Efektivnost informačních systémů

Porterův model pěti konkurenčních sil Hrozba vstupu nových konkurentů Vyjednávací síla dodavatelů Současná konkurence na trhu Vyjednávací síla odběratelů Hrozba vstupu substitučních produktů

Základní smyčková struktura řídících procesů organizace dle W.E. Deminga (Plan, Do, Check, Act) Plánování Realizace Hodnocení Korekce

Metrika = ukazatel hodnocení efektivnosti a výkonnosti Finanční (sleduje absolutní nebo poměrové ukazatele) Nefinanční Členění dle úrovně řízení: strategické, taktické a operativní

Atributy metriky Název a identifikace Definice (vzorec) Vlastník Dimenze Výchozí a cílová hodnota, perioda měření Zdroje pro měření dat, postupy měření a ověřování

Tvrdé metriky Snadno měřitelné Jsou k dispozici bez dodatečných nákladů Dají se většinou převést na finanční vyjádření Podporují podnikové cíle Směřují k zákazníkovi

Měkké metriky Slouží k měření a hodnocení úrovně informatické podpory jednotlivých procesů auditním způsobem

Ukazatele přínosů IS/IT Finanční a nefinanční Kvantitativní a kvalitativní Přímé a nepřímé Krátkodobé a dlouhodobé Absolutní a relativní

Nefinanční měřitelné ukazatele přínosů IS/IT Zkrácení průběžné doby vývoje a výroby Snížení počtu reklamací Zvýšení počtu zákazníků Zvýšení podílu na trhu Snížení doby obsluhy zákazníka Rozšíření výrobního sortimentu

Kvalitativní ukazatele Zlepšení dobrého jména podniku Spokojenost zákazníků Zvýšení zákaznické věrnosti Flexibilita podniku Reakce na nové potřeby trhu Zlepšení pracovního prostředí Zvýšení kvalifikace pracovníků podniku Přidání hodnoty produktu či službě

Kvalitativní hledisko efektivnosti IS/IT Integrita (vnitřní a vnější) Redundance Propustnost Účinnost Pohotovost Organizovanost Efektivnost (náklady, výnosy,…)

Kritické faktory úspěchu pro nasazení metrik: Existence podnikové a informační strategie Poznání základních vlastností metrik Hodnocení na základě měření Znalosti a dovednosti pro práci s metrikami Zdravý rozum

Základní portfolio dovedností pro práci s metrikami Dovednosti manažerské Dovednosti v oblasti měření Dovednosti v oblasti IT Dovednosti ve vyhodnocování měření

Metoda Process Quality Management - PQM Podnikatelská strategie Podnikové cíle Kritické faktory úspěchu (SFS) Informační systém Podnikové procesy

Postup metody PQM Identifikace procesů Identifikace CSF Určení vazeb procesů na CSF Určení nekritičtějších procesů Opatření v oblasti IS/IT Opatření v oblasti řízení

Analýza hodnotových řetězců (Value Chain Analysis) Administrativa a infrastruktura Řízení lidských zdrojů Podpora výroby/technologie (výzkum) Zisk Zásobování Interní logistika Externí logistika Výroba Prodej a marketing Služby zákazníkům Úroveň podpory IS/IT (možné přínosy pro tvorbu zisku) Model hodnotového řetězce

Klíčové aktivity Výroba nebo služby(přeměna vstupů na výstupy) Interní logistika Externí logistika Prodej a marketing Služby zákazníkům

Podpůrné aktivity Administrativa a infrastruktura Řízení lidských zdrojů Podpora výroby / technologie Zásobování

Požadavky TQM Znalost zákazníka (průzkum zákazníků, projekt řízení kvality) Znalost konkurence Znalost a porozumění podmínkám vlastního podnikání Funkční a nákladová analýza Systém řízení jakosti Spojité vylepšování kvality Nástroje a metody řízení kvality

Normy kvality IS/IT ISO 9126 „Software Quality Characteristics and Metrics“ ISO 12119 „Information techniques – Softaware Packets – Quality and Testing Requirements“ ISO 14597 „Information Technology – Software Product Evaluation“ COBIT

BSC a vertikální plánovací a monitorovací procesy výstupy procesy znalosti Zdroje Procesy Cíle řízení výstupy procesy znalosti balancované k cílům Zdroje Vertikální procesy pro plánování a zpětné monitorování dosažení plánu Plán jako systém BSC cílů Soustředí se na vybrané (ne všechny) procesy, které chceme vůči konkurenci výrazně posílit s cílem dosažení jedinečné pozice na trhu. To odpovídá filosofii strategického řízení. 1.příklad PGS

Zákaznická perspektiva BSC Základní měřítka Podíl na trhu Získávání nových zákazníků Ziskovost zákazníků Udržení zákazníků Spokojenost zákazníků

Finanční perspektiva Finanční cíle představují dlouhodobé cíle podniku - zajištění vysoké návratnosti kapitálu 3 fáze životnosti cyklu výrobku : Metriky: Růst růst obratu, míra prodeje Udržení zisk Největší výnosy využití zdrojů, snižování nákladů

Perspektiva interních podnikových procesů Obecný model hodnotového řetězce Inovační Provozní Poprodejní proces proces servis Zjištění potřeby zákazníka Určení trhu Vytvoření nabídky výrobku Vytvoření výrobku Dodání Poskytnutí servisu Uspokojení potřeby zákazníka

Perspektiva učení se a růstu Základní měřítka : Výsledky Udržení zaměstnanců Produktivita zaměstnanců Spokojenost zaměstnanců Aktivátory hybných sil Kompetence Technologická infrastruktura Kultura

Balanced IS Scorecard

Systém managementu jakosti dle ISO 9001/9004 výstupy procesy znalosti Zdroje Procesy Cíle řízení výstupy procesy znalosti Zdroje přiřazené k procesům Procesy pracující s požadavky uspořádané do systému managementu jakosti Vyřčené a nevyřčené požadavky zákazníků Neustálým přezkoumáváním procesů a systému managementu jakosti jako celku se postupuje po relativně malých krocích ke zlepšování procesů. To odpovídá filosofii kontinuálního zlepšování. 2.příklad PGS

Odpovědnost managementu Model procesně orientovaného systému managementu jakosti Vstup Neustálé zlepšování systému managementu jakosti   Zákazníci Spoko-jenost Odpovědnost managementu Management zdrojů Měření, analýza a zlepšování Poža-davky Realizace produktu Produkt Výstup Legenda všechno, co se týká jakosti, začíná a končí u zákazníků přezkoumání a inovace celého systému managementu jakosti zpětná vazba – základ fungování a rozvoje organizace informace zákazníkům o měření, analýze a zlepšování systém managementu jakosti preventivní a nápravná opatření to, co zákazníci chtějí, potřebují a požadují procesy pro řídící činnosti a komunikaci, zajišťování zdrojů, realizaci produktů a hodnocení Činnosti přidávající hodnotu Informační tok       2.příklad PGS Zdroj: ISO 9001, ISO 9004

COBIT COBIT (Control Objectives for Information and Related Technology) představuje nástroj pro řízení informatiky, kontrolní nástroj pro auditory a model zralosti. Metodiku původně vyvinula auditorská organizace ISACA (Information Systém Audit and Control Association, www.isaca.org ) v roce 1996 Na dalším vývoji se od roku 1998 podílí institut IT Governance (www.itgi.org).

COBIT COBIT definuje: 4 domény 34 IT procesů 34 obecně definovaných kontrolních cílů - - high-level control objectives 318 detailních cílů - control objectives 5 IT zdrojů 7 informačních kritérií. COBIT dále pro každý z procesů definuje klíčové cíle, ukazatele výkonnosti a kritické faktory úspěchů. Každý proces je tedy charakterizován obecným a detailním kontrolním cílem, informačním kritériem, IT zdroji, kritickými faktory úspěchu, ukazateli výkonnosti, ukazateli dosažení cíle a úrovní zralosti procesu.

v organizaci uspořádané do COBIT pro IT Governance výstupy procesy znalosti Zdroje Procesy Cíle řízení výstupy procesy znalosti Zdroje přiřazené k procesům IT procesy v organizaci uspořádané do 4 procesních domén Požadavková kritéria a cíle na procesy Procesně silný COBIT je postavený spíše jako mezinárodně uznávaný standard „nejlepší praxe“ („best practice“). Tato filosofie COBITu byla posílena ve verzi 3 zavedením hodnocení úrovně zralosti procesů pomocí srovnávání (benchmarking). 3.příklad PGS

COBIT™ Kostka COBITu dává do souvislosti IT procesy, IT zdroje a informační kritéria 3.příklad PGS Zdroj: CoBIT ISACA

COBIT Podniková (obchodní) strategie, její cíle a obchodní procesy IS/IT kritéria Měření a hodnocení Plánování a organizování IT zdroje Dodávka a podpora Implementace

ITIL ITIL (Information Technology Infrastructure Library) představuje best practices pro procesní řízení IT. Byl vyvíjen jako metodika pro vládní organizace a jejich IT oddělení ve Velké Británii. Jako první začala na ITILu pracovat agentura Central Computing and Telecomunication Agency, dnes spadající pod OCG (Office of Government Commerce). OCG vlastní práva na ITIL, ale spolupracuje s neziskovou organizací IT Service Management Forum (itSMF). ItSMF prosazuje ITIL v komerčním sektoru. http://www.itil.co.uk/ http://www.itil.org www.tso.co.uk/demo/itil http://www.pinkelephant.com (certifikace nastroju pro rizeni informatiky dle itil) http://www.itsm.cz/ITIL/publikace.html

Deset základních procesů servisní podpory a dodávky služeb ITIL pro Service Management výstupy procesy znalosti Zdroje Procesy Cíle řízení výstupy procesy znalosti Zdroje přiřazené k procesům Deset základních procesů servisní podpory a dodávky služeb Vyřčené a nevyřčené požadavky zákazníků Záměrem OGC jako tvůrce ITILu je definovat principy a procesy pro efektivní a účinné využití zdrojů pro provozování informačních systémů. Nezahrnuje celou šíři problematiky IT, ale jen oblast soustředěnou kolem Service Management. 4.příklad PGS

ITIL - struktura Business Perspective Service Delivery Support Infrastructure Management Managing Applications Business Continuity Management, outsourcing, řízení změn Finanční řízení IT služeb, SLA, dostupnost a kapacita služeb, CRM Řízení událostí, řešení problémů, řízení změn, release management řízení konfigurací Síťové služby, instalace počítačů, řízení systémů Životní cyklus vývoje softwaru ITIL v současnosti obsahuje 8 knih. „Business Perspective“ je určena manažerům ostatních oddělení podniku. Kniha jim vysvětluje přínosy řízení služeb a podnikových procesů. Kniha se rovněž věnuje zlepšování kvality služeb. „Service Delivery“ tvoří spolu s „Service Support“ stěžejní knihy pro řízení služeb. Zatímco kniha „Service Delivery“ je určena pro střední management, část „Service Support“ je zaměřena na operativní řízení IT služeb. Cílem procesů popsaných v této části ITILu je každodenní podpora uživatelů. „ICT Infrastructure Management“ plně pokrývá životní cyklus ICT infrastruktury v podniku. „Řízení aplikací“ se zabývá celým životním cyklem aplikace. „Řízení bezpečnosti“ popisuje plánování a řízení bezpečnosti IT služeb. „Plánování zavedení řízení služeb“ je zaměřena na stejný cíl jako COBIT Implementation Tool. Tato kniha ITILu vysvětluje, co všechno je zavedením řízení služeb ovlivněno a čemu věnovat pozornost (organizační změny, kulturní změny, školení, podpora managementem organizace). Poslední kniha, „Řízení softwarového majetku“ vysvětluje, jak postupovat při řízení životního cyklu softwarového majektu

ITIL - struktura

ITIL 4.příklad PGS Zdroj: ITIL OGC PRINCE2 obsahuje: 24 kapitol (2 Úvod, 9 Procesy, 9 Komponenty, 4 Techniky), Slovník (Glossary), Přílohy (A – E), Diagramy. 4.příklad PGS Zdroj: ITIL OGC

Zahájení – Ad hoc (bez konkrétního procesu - Komunikace (porozumění obchodu z hlediska ICT) - Kompetence (ICT a obchodní metriky) - Správa (obchodní a ICT strategie) - Partnerství (ICT náklady, náklady obchodní činnosti) - Architektura (standardy) - Dovednosti (rizika, prostředí organizace, vzdělávání) Nalezení procesu - Komunikace (pochopení ICT a obchodu, - Kompetence (funkční účinnost) - Správa (plánování) - Partnerství (hodnocení) - Architektura (transakce) - Dovednosti (různorodost) Definice procesu - Komunikace (sdílení znalostí) - Kompetence (propojení ICT a obchodních metrik) - Správa (ICT a obchodní strategie) - Partnerství (ICT je považováno za výhodu) - Architektura (integrace) - Dovednosti (příprava na změny, inovace) Řízení procesu - Komunikace (propojení) - Kompetence (stanovení metrik a přínosů) - Správa (strategický plán) - Partnerství (ICT je iniciátorem strategické výhody) - Architektura (integrace funkční, podniková..) - Dovednosti (sdílení znalostí a projektových rizik) Optimalizace procesu - Komunikace (prostupující) - Kompetence (externí partneři) - Správa (hodnocení nákladů a přínosu) - Partnerství (ICT a obchod) - Architektura (rozšíření na externí partnery) - Dovednosti (vzdělávání napříč organizací

Cena Malcoma Baldrige Vůdcovství (jak vedení podniku stanovuje vize, plány, kontroluje výkon a kvalitu…) Strategie plánování (tvorba a realizace) Zaměření na trh, zákazníky a jejich spokojenost (jak podnik buduje vztahy se zákazníky) Informace a analýza (využívání dat a informací k podpoře klíčových procesů, plánů systému řízení) Rozvoj a řízení lidských zdrojů (zkoumají se podmínky potřebné pro dosažení kvality a osobního růstu) Řízení kvality procesů: výroby produktů a služeb, podpůrných procesů, dodavatelských a partnerských Výsledky podnikání (v oblasti spokojenosti zákazníků, finanční výsledky, výsledky dodavatelů a partnerů, rozvoje lidských zdrojů a specifické výsledky)

Kategorie 1. vůdcovství Silné, pozitivní vedení je zásadním předpokladem pro zlepšení kvality Organizace Posilování orientace na zákazníka Systém řízení a organizace Úloha vrcholového řízení Veřejná odpovědnost Osobní zapojení Transparentnost Hodnoty Komunikace Model/role Etika Podpora společnosti Bezpečnost

Kategorie 2. strategické plánování Realizace strategických plánů Vývoj strategických plánů Přehled plánů Hlavní cíle strategie Integrace plánů kvality Zahrnutí zákaznické spokojenosti Míra rozšířenosti

Kategorie 3. zaměření na trh, zákazníky a jejich spokojenost Současná a budoucí očekávání zákazníků Vlastnosti výrobků a služeb Prognozy Schopnost naslouchat Přístup Vyřizování stížností Úroveň služeb Současné i rodící se požadavky Určování spokojenosti zákazníků

Kategorie 4. informace a analýza Správa informací a dat Srovnání s konkurencí a vzorovými výkony Kritéria pro výběr Zahrnuje výrobky, služby a procesy Zdroj: uvnitř a vně Využití zlepšování Kritéria pro výběr Klíčové údaje o všech operacích a procesech Platnost /přístupnost /věrohodnost Analýza a využití údajů na podnikové úrovni

Kategorie 5. rozvoj a řízení lidských zdrojů Tvorba, návrh prac. procesů Trendy/efektivnost Systém odměńování Schopnost adaptace Vazba na krátko a dlouhodobé plány Různorodost forem Hodnocení kurzů Systém práce Pracovní podmínky a spokojenost zaměstnanců Školení a výcvik zaměstnanců Zdraví Bezpečnost Zaměstnanecká spokojenost

Kategorie 6. řízení kvality procesů Řízení dodavatelských a partnerských procesů Řízení procesů pro výrobky a služby Řízení procesů podpůrných služeb Projekce požadavků Ověřování platnosti Plán kontrol Zkrácení cyklu Vyhodnocování procesů Souvislost s požadavky na kvalitu Stanovení cílů Efektivnost/sledování Způsob hodnocení Požadavky a komunikace Strategie Partnerství

Kategorie 7. výsledky podnikání Finanční výsledky a podíl na trhu Výsledky v oblasti spokojenosti zákazníka Produktivita Snížení plýtvání Využívání iniciativy Srovnávání Trendy a úrovně Klíčové zákaznické požadavky Srovnávání Výsledky dodavatelů a partnerů Specifické výsledky Výsledky rozvoje lidských zdrojů Trendy a úrovně Srovnávání Klíčové výkony oboru ceny Spokojenost zaměstnanců Kariérní vývoj Organizace práce

EFQM (European Foundation For Quality management) Podnik se hodnotí dle následujících kritérií: vůdcovství podniková politika a strategie vedení pracovních týmů zdroje procesy spokojenost zákazníka spokojenost zaměstnanců vliv podniku na společnost výsledky podnikání

Performance Measurement Monitorování a vykazování výkonnosti a efektivnosti (na základě klíčových indikátorů výkonnosti –KPI) Sjednocení společného úsilí pro zlepšení výkonnosti a efektivnosti Řízení lidských zdrojů

Value Based Management (VBM) Důležitost vytváření hodnoty Cíl Strategie Dosahování cíle Měření výkonnosti Volba vhodných výkonnostních ukazatelů Podnikové procesy Sjednocení ukazatelů a procesů Operativní řízení Sledování ukazatelů

Manažerská kritéria hodnocení projektů IS/IT Manažerské kritérium Nástroje pro sledování kritéria Projekt podporuje strategické záměry SWOT analýza BSC (Balanced Scorecard) CSF (Kritické faktory úspěchu Analýza hodnotového řetězce What if analýzy, atd. Projekt je v souladu s informační strategií a podporuje její realizaci BSC Kvantifikované cíle informační strategie Projekt je významný pro zajištění konkurenční výhody Analýza tržních segmentů BSC (metriky zaměřené na spokojenost zákazníků a metriky zaměřené na rozvoj a učení) Projekt má vysokou pravděpodobnost dosažení přínosů a efektů z projektu inovace IS/IT Projekt je sledován prostřednictvím metrik přínosů inovace IS/IT Projekt splňuje požadavky norem kvality Soulad s normami ISO Vazba na standardy TQM Projekt splňuje legislativní požadavky Zákony a předpisy orgánů ČR Nařízení a direktivy EU