činností  chceš-li výsledky, musíš dát příležitost přeměna (transformace) vrcholových cílů podniku na dílčí cíle přiřaditelné těmto pracovníkům nebo střediskům  co chceš řídit, musíš umět měřit vyjádření ovlivnitelného přínosu k podnikovým výsledkům, běžné a následné hodnocení splnění úkolů, propojení s vhodnou formou zainteresovanosti  řekni mi, jak mě budeš měřit (hodnotit) a já ti řeknu, jak se budu chovat

Úkoly odpovědnostního účetnictví v rámci odpovědnostního řízení rozčlenit hodnotové informace podle odpovědnosti  kdo je odpovědný za vývoj nákladů, výnosů, aktiv, závazků, příjmů a výdajů zachytit vztahy mezi středisky podniku  jaký je přínos střediska k výsledkům podniku zajistit porovnání žádoucího a skutečného vývoje přímo v účetnictví  co je příčinou a kdo je zodpovědný za rozdíly skutečnosti oproti očekávanému stavu Nástroje odpovědnostního účetnictví jsou součástí systémů měření a řízení výkonnosti !!!

Příklad – nákladní automobily Skutečné externí náklady Výroba 81 300 000 Kč Údržba 700 000 Kč Celkem 82 000 000 Kč Skutečné tržby = předem stanovené 81 000 000 Kč Plán Výroba 100 ks Prodej 90 ks Údržba 2 000 hod. - seřízení strojů pro Výrobu Rozpočty externích nákladů Výroba 79 000 000 Kč Údržba 1 000 000 Kč Celkem 80 000 000 Kč

kalkulovaný zisk z prodeje Interní výnos - výroba Aktiva/Závazky N - výroba Výrobky 82 000 81 300 80 000 80 000 72 000 2 300 překročení 81 000 1 000 interní výkon Interní výnos - údržba INTERNÍ VÝNOS N - údržba 700 1 000 300 úspora EXTERNÍ VÝNOS N prod. výrobků Tržby 72 000 81 000 9 000 kalkulovaný zisk z prodeje

Externí výnosy jako vyjádření prospěchu = kritérium racionality podnikatelského procesu (tj. dílčích procesů a jednotlivých aktivit) = uznání přiměřenosti využití vstupů (nákladů) Externí výnos V vzniká prodejem hotových (finálních) výkonů vznikem výnosu dochází k uznání racionality výkonu a tedy i podnikatelského procesu zákazníkem (trhem) nástrojem tržního uznání je tržní cena

Interní výnos = peněžní vyjádření hodnoty vytvořené činností podniku v různých fázích koloběhu ekonomických zdrojů = interní uznání racionality činnosti a přiměřenosti vynaložení zdrojů V vzniká dokončením tzv. interních výkonů výnos vyjadřuje interní uznání racionality činnosti a spotřeby zdrojů (je nástrojem řízení) stanovení výnosu vychází z kalkulací, rozpočtů a vnitropodnikových cen

Strukturální předpoklady odpovědnostního řízení srozumitelné vymezení organizační struktury podniku rozpoznání míry centralizace a decentralizace uplatňované při odpovědnostním řízení vytvoření ekonomické struktury podniku

Organizační struktura podniku určení věcné náplně činnosti vymezení věcných vztahů s ostatními útvary  horizontální vztahy „předmětné“ uspořádání „technologické“ uspořádání vymezení pravomoci a odpovědnosti ve věcném řízení  vertikální vztahy organizační směrnice – nástroj vymezení organizační struktury

Centralizace x decentralizace způsob řízení podniku, kdy rozhodovací pravomoc i odpovědnost v určité oblasti je soustředěna na vrcholové úrovni řízení Decentralizace způsob řízení podniku, kdy rozhodovací pravomoc a odpovědnost v určité oblasti je přenesena na nižší úrovně řízení

Hodnocení centralizovaného a decentralizovaného přístupu   Znalost místního prostředí   Pružnost reakce na změny Podpora motivace Výchova managerů Přetížení vrcholového managementu Nároky na inf. Systém Riziko suboptimálních rozhodnutí Riziko duplicitních čin. Riziko ztráty loajality

Oblasti, u kterých není vhodné rozmělňovat pravomoc a odpovědnost strategický marketing (orientace na cílové trhy a zákaznické skupiny, volba „high tech“ x „low cost“ strategie…) řízení výzkumu a vývoje finanční strategie a taktické FŘ (kapitálová struktura, solventnost a likvidita…) dlouhodobá investiční strategie (akvizice podniků, strategické investiční projekty a celky…) koncepce informačního systému

Ekonomická struktura podniku navazuje na organizační strukturu a doplňuje věcné nástroje řízení využitím motivačně účinných hodnotových nástrojů (podle pravomoci a odpovědnosti) vymezení odpovědnostního střediska charakterem činnosti a s ní souvisejícími náklady (vynaloženými zdroji) výnosy vázanými zdroji (zásoby, pracovní kapitál, vázaný dlouhodobý kapitál) peněžními toky  kritérium měřitelného přínosu střediska DŮLEŽITÁ JE OVLIVNITELNOST VELIČIN ROZHODOVÁNÍM A ČINNOSTÍ STŘEDISKA

Náklady odpovědnostních středisek Základní otázka: Kdo je odpovědný za spotřebu zdrojů a kterému středisku by tudíž měl být náklad odpovědnostně přiřazen? Součástí střediskových nákladů jsou střediskem ovlivnitelné externí a interní náklady !

Vnitropodnikové ceny – funkce a předpoklady Funkce VPC: motivace k rozhodování a chování prospěšnému pro středisko a současně pro podnik vyjádření pravomoci a odpovědnosti střediska, oddělení přínosu střediska k podnikovým výsledkům od přínosu odebírajícího střediska měřítko činnosti útvaru (lze je použít pouze pro střediska s měřitelným výkonem, jinak uznáváme předem stanovené náklady pomocí rozpočtu nákladů střediska)

Vnitropodnikové ceny – funkce a předpoklady VPC je předem stanovená (resp. vychází z ps podmínek) VPC je v souladu s ostatními nástroji vnitropodnikového odpovědnostního řízení způsob stanovení VPC je srozumitelný předávajícímu i odebírajícímu středisku a střediska ji pozitivně přijímají VPC stejnorodého výkonu předávajícího střediska je stejná bez ohledu na odběratele výkonů (kromě VPC stanovené dohodou)

Typy vnitropodnikových cen založené na nákladech variabilní náklady plné střediskové náklady střediskové N + zisk. přirážka oportunitní náklady založené na tržní ceně založené na dohodě mezi středisky

Charakter dosaženého přínosu střediska úspora či překročení předem stanovených nákladů  nákladové středisko splnění plánované úrovně zisku  ziskové středisko dosažení plánované rentability  rentabilitní středisko (rentabilita pracovního kapitálu)  investiční středisko (rentabilita vázaného úročeného kap.) splnění rozsahu prodeje  výnosové středisko dodržení limitu výdajů  výdajové středisko