Projekty a jejich řízení Ekonomika a řízení poskytovatelů finančních služeb letní semestr 2008 Projekty a jejich řízení Přednáška 3 Vysoká škola finanční a správní, o.p.s. Katedra financí a finančních služeb telefon: 210 088 830 Bořivoj Pražák – UČO 5947 borivoj.prazak@mymail.cz

Management společnosti Projekty a jejich řízení – Postavení projektového řízení BOHATSTVÍ Realizační výstupy Správa společnosti Zadávací rámce FINANČNÍ ŘÍZENÍ Vize - směr Cíle Vyváženost Komplexnost STRATEGICKÉ ŘÍZENÍ PROJEKTOVÉ ŘÍZENÍ Změny Cíle Akčnost STABILITA INOVACE VÝKONNÉ ŘÍZENÍ Management společnosti REALITA

PROJEKT = strukturovaná množina činností, jejich výstupů, Projekty a jejich řízení – Co je to projekt? PROJEKT = strukturovaná množina činností, jejich výstupů, zdrojů a lidí, směřující k dosažení určitého cíle v určitém omezeném čase a v daných podmínkách Charakteristiky projektu: nerutinní činnosti jedinečnost, neopakovatelnost nejistota, riziko limitovaný čas limitované zdroje systematičnost souběh činností z různých oblastí orientace na dosažení cíle, změny Úspěšné řízení projektů Věcná stránka - OBSAH Průběh projektu - PROCES

PŘÍSTUP ORIENTOVANÝ NA VÝSLEDKY Projekty a jejich řízení – Orientace cílů na výsledky Východiska a důvody změn Orientace na hlavní cíle Návrh koncepce řešení Detailní návrh Schválení klíčových rozhodnutí Realizace dílčích kroků Stabilizace nového stavu NÁVRH „PLÁNU POSTUPU“ PŘECHOD NA „NOVÝ STAV“ „TRADIČNÍ“ PŘÍSTUP PŘÍSTUP ORIENTOVANÝ NA VÝSLEDKY

! POZOR !! CÍLE, ne ČINNOSTI VÝSLEDKY, ne AKCE SPECIFIC SPECIFICKÝ Projekty a jejich řízení – SMART SPECIFIC MEASUREABLE ACHIEVABLE RESULT ORIENTED TIME SPECIFIC POZOR !! CÍLE, ne ČINNOSTI VÝSLEDKY, ne AKCE srozumitelnost - provázanost – formulování – pochopení - přijetí ! SPECIFICKÝ MĚŘITELNÝ DOSAŽITELNÝ ZAMĚŘENÝ NA VÝSLEDKY ČASOVĚ VYMEZENÝ pro vyhodnocení dosažení cílů je nutno stanovit indikátory

INDIKÁTORY JSOU MĚŘITELNÉ VÝSLEDKY, Projekty a jejich řízení – Indikátory dosažení cílů INDIKÁTORY JSOU MĚŘITELNÉ VÝSLEDKY, KTERÉ VYPOVÍDAJÍ O ÚSPĚŠNOSTI PROJEKTU NA JEDNOTLIVÝCH ÚROVNÍCH HIERARCHIE CÍLŮ Nutí nás k jasnému a jednoznačnému vyjádření našeho očekávání na jednotlivých úrovních projektu Umožní posoudit, zda bylo dosaženo očekávaných výsledků Poskytují základ pro objektivní hodnocení

REÁLNOST, JEDNOZNAČNOST, EFEKTIVNOST Projekty a jejich řízení – Požadavky na vlastnosti indikátoru SPECIFICKÝ PRAKTICKÝ NEZÁVISLÝ MNOŽSTVÍ, JAKOST, ČAS REÁLNOST, JEDNOZNAČNOST, EFEKTIVNOST KAŽDÁ ÚROVEŇ CÍLŮ MUSÍ MÍT SVÉ INDIKÁTORY !! PROSTŘEDKY OVĚŘENÍ

ČINNOSTI, NE VÝSLEDKY NEDOSTATEK SPECIFIČNOSTI, KONKRÉTNOSTI Projekty a jejich řízení – Typické chyby při definování cílů ČINNOSTI, NE VÝSLEDKY NEDOSTATEK SPECIFIČNOSTI, KONKRÉTNOSTI ABSENCE JASNÉHO TERMÍNU ABSENCE MĚŘITELNÝCH UKAZATELŮ, INDIKÁTORŮ NESOULAD S VIZÍ, VYŠŠÍMI CÍLI NESOULAD S CÍLI KOLEGŮ, PARTNERŮ, ZÁKAZNÍKŮ ABSENCE PRIORIT CHYBNÉ VÝCHOZÍ PŘEDPOKLADY

CO SE NEDÁ MĚŘIT, TO SE NEDÁ ŘÍDIT Projekty a jejich řízení – Základní princip projektového řízení CO SE NEDÁ MĚŘIT, TO SE NEDÁ ŘÍDIT Všechny cíle je nutno vyjádřit v měřitelných kriteriích, která s dostatečnou spolehlivostí vypovídají o stupni dosažení cíle Projekt je specifický proces, který je nutno na potřebné odborné úrovni řídit

Projekty a jejich řízení – Dilema projektového řízení Záměr projektu je třeba realizovat s danými zdroji v požadovaném čase záměr zdroje čas Tyto tři parametry spolu vzájemně souvisí a nelze je všechny nezávisle změnit

PROJEKT VĚCNÁ STRÁNKA ŘEŠENÍ ÚSPĚCH PROCES PRŮBĚHU PROJEKTU Projekty a jejich řízení – Dvě stránky projektového řízení VĚCNÁ STRÁNKA ŘEŠENÍ PROCES PRŮBĚHU PROJEKTU PROJEKT ÚSPĚCH Úspěch projektu závisí na vyváženém řízení jeho dvou základních složek

Strategie Plán a realizace Využívání Projekty a jejich řízení – Obecná struktura projektu – věcná stránka Diagnóza Vize Design Řešení Zavedení Provoz Strategie Plán a realizace Využívání trendy SWOT stávající stav prostředí kompetence limity rizika obchodní záměry cílový stav přínosy postup plán řízení projektu plánované organizační změny měřítka výkonnosti způsob řízení kvality model uspořádání dekompozice na formy řešení (projekty, politiky,...) plán zdrojů organizace programu kontrolní mechanizmy implementační plány rámcový rozpočet rámcové harmonogramy plány komunikace detailní plány, rozpočty realizace řešení koordinace forem řešení řízení a kontrola reporting příprava změn nastavení řídících mechanismů motivační systém kontrola kvality pilotní ověření realizace změn koordinace řešení kontrola výstupů vyhodnocení výsledků vyhodnocení rozpočtu předání řešení do provozu zavedení controllingu dokumentace rutinní provozování realizace přínosů měření a hodnocení přínosů zpětná vazba zhodnocení změn

Příprava Plán a realizace Využívání Projekty a jejich řízení – Obecná struktura projektu – procesní stránka Založení Koncept Plán Realizace Ukončení Provoz Příprava Plán a realizace Využívání vyhodnocení požadavků stanovení priorit formulace zadání ošetření okolí vyjasnění kompetencí vyhodnocení rizik věcný rozsah cílový stav přínosy náklady postup způsob řízení kvality formy komunikace model řízení projektu plánování zdrojů organizace projektu kontrolní mechanizmy měřítka výkonnosti projektu rozpočet motivace projektových týmů harmonogram plány komunikace detailní plány, rozpočty realizace řešení koordinace forem řešení řízení a kontrola reporting příprava změn nastavení řídících mechanismů komunikace kontrola kvality kontrola výstupů vyhodnocení výsledků vyhodnocení rozpočtu předání řešení do provozu zavedení controllingu dokumentace rutinní provozování realizace přínosů měření a hodnocení přínosů zpětná vazba zhodnocení změn

KOMUNIKACE PROJEKTOVÝ VEDENÍ RÁMEC LIDÍ METODY TÝMOVÁ NÁSTROJE PRÁCE Projekty a jejich řízení – Součásti projektového řízení PROJEKTOVÝ RÁMEC METODY NÁSTROJE TECHNIKY TVOŘIVOST VEDENÍ LIDÍ TÝMOVÁ PRÁCE TIME MANAGEMENT EKONOMIKA KOMUNIKACE

Zvládnutí těchto úkolů vyžaduje specielní kvalifikaci Projekty a jejich řízení – Praktické úkoly řízení projektu JAK DEFINOVAT SMYSL, POSLÁNÍ A CÍLE PROJEKTU? JAK IDENTIFIKOVAT RIZIKA A OHROŽENÍ A JAK S NIMI PRACOVAT? JAK ROZHODNOUT O VOLBĚ A ZAPOJENÍ ZDROJŮ A JAK JE ŘÍDIT V PRŮBĚHU PROJEKTU? JAK VYBRAT A ZAPOJIT LIDI, JAKÉ METODY A TECHNIKY PRÁCE V TÝMU ZVOLIT? JAK NASTAVIT SYSTÉM ŘÍZENÍ PROJEKTU, JAK ŘEŠIT PROBLÉMY, KTERÉ PŘI ŘÍZENÍ PROJEKTŮ VZNIKAJÍ? Zvládnutí těchto úkolů vyžaduje specielní kvalifikaci

Projekty a jejich řízení – Řídící struktura projektu - příklad variabilita – flexibilita - vymezení rolí – správné obsazení – orientace na výsledky - motivace

PLÁNOVAČ KONTROLOR VYJEDNÁVAČ KOORDINÁTOR ORGANIZÁTOR VŮDCE Projekty a jejich řízení – Role manažera projektu PLÁNOVAČ KONTROLOR VYJEDNÁVAČ KOORDINÁTOR ORGANIZÁTOR VŮDCE

LIDÉ PENÍZE INFORMACE ČAS TECHNIKA MATERIÁL Projekty a jejich řízení – Zdroje projektu LIDÉ PENÍZE INFORMACE ČAS TECHNIKA MATERIÁL NEOBNOVITELNÝ ZDROJ

Složení projektového týmu a jeho řízení je kritickým faktorem Projekty a jejich řízení – Složení projektového týmu Složení projektového týmu a jeho řízení je kritickým faktorem Kvalifikace Ztotožnění se s cíli Role, volba a přijetí Úvazek, sdílení více projekty Formální jmenování Hodnocení, odměna Odpovědnost za výsledek Manažeři / funkcionáři v týmu Změny složení, akceptace Externí spolupracovníci

Projekty a jejich řízení – Typické důvody selhání projektu Odtržení od strategie a vytváření hodnoty Nevyjasněné zadání Nespecifikované metriky cílů Projekty tažené technologií Nevyjasněná potřeba zdrojů Vychýlení rovnováhy proces x obsah Nezmrazený koncept Průběžné změny rozsahu prací Chybný, nereálný harmonogram Nevhodné kontrakty Špatné subdodávky Nepřevzetí výstupů Nedostatečná komunikace Nepřející klima v oblasti dotčené projektem Odtržení projektů od prostředí

Jeden distribuční kanál Multi-kanálové řešení Integrované řešení Projekt EDC – Řízení distribučních kanálů Při řízení distribuce pomocí více distribučních kanálů je nutné řídit nabídku produktů v jednotlivých kanálech, aby jejich kapacita mohla být optimalizována Jeden distribuční kanál Multi-kanálové řešení Integrované řešení Produkt Distrib. kanály Produkt Pobočka Klient Klient GSM Banking ATM Call Centrum Internet PC

Projekt EDC – Použitý přístup a jeho přínosy projekt EDC je uceleně hodnocen z hlediska finančního, obchodního a provozního provede se aktuální srovnání s konkurencí a s očekávanými trendy v oblasti využívání EDC ověří se nebo se definuje obchodní zadání pro migraci činností mezi distribučními kanály systematicky se popíší a vyhodnotí očekávané přínosy využívání EDC provede se rekapitulace údajů o činnosti distribučních kanálů banky soustředí se a ověří údaje o investicích a ekonomice provozu poboček a EDC vyčíslí se návratnost projektu z citlivostní analýzy se určí aspekty, které jsou pro dosažení bodu zvratu významné stanoví se podmínky, za kterých bude dosaženo očekávaných ekonomických přínosů jsou popsána a vyhodnocena rizika projektu včetně návrhu na jejich zvládnutí získají se podklady pro stanovení poplatkové politiky popsaná metoda je použitelná nejen před zahájením projektu EDC, ale i v jeho průběhu nebo až při následné rekapitulaci výsledků sestavený model návratnosti umožňuje průběžnou kontrolu ekonomiky projektu a využívání EDC zpracuje se systém pro měření a hodnocení výkonnosti EDC

Projekt EDC – Obchodní model Obecně se předpokládá, že obsluha novými distribučními kanály je levnější než stávající pobočkovou sítí - tento předpoklad je nutno potvrdit a vyčíslit Významného přínosu se dosáhne, přesune-li se podstatná část obsluhy klientů z nákladné pobočkové sítě do levnějších kanálů, čímž se velmi odlehčí pobočkové síti Kapacita pobočkové sítě se buď využije k vytváření nových hodnot nebo ji musí banka uvolnit Implementace a využívání EDC by mělo být řešeno na integrované platformě podporující současně účinný CRM Internet GSM Call centrum IVR Pobočky = ?

Vybrané distribuční kanály banky Projekt EDC – Obchodní model Obchodní model využívání distribučních kanálů popisuje předpokládané rozložení aktivit mezi pobočkovou síť a EDC Příklad Internet GSM Call centrum IVR Pobočky Vybrané distribuční kanály banky Čas Aktivita A Aktivita B Aktivita C 0% 1-25% 26-50% 51-75% 76-100% Aktivity

sestavení obchodního modelu identifikace příležitostí Projekt EDC – Etapy projektu Etapa Identifikace příležitostí sestavení obchodního modelu identifikace příležitostí stanovení variantních scénářů využívání EDC shromáždění a ověření dat doplnění a náhrada chybějících dat propočty parametrů a koeficientů výpočet návratnosti vyhodnocení variantních scénářů analýza rizik citlivostní analýza optimalizace modelu návratnosti doporučení ke zlepšení obchodního modelu stanovení obchodních a finančních cílů návrh opatření k dosažení cílů 2. Etapa Kvantifikace 3. Etapa Optimalizace modelu

Generování příjmů Úspora nákladů Nehmotné přínosy Projekt EDC – Identifikace příležitostí Rozhodující zdroj příjmů pro dosažení ekonomické návratnosti investic do EDC je v oblastech: generování příjmů, úspora nákladů a realizace nehmotných přínosů Generování příjmů výnosy ze zvýšeného prodeje produktů v EDC ve srovnání s pobočkovou sítí prodej nových produktů / cross-selling poskytování nových služeb finančního a nefinančního charakteru Úspora nákladů řízený přesun bankovních operací z poboček do levnějších EDC marže produktů prodaných prostřednictvím EDC snížení nákladů na reklamu a komunikaci s klienty zvýšená retence a loajalita klientů snížení nákladů na podporu klientů snížení nákladů na administrativní podporu činnosti Nehmotné přínosy kvalita procesu obsluhy a prodeje služeb cílený marketing uspokojení zaměstnanců

Projekt EDC – Hlavní kroky projektu Pro stanovení návratnosti investic do EDC je rozhodující kvantifikovat zdroj příjmů spočívající v řízeném přesunu bankovních operací do EDC a tím vyvolané úspoře nákladů Zpracovat obchodní model využívání distribučních kanálů Identifikovat příležitosti pro zvýšení výnosů, úspory nákladů a nehmotných přínosů Identifikované příležitosti posoudit z hlediska měřitelnosti a vyčíslitelnosti Shromáždit podklady pro vyčíslení modelu přínosů Na základě diskusí s odbornými pracovníky banky posoudit relevantnost a klíčová rizika identifikovaných příležitostí a potenciálních úspor Podle marketingových údajů stanovit alternativní scénáře migrace jednotlivých aktivit mezi kanály Vyčíslit scénáře a optimalizovat je Z relevantních příležitostí a úspor sestavit agregovaný model jednotlivých přínosů Kvantifikované přínosy začlenit do modelu návratnosti projektu Navrhnout poplatkovou politiku Vyhodnotit Cash Flow a kumulovanou hodnotu Net Present Value Analyzovat rizika Na základě rozboru výsledků optimalizovat obchodní model Stanovit obchodní a provozní cíle a rozpracovat je do systému měření a hodnocení výkonnosti

Projekt EDC – Model návratnosti investic Parametry Obecné Marketingové a obchodní Ekonomické Provozní Telekomunikační Plánovací Obchodní model Rozsah využití Procesy Scénáře Poplatková politika Výsledný obchodní model Doporučené řešení Rrealizační opatření Příjmy Generování příjmů Úspora nákladů Nehmotné přínosy Výdaje Investiční náklady Provozní náklady Variabilní náklady Citlivostní tabulka Zadávání změn parametrů Výpočet citlivosti Citlivostní analýza Simulace scénářů Simulace poplatků Návratnost investic Výnosy celkem Výdaje celkem Odpisy Daň Cash flow NPV Rozbory Rekapitulace klíčových parametrů Změny příjmové a výdajové části modelu Dopady změn na CF a NPV Analýza rizik Automatický výpočet Automatický výpočet + zadávání Zadávání

Projekt EDC – Vstupní údaje Pro vyhodnocení návratnosti je třeba získat zejména tyto vstupní údaje: Strategii banky ve využívání EDC, jejich stávající a plánovaný rozsah Marketingové a obchodní údaje o bance a o její konkurenci, vybrané charakteristiky segmentů trhu a cílových zákaznických skupin Procesy, procedury obsluhy a výkonnostní parametry distribučních kanálů Provozní údaje o počtu klientů, účtů, položek apod. charakterizujících využívání kanálů Finanční ukazatele charakterizující výnosy a náklady produktů/služeb, klientů a kanálů Marže produktů a služeb určených k prodeji v EDC Plánovaný rozsah aktivit k migraci do EDC a jejich rozložení mezi kanály včetně scénářů náběhu Plán prodeje produktů a služeb samostatně prodávaných v EDC a jejich marže Poplatkovou politiku a výnosy z poplatků v pobočkách a z používání EDC Skutečné a plánované náklady na marketing a na komunikaci s klienty Administrativní náklady na klienty a jejich obsluhu v pobočkách Daňové a odpisové údaje Investiční a fixní náklady na EDC

Projekt EDC – Výstupy projektu Zpracování a vyhodnocení modelu návratnosti přinese následující výstupy, jimiž jsou zejména doporučené scénáře obchodního modelu zahrnujícího zejména migrace aktivit z poboček do EDC seznam produktů, které budou prodávány prostřednictví EDC náběhová křivka pro dosažení plánovaných parametrů projektu kvantifikace přínosů a stanovení jejich významnosti kvantifikace investičních, provozních a variabilních nákladů jednotkové nákladové ceny aktivit v distribučních kanálech doporučení pro stanovení poplatkové politiky optimalizovaný model návratnosti bod zvratu, Cash Flow a kumulovaná NPV projektu citlivostní analýza návratnosti projektu v závislosti na simulaci variantních scénářů vstupních parametrů souhrn obchodních a provozních předpokladů pro dosažení návratnosti analýza rizik obchodní a provozní cíle pro distribuční kanály na období životnosti projektu systému měření a hodnocení výkonnosti EDC

Předpoklady Rizikové faktory Projekt EDC – Analýza rizik V rámci projektu je také třeba provést analýzu rizik, stanovit předpoklady realizace projektu a z nich vyplývající rizikové faktory Stabilní klientská základna Předpoklady Počet operátorů přesně pokrývá potřeby CC Uvažujeme o dokonalém využití ušetřených zdrojů (pracovní síly, budovy a pod.) Počet klientů banky se může změnit s ohledem na cenovou politiku Banky, konkurenci a změnu chování klientů. Rizikové faktory Vyšší počet operátorů zhorší ekonomiku EDC, ale operátoři CC musí být schopní pokrýt všechny provozní špičky. V opačném případě hrozí odliv nespokojených klientů. Ušetřené mzdové a provozní prostředky tvoří nejvýznamnější část úspor a proto je jejich dosažení z pohledu návratnosti projektu kritické.

Klíčové indikátory výkonnosti call centra Projekt EDC – Klíčové indikátory výkonnosti Klíčové indikátory výkonnosti odpovídající procesům jsou následně rozpracovány pro organizační jednotky a jednotlivé pracovní pozice Příklad Klíčové indikátory výkonnosti call centra Úroveň obsluhy: Nejdelší čekací doba: Čas na e-mail/fax odpovědi: Procento chyb: Procento vyřízení hovorů Počet zrušených nepřijatých hovorů 80% hovorů přijatých do 20s 90 s 80% odpovědí do 24 hodin 0.5 % 85 % vyřízení při prvním hovoru méně než 5 % Spokojenost zákazníka Plně automatizované hovory: Počet hovorů na operátora: Průměrná doba hovoru: Průměrná doba zpracování: 65 % min 80, 1350 za měsíc 150s 30s Efektivnost procesů Procento nežádoucí fluktuace: Rozsah školení: Počet monitorovaných hovorů: Nedostupnost operátora Maximálně 7 % ročně 6 - 7 dní za rok 1 % počtu hovorů 90 min Zaměstnanci

Projekt EDC – Návratnost projektu Při nastavení modelu podle přijatých základních předpokladů je návratnost projektu dosažitelná v roce 2004 pro realistický a optimistický scénář. Vývoj kumulovaného NPV Výnos/ztráta z poplatků 200 000 000 celkem 150 000 000 8 491 944 100 000 000 2005 2 295 120 50 000 000 2004 2 295 120 částka 2000 2001 2002 2003 2004 2005 -50 000 000 2003 2 295 120 -100 000 000 -150 000 000 1 147 560 2002 -200 000 000 rok 2001 459 024 Optimistický scénář Reálný scénář Pesimistický scénář Optimistický scénář Reálný scénář Pesimistický scénář

Projekt EDC – Nastavení poplatkové politiky Různé varianty nastavení poplatků v jednotlivých kanálech je třeba vyhodnotit mimo jiné i z hlediska dopadů do modelu návratnosti Vývoj kumulovaného NPV Výnos/ztráta z poplatků 400 000 000 107 408 937 79 011 990 celkem 43 725 326 300 000 000 20 039 427 12 364 577 2005 200 000 000 2 827 641 100 000 000 20 039 427 2004 12 364 577 2 827 641 částka 20 039 427 2000 2001 2002 2003 2004 2005 12 364 577 2003 -100 000 000 2 827 641 22 813 197 -200 000 000 18 975 772 2002 14 207 303 -300 000 000 24 477 459 rok 22 942 488 2001 21 035 101 Optimistický scénář Reálný scénář Pesimistický scénář Optimistický scénář Reálný scénář Pesimistický scénář