STRATEGIE ZMĚNY 1. Model diagnózy podniku 2. Strategie změny 3. Procesně orientovaný přístup

1.Model diagnózy podniku Používá se k ohodnocení připravenosti podniku na zavedení strategie Sestává s těchto oblastí: Zájmové skupiny Strategické úkoly Organizační předpoklady Organizační faktory

Strategické úkoly Kvalita Náklady Služby Inovace Vývoj výrobků

Organizační předpoklady Kompetence – technické a manažérské ke splnění úkolů Koordinace – mezi útvary podniku s cílem splnění úkolů Motivace – pro splnění úkolů

Organizační faktory Organizační struktura Kvalifikace pracovníků Informační systém Systém vedení lidí

2.Strategie změny Definuje nástroje pro zabezpečení stanovených cílů Jejich vhodnost je závislá na situaci každé firmy

Řízení změny Zaměření se na procesy nikoliv na funkce Reengineering procesů

Faktory ovlivňující řízení změny procesů Charakter konkurence Zkracování realizace strategie Sofistikovanější prostředky Kvalifikovanější personál Řada procesů existovala před zavedením IT Orientace na výkony

Minulý přístup k řízení procesů Standardní definice podnikových procesů: Řazení činností v průběhu času zahrnující: Přijetí vstupních prvků Přidání hodnoty Předání specifického výstupu Minulé chápání procesů bylo zaměřené na optimalizaci vnitropodnikových procesů bez orientace na zákazníka

3.Procesně orientovaný přístup Řazení činností v horizontálním toku Dodavatel, zpracovatel a zákazník Každá jednotka slaďuje své cíle s vzájemně propojenými jednotkami S cílem uspokojit zákazníka Zaměřit se na procesy přinášející hodnotu

Změna hlavních podnikových procesů Musí být soulad mezi: Strategickými cíli Hlavními podnikovými procesy Za tím účelem je nutné využít: Analytické dovednosti Projevují se vřazení jednotlivých kroků Manažerské dovednosti Provést celý podnik organizační změnou

Reengineering procesu Změn procesů vyplývající z samé podstaty systému Vyplývající z chování odpovídajícího systému tj. dynamika, učícího, samoorganizujícího Se zákaznickou orientací – zákazník spouští uvedené procesy

Znaky reengineeringu Odvození procesů od zjištěných potřeb zákazníků – procesy se podřizují nejen vlastnosti, cenu výrobků ale i služeb Sladění strukturní i procesní stránky – vývoje výrobků, nákupu, zásobování, výroby, distribuce a prodeje Vede k redukci nutných výkonů (substituce hmotných toků za toky informační)- důraz je kladen na kvalifikovanost a využívání znalosti Změna v podnikové kultuře a myšlení a jednání pracovníků

Výsledku reengineeringu Existence sladěnýho jednotnýho integrujícího celku Odpovědnost za jednotlivé úseky není fragmentováná ale ponechána funkčním oblastem (nákup, zásobování atd.) Řízení na základě strategického rozhodování Změna pohledu na zásoby – přestaly být vnímány jako první možnost pružné reakce na požadavky

Postup reengieringu procesů Formulování budoucího vývoje Identifikace a výběr hlavních procesů Ohodnocení současných procesů Projektování nových procesů Analýza rozdílů mezi současným a budoucím stavem Plánování přechodu Implementace změny

1.Formulování budoucího vývoje Vede k vytvoření souladu mezi strategii a procesy Při formulaci je nutné brát ohled: Vývoj technologií Preferenci zákazníků Způsob výroby Užití výrobků

Při projektování procesů pro budoucí požadavky trhu je nutné: Analyzovat situaci z pohledu zákazníku, trhu, hodnoty výrobků Podívat se na svůj podnik zvenčí je dosti problematické Je nutný pohled s strany: dodavatel, distributor, odběratel konečný zákazník Analyzovat situaci ze vnitř podniku tzn. Které kompetence bude třeba posilovat Jaká je struktura procesů apod.

2.Identifikace a výběr hlavních procesů Před výběrem musíme definovat: Strategii určí vodítko hlavních procesů Určí kritéria výběru Kritické faktory úspěchu Zdroj konkurenční výhody Tzn. označit: Toto je předmět naši činnosti Toto je hodnota kterou nabízíme Toto jsou procesy které musí fungovat aby byla splněna hodnota Tyto procesy může efektivněji zajistit partner

3.Ohodnocení současných procesů Hodnotí se: Čas, náklady, spotřeba zdrojů, Analýza procesů využívá řady metod: Postupové grafy Paretovy diagramy histogramy Tyto kritéria se porovnávají s projektovaným stavem

Výsledek předcházejících kroků Získat představu o úrovní výkonů Očekávání zákazníků Představu o procesech – které povedou ke konkurenční výhodě Fungování současných procesů

4.Projektování nových procesů Posouzení cíle nových procesů Účelnost – ve smyslu výstupu Účinnost – spotřeba nejméně zdrojů Adaptabilita – přizpůsobení Flexibilita – pružnost reakce na požadavky zákazníků

Posouzení nových procesů Srovnávací základna např. v rámci podniku či konkurentů Identifikace jedinečné hodnoty- jak zákazníci vnímají hodnotu Projektování modelů nových procesů Zda poskytuje konk.výhodu Maximalizuje využití aktiv Je orientován na zákazníka

Zpracování prototypu nového modelu Volba ukazatelů Sladěny v souladu s strategii

5.Analýza rozdílů mezi současným a budoucím stavem Parametry analýzy: Využití schopnosti a dovednosti IT Systém odměňování Role a vztahy nadřízenosti a podřízenosti Kompetence a rozhodování

6.Plánování přechodů Dokončování formálních plánu činností Časový harmonogram Vytvoření dočasné struktury na realizaci změny

7.Implementace změny Využití pilotního projektu Vyžaduje více času a zdrojů Vlastní realizace změny – vyžaduje změnit i chování lidí