3. téma Volba vhodného rozsahu inovačního podnikání 3.1. Model působení inovačních změn; spojité a nespojité inovace 3.2. Vliv konkurenční situace v oboru na volbu inovačních řešení 3.3. Konkurenční výhody inovačních řešení a jejich vývoj ve vztahu k plnění očekávání zákazníka 3.4. Kombinované produkty a modulární pojetí inovačních řešení 3.5. Vznik nových trhů pro inovace 3.6. Strategické partnerství a komercializace inovačních nápadů

Při obhajobě inovačních záměrů je často citován výrok T.A.Edisona: “Vyrob nejlepší pastičku na myši a svět si vyšlape cestu ke tvým dveřím!”. Pokud chceme zajistit úspěch inovace dnes, je nutné tento výrok poněkud pozměnit. Měl by být formulován takto: “Nabídni zákazníkovi levnou a vysoce účinnou pastičku, jejíž užití bude naprosto nenáročné a s jistotou zajistí to, že se zákazník zbaví všech myší ve svém domě. A nabídni mu tuto pastičku u jeho dveří!”.

Užitečná sportovní analogie: Dobrý hráč se od průměrného odlišuje tím, že v průběhu hry se nepohybuje na místo, kde míč momentálně je. Ale pohybuje se na místo, kde se míč teprve (s největší pravděpodobností) objeví a odkud bude moci nerušeně skórovat. Schopné vedení podnikatelského subjektu nezaměřuje své inovační úsilí prioritně na ty segmenty trhu, které jsou aktuálně nejvíce výnosné. Ale připravuje inovace, které subjektu usnadní vstup na trhy či segmenty trhu, které jsou pro další období zdrojem potenciálně vysokých - a většinou konkurentů dosud neidentifikovaných - výnosů.

Proč by mělo vedení organizace usilovat o její trvale vynikající podnikatelskou výkonnost? Organizace musí být vynikající ve všech životních cyklech svého podnikání, při změně osobností v čele jejího vedení a při změnách stavu jejího okolí, aby naplnila základní smysl své existence: zhodnotit v co nejvyšší možné míře do jejího podnikání investovaný kapitál. Aby byla vynikající, musí podnikatelské chování organizace vyhovovat uvedeným třem podmínkám představovaných v podobě logické konjunkce: plnit své (společenské) poslání & být vysoce zisková; držet se svých tradic & pružně se přizpůsobovat vývoji v okolí; svobodně volit strategii & dodržovat závazky společenské odpovědnosti. Management vynikající organizace se při rozhodování o inovačních řešení řídí nejenom seznamem toho, co je potřeba udělat, ale také seznamem toho, co se udělat v žádném případě nesmí. Tážeme-li se při hledání odpovědi na tuto otázku: „Nestačí pouze být úspěšný?“, popíráme tím nejenom základní principy podnikatelské etiky, ale také smysl lidské existence: zanechat svým potomkům větší společenské bohatství než jsme převzali od svých rodičů.

3.1. Model působení inovačních změn; spojité a nespojité inovace Inovace je - ve smyslu její definice jako podnikatelského fenoménu - takovou změnou v jejím podnikatelském chování, která organizaci umožní efektivně využít v jejím okolí nově vznikající podnikatelskou příležitost. Tato změna může mít charakter: Spojité inovace, kdy organizace nabízí vylepšené produkty stávajícím cílovým skupinám zákazníků při aplikaci stále stejného modelu podnikání. Nespojité inovace, kdy organizace mění model svého podnikání v zájmu účinného oslovení nových cílových skupin zákazníků nabídkou levnějších a/nebo jednodušších produktů. Způsob jakým organizace definuje charakter svých inovací je východiskem pro formulaci její inovační (podnikatelské!) strategie. Volba modelu působení inovačních změn musí být adekvátní charakteru příležitosti, o jejíž získání organizace svým inovačním řešením usiluje.

Co může způsobit chybnou volbu modelu inovačního podnikání? Existují tři hlavní kategorie chyb, kterých se vedení organizace dopouští při definování charakteru svých inovačních záměrů: mylné spojování nespojitých inovací se skokovými změnami technických principů fungování produktu; nevhodná identifikace parametrů, definujících nespojitost inovace; ignorování skutečnosti, že nespojitost je vícedimenzionální. Změna technologie [ani skoková]většinou není nespojitou inovací. Je-li inovační záměr nový pro organizaci, neznamená to automaticky jeho nespojitost. Nespojitost je komplexní, neomezuje se pouze na technologické změny. Uplatnit scénář vstupu nespojité inovace na nový trh pro implementaci inovačního záměru, který je svou podstatou spojitý, je zárukou neúspěchu při provádění takto zvolené inovační strategie.

Jak podporuje volba modelu inovační změny pojetí inovačního řešení? Podnikatelský úspěch inovačního řešení je provázen získáním výhod, které umožní vítězství nad konkurenty. Je dosažen díky vyhledání správných odpovědí na tyto otázky: Jak poznáme, že jsme schopni své konkurenty realizací zvoleného inovačního záměru porazit? Jaký inovační nápad a která z inovačních strategií, jejímž prostřednictvím bude uváděn do života, má naději na úspěšnou realizaci? Jak využít úspěch inovačního řešení k tomu, aby konkurenti vyklidili jimi obsazené pozice na trhu, místo toho, aby je urputně bránili? Každá organizace usiluje být v něčem nejlepší! Ale jenom málo z nich dokáže ve svých inovačních řešeních - v zájmu zajištění jejich úspěšné realizace -disciplinovaně sledovat jasný strategický koncept: Pokoušet se o realizaci jenom těch inovačních nápadů, které organizace dokáže komercializovat vynikajícím způsobem. Ostatní nápady, které to neslibují, je lepší ignorovat.

PŘEKVAPIVÁ ZJIŠTĚNÍ: Skutečnost, že vedení organizace dokáže odmítnout „mimořádnou a neopakovatelnou“ příležitost kvůli jejímu nesouladu se zvolenou strategickou orientací vede ke zvyšování její výkonnosti získáním jiných (konzistentních) příležitostí. Jasná představa o tom, co organizace bude dělat a co dělat nebude, umožňuje sestavit účelný rozpočet inovačních nákladů na základě principu: Do konzistentních aktivit investovat v maximálním rozsahu, do ostatních neinvestovat vůbec. Efektivní využití modelu nespojitosti inovačních řešení spočívá ve správném vyhodnocení reakce na cílovém trhu dominujících subjektů. Obvykle podceňují vstup nových producentů na méně výnosné segmenty trhu, které jsou pro ně nezajímavé a proto na nich nebudují ochranné bariéry. Asymetrie v orientaci inovačních záměrů je reálnou společensko-ekonomickou silou, která ovlivňuje chování všech aktérů konkurenční soutěže na cílových trzích v jednotlivých oborech podnikání.

Držet se podstaty a přitom se neustále rozvíjet! Jak zajistit dlouhodobou vynikající podnikatelskou výkonnost organizace? Organizace, které dosahují dlouhodobě vynikajících podnikatelských výsledků, charakterizuje lpění na klíčových hodnotách a respektování svého společenského poslání. Přitom dokáží pružně mění svou podnikatelskou strategii a permanentně inovovat nabízené produkty i vlastní podnikatelské procesy. Magickou zásadu pro udržení dlouhodobé vynikající podnikatelské výkonnosti organizace lze vyjádřit následovně: Držet se podstaty a přitom se neustále rozvíjet! Vynikající organizace však neexistují pouze proto, aby zhodnocovaly kapitál investovaný do jejich podnikání. Zabezpečení ziskovosti a zdravého hospodaření je pro ně nutností, aby mohly naplnit smysl své existence. ZACHOVEJ: Klíčové hodnoty Poslání firmy PROVÁDĚJ ZMĚNY: Cílů a podnikatelské strategie Procesů a kultury podnikání

Model působení inovačních změn. SPOJITÁ INOVACE zvyšování kvality produktů nabízených na stabilním trhu Provozní výkonnost Vývoj požadavků zákazníků i jejich schopnosti absorbovat inovační změny Provozní výkonnost (jiné měřítko) 1 1. Oslovení méně náročných skupin zákazníků Čas 2 2. Oslovení nových zákazníků - vytvoření nového trhu Čas Neexistující (dosud) zákazníci nebo dosud neexistující cílové trhy

Spojitá vers. nespojitá inovace SPOJITÁ inovace je zacílena na náročné zákazníky, požadující vysokou kvalitu produktu a ochotné za ni zaplatit vyšší cenu. Organizace, nabízející spojité (průběžné i skokové) inovace se orientují na ty segmenty, kde mohou získat prémii za kvalitu a většinou nevěnují pozornost obraně proti vstupu nových producentů na méně výnosné segmenty trhu. NESPOJITÉ inovace se orientují na segmenty trhu, kde zákazníci požadují „vyhovující“ kvalitu za výrazně nižší cenu. Tedy na: méně náročné segmenty na stávajících trzích nebo na nové zákazníky, kteří o koupi produktu dosud neuvažovali. Organizace, nabízející nespojité inovace, se zaměřují na jednodušší řešení nabízených produktů, vytvářených s výrazně nižšími náklady. Nespojitá změna (diskontinuita) je relativní pojem. To, co může být pro některé z konkurentů překvapivým tahem, na to mohou být jiní konkurenti již dobře předem připraveni.

Žádný z nápadů na inovační řešení organizací nabízených produktů není svou povahou předurčen pro spojitou nebo nespojitou inovaci. O tom, zda má určitý inovační nápad potenciál podnikatelského úspěchu, založeného na nespojité inovaci, rozhodují odpovědi na tři základní otázky: Může realizace nápadu vést ke vzniku nového trhu? Má nápad potenciál pro oslovení méně náročných segmentů na existujícím trhu? Bude realizace inovačního nápadu představovat překvapivou změnu pro všechny v oboru podnikání působící konkurenty? Model nespojitosti inovačních aktivit vysvětluje příčinné souvislosti jejich transformace do podoby podnikatelských úspěchů. Aplikace tohoto teoretického modelu k zajištění trvalého rozvoje sama o sobě nepostačuje! Nespojitá změna, přinášející úspěšný vstup na nechráněný segment existujícího trhu nebo vytvářející zcela nový trh, musí být následována spojitou inovací, která posouvá organizaci na stále náročnější segmenty trhu, kde se uchytila. Tím se však organizace vystavuje nebezpečí ztráty konkurenčních výhod, kterými předstihla překonané konkurenty.

Tři otázky umožňující posoudit schopnost organizace realizovat úspěšně zvolený inovační záměr: 1. V čem můžeme být nejlepší na světě (to je spojeno s další otázkou - a v čem toho nikdy nemůžeme dosáhnout)? Tato otázka se netýká volby cíle a strategie; zaměřuje se na pochopení toho, v čem může být organizace lepší než její rivalové. Nejsou-li klíčové způsobilosti organizace tím, co jí může učinit nejlepší, pak realizace inovačního záměru nemůže být založena na využití toho, v čem dlouhodobě - a úspěšně - podniká. 2. Jak hodnotit efektivnost hospodaření organizace, podle kterého jednoduchého a univerzálního ukazatele? O ekonomické úspěšnosti inovačních řešení nerozhoduje obor podnikání, ale hloubka pochopení ekonomického modelu, který ilustruje jak organizace zhodnocuje do jejího podnikání vložený kapitál. 3. Co přinese všem pracovníkům uspokojení z vykonané práce a dosažených výsledků (co budou dělat rádi)? Organizace musí získat své pracovníky pro to, aby její poslání plnili způsobem, který je naplňuje hrdostí. Lidé, kteří nemají pozitivní vztah k tomu co dělají, to mohou dělat velmi dobře (profesionálové), ale nikdy nebudou vynikající.

Pět otázek, které umožňují odhadnout pravděpodobnost úspěšnosti nespojitého inovačního řešení: 1. Je cílová skupina představována zákazníky, kteří nemohou využít portfolio stávající nabídky k vyřešení svých aktuálních problémů? 2. Je inovační řešení jednoduché a zaměřuje se na řešení stávajících problémů zákazníka místo toho, aby sledovalo univerzální komplexní pojetí? 3. Je tato cílová skupina málo zajímavá pro stabilizované a úspěšné organizace, určující vývoj v oboru? 4. Má organizace možnost získat dostatečně motivované partnery pro vytvoření distribučního řetězce, který umožní realizaci inovačního řešení? 5. Je organizace schopna udržet fixní náklady na nízké úrovni, aby mohla pružně přizpůsobovat svou inovační strategii vývoji v okolí? Jsou-li všechny odpovědi kladné, je pravděpodobnost úspěchu vysoká. Konkurenční výhody z inovačních aktivit organizace získá nejenom vhodnou volbou nespojitostí, ale také díky přizpůsobení modelu inovačního řešení podnikání okamžité situaci na trhu a v oboru, kde působí.

3.2. Vliv konkurenční situace v oboru na volbu inovačních řešení Klíčem k úspěchu (spojitého i nespojitého) inovačního záměru je vytvoření takového modelu podnikání (business model) organizace, který zajistí dostatečnou výnosnost z prodeje nových produktů na cílovém trhu. Při oslovení zákazníků na stávajících i méně náročných segmentech trhu se jedná o klasickou konkurenční soutěž s existujícími rivaly. Při vytváření nových trhů se jedná o konkurenci jiného typu - o boj o získání nových (dosud neexistujících) zákazníků. Organizace orientuje své spojité inovace téměř výhradně na tradiční zákazníky. Zaměřuje se tak na jejich udržení - ochranou před výsledky inovačních aktivit konkurentů na existujících trzích. Díky tomuto přístupu věnuje velkou část svých využitelných zdrojů na realizaci defenzivních aktivit. Organizace, usilující o trvalý rozvoj, potřebuje získat loajální zákazníky, nevystavené vlivu nabídek konkurentů. Získání takových zákazníků není možné na existujících trzích pomocí spojitých inovací. Nadějnější příležitosti pro další dlouhodobý rozvoj tvoří ofenzivní aktivity organizace při budování nových trhů!

Mnoho organizací však nedokáže využít tyto příležitosti, protože nedokáže změnit návyky svého spojitého inovačního myšlení. Snaží se o získání nových příležitostí spíše prostřednictvím funkcí již vybudovaných organizačních struktur při poměrně rigidním plánování spojitých inovačních řešení, založených na vylepšení nabídky svých produktů/služeb. Přestože jsou si vědomy nevýhod tohoto postupu, většina organizací tento způsob inovačních řešení používá a obrací se proto zády k velké skupině nových potenciálních zákazníků. Ty však musí oslovit jinak - nespojitou inovací. Nejblíže představě ideálního zákazníka pro výstupy z nespojitých inovačních řešení jsou - dosud neexistující - zákazníci na nově vytvářených trzích, kde organizace svou nabídkou konkuruje pouze alternativě „nemít nic“. Tyto zákazníky však organizace nedokáže oslovit prostřednictvím svých existujících distribučních cest. Musí proto v rámci změny stávajícího modelu svého podnikání vybudovat také nové distribuční řetězce. Většina manažerů poměrně dobře chápe jak jejich organizace a její rivalové využívají jeden či nejvýše dva faktory konkurenceschopnosti k získávání vlastních výhod. Jen málo z nich je však schopno vidět tyto vlivy v kontextu dynamiky celkového průběhu konkurenční soutěže.

Konkurenční profil organizace: Nástroj, umožňující názorně identifikovat její konkurenční pozici Strategický (konkurenční) profil oboru, ve kterém organizace podniká, vymezuje základní faktory, které určují průběh konkurenční soutěže mezi všemi jejími účastníky - dnes i v budoucnosti. Strategický profil ilustruje způsoby, jakým tyto faktory využívají stávající (i potenciální budoucí) konkurenti k získávání konkurenčních výhod. Umožňuje identifikovat, do využití kterých faktorů směřují své investice. Strategický (konkurenční) profil - hodnotová křivka - organizace samotné umožňuje identifikovat její vlastní konkurenční pozici v oboru a definovat faktory, do kterých musí investovat, aby si udržela a případně vylepšila úroveň své stávající i budoucí konkurenceschopnosti. Vytvořením strategického profilu se vrací proces formulace inovační (podnikatelské) strategie organizace k postupům klasického strategického myšlení - k plánování realizace jejích inovačních záměrů.

Kroky postupu tvorby konkurenčního profilu organizace 1. VIZUÁLNÍ PROBUZENÍ: srovnání charakteru svého podnikání s konkurenty, zakreslení vlastního strategického profilu a jeho využití k identifikaci slabin (úzkých míst) stávající podnikatelské strategie organizace. 2. VIZUÁLNÍ POZNÁNÍ: průzkum v terénu zaměřený na odhalení překážek pro získání nových zákazníků, na zjištění výhod/nevýhod nabídky vlastních produktů/služeb (ve srovnání s nabídkou konkurentů) a na identifikaci faktorů, které organizace musí využívat, které může ignorovat a těch, se kterými musí nově uvažovat. 3. VIZUÁLNÍ STRATEGICKÝ VELETRH: vypracování alternativ strategických profilů s využitím výsledků výzkumu v terénu a jejich předložení k posouzení (loajálním, potenciálním a bývalým) zákazníkům; využití jejich připomínek a připomínek zkušených manažerů ke zpracování finální verze budoucího konkurenčního profilu. 4. VIZUÁLNÍ KOMUNIKACE: prezentace starého a nového konkurenčního profilu na jednom obrázku (možnost srovnání) a zavedení podmínky pro schvalování investic do nových zdrojů: pozitivní rozhodnutí je podmíněno souladem inovačního záměru s novým konkurenčním profilem organizace.

Konkurenční (strategický) profil musí ilustrovat komplementárnost tří vlastnosti, které charakterizují vhodně zvolenou inovační strategii: Střed pozornosti: Každá strategie se zaměřuje určitým směrem, spoléhá na vytváření konkurenčních výhod na základně jednoho nebo jen několika zvolených ukazatelů ze souboru všech faktorů konkurenceschopnosti. Tuto volbu musí strategický profil jednoznačně odhalit. Diferenciace: Je-li strategie formulovaná v reakci na probíhající aktivity konkurence a organizace se snaží provádět (pokud možno lépe) stejné tahy, pak se od svých rivalů neodlišuje. Strategický profil ukazuje, v čem je inovační strategie unikátní a čím může organizace své rivaly překvapit. Heslo, určující výhody organizací nabízených produktů/služeb: V případě pochybností jasně vyplývá z tvaru strategického profilu organizace, zda výhody slibované zákazníkům jsou prioritou její investiční pozornosti.

Jak využít existující (tradiční) značku organizace? Značka je dosud výrazněji spojována s charakterem vlastností produktu, jeho kvalitou a pověstí, nikoliv s okolnostmi jeho účelného a efektivního využití. Produktový výklad užití značky je v případě inovačních diskontinuit nutné změnit na pojetí výkladu výhodnosti jeho užití. Vyřeší-li produkt zákazníkovy problémy k jeho úplné spokojenosti, zapamatuje si nepochybně i s ním spojenou značku! Pokud se organizaci podaří posílit užitné pojetí značky, nedojde k oslabení její účinnosti (změnou významu), naopak dojde k posílení image původně tradiční značky. Doporučení: Organizace musí pojmout svou inovaci tak, aby nenutila zákazníky měnit jejich uživatelské nebo spotřebitelské návyky. Inovace je úspěšná jen do té míry, do jaké napomůže zákazníkům dělat jednodušeji, výhodněji a efektivněji to, co byli zvyklí dělat již před jejím vstupem na trh.

Bohužel, většina organizací v této oblasti často selhává. Chyby, kterých se organizace dopouštějí při používání ne-finančních ukazatelů pro hodnocení vlastní výkonnosti Sledování ukazatelů jako je spokojenost zákazníků nebo fluktuace pracovníků může být účinným doplňkem tradičního finančního výkaznictví (účetnictví) při hodnocení podnikatelské výkonnosti organizace. Bohužel, většina organizací v této oblasti často selhává. První chyba: Neprovázanost volby ne-finančních ukazatelů s hodnocením účinnosti podnikatelské strategie organizace. Druhá chyba: Nerespektování vazeb mezi jednotlivými faktory a jejich kauzálního účinku. Třetí chyba: Stanovení špatných výkonnostních cílů Čtvrtá chyba: Volba nesprávné metodiky hodnocení (měření) ne-finančních ukazatelů; organizace často volí metriky, které neposkytují statisticky významné ukazatele. Je přitom nutné respektovat skutečnost, že hodnocení (měření) vývoje ne-finančních ukazatelů je doplňkem metod hodnocení podnikatelské výkonnosti, které se primárně opírají o hodnocení výsledků hospodaření organizace.

1. Organizace musí výsledky metody Balanced Scorecard rozšířit o tzv 1. Organizace musí výsledky metody Balanced Scorecard rozšířit o tzv. kauzální mapu svých podnikatelských aktivit, aby její vedení mohlo jednoznačně odhalit vztahy příčinné souvislosti vlivu kritických faktorů úspěchu na celkové podnikatelské výsledky. 2. Pokud vedení organizace nedokáže rozeznat kauzální souvislosti vazeb mezi jednotlivými faktory, které ovlivňují hodnotu organizace, pak je aktuální nebezpečí, že bude sledovat vývoj charakteristik podnikání, které na jeho výsledky nemají rozhodující vliv. 3. Je nutné si uvědomit, že vynikající výsledky v oblasti ne-finančních ukazatelů nemusí vést k vyšší podnikatelské výkonnosti organizace; jejich dosažení je vesměs nákladné, ale není rentabilní ve finančním smyslu. 4. Vedení organizace se často rozhoduje pro sledování určitých ne-finančních údajů dřív, než je rozhodnuto, co tím bude sledovat. Ale i při volbě správných a relevantních charakteristik může dojít k mylné interpretaci výsledků jejich měření, pokud je v každé z různých oblastí podnikání firmy užita jiná metodika hodnocení.

Jak řešit dilema, doprovázející hodnocení podnikatelské výkonnosti organizace? Řešením je poznání základních kauzálních souvislostí mezi vývojem určitého ukazatele a jeho dopady na podnikatelské (finanční!) výsledky podnikatelských (inovačních) aktivit subjektu v řadě logicky na sebe navazujících kroků. 1. Vytvoření kauzálního modelu podnikání firmy 2. Vyhledání reprezentativních dat (údajů) 3. Přeměna zpracovaných dat na informaci 4. Průběžně upravovat (upřesňovat) kauzální model 5. Využití výsledků pro relevantní korekční zásahy do podnikání 6. Vyhodnocení výsledků experimentů s kauzálním modelem Vylepšení ne-finančních faktorů musí působit na vylepšování hospodářských výsledků firmy, jinak nemá smysl.

Jak vyvolat diskusi o účinnosti stávající podnikatelské strategie firmy? Mnoho velmi dobrých strategických záměrů není dotaženo do úspěšného konce právě proto, že jejich implementace není provázena diskusí o jejich účelnosti i o překážkách, které bude přitom nutno překonat. Seznámit pracovníky s brutální pravdou je často nepříjemné a také bolestivé. Je to však jediná cesta jak je přesvědčit o nutnosti naučit se novému pracovnímu chování. Diskuse o účinnosti stávající strategie musí oscilovat mezi obhajobou a zpochybňováním. Vedení firmy musí obhajovat své strategické záměry, ale zároveň pátrat po slabinách v představách o jejich realizaci. V průběhu fundamentální diskuse musí být hledány odpovědi na nepříjemné otázky typu: Je naše podnikatelská strategie odlišná od strategie našich hlavních konkurentů a má naději na úspěšnou realizaci? Má firma podnikatelské způsobilosti, které jsou nezbytné pro úspěšné provedení vytýčených strategických záměrů? Je vedení organizace schopné formulovat a následně provádět strategii, která je pro firmy proveditelná a její cíle jsou dosažitelné?

Diskuse musí být věcná; musí se zaměřit na podstatu: na silné stránky firmy a na překážky, které brání jejich efektivnímu využití. Diskuse nesmí probíhat pouze v úrovni vrcholového managementu, musí se do ní aktivně zapojit (minimálně!) všichni manažeři, především výkonní manažeři z první linie. Diskuse musí být vedena tak, aby její účastníci dokázali otevřeně vyjádřit svůj názor bez obav ze ztráty zaměstnání. Diskuse musí být strukturovaná. Pojem „otevřená“ je často mylně ztotožňován s pojmem „spontánní“. Má-li se upřímná a otevřená diskuse soustředit na klíčové otázky podnikatelského úspěchu, musí být účinně řízená; spontánní diskuse se většinou nedokáží zaměřit na podstatu problému, na jehož řešení se zaměřují. Aristoteles: Poznání vnější reality člověkem začíná využitím jednoduché modelové představy o kauzalitě jejích projevů.

3.3. Konkurenční výhody inovačních řešení a jejich vývoj ve vztahu k plnění očekávání zákazníka V prvních fázích po úspěšném vstupu inovace na cílový trh se organizace může spoléhat na konkurenční výhody, opírající se o převahu v kvalitě a spolehlivosti nabízených produktů univerzální koncepce a vyráběné integrovanými postupy organizací samotnou. V zájmu udržení těchto konkurenčních výhod reaguje organizace spojitým inovačním vývojem nabízených produktů, který jí má zajistit postupné rozšiřování a upevňování pozice na získaném trhu. Po dosažení stavu, kdy nabízený produkt přeplňuje očekávání potenciálních zákazníků, musí organizace změnit svůj dosavadní model podnikání. V zájmu dalšího rozvoje svého úspěšného podnikání musí začít využívat jiné zdroje konkurenčních výhod. Spojité inovace - vylepšování nabízeného produktu - jsou vývojem okolností (situace na trhu) vystaveny požadavku další nespojitosti. V dalších fázích proto musí organizace přejít na koncepci modulárních řešení produktu, skládaného jako kombinace komponentů. dodávaných různými producenty.

Přesah očekávání a vliv jeho dosažení na nabídku modulárních produktů Dosažení přesahu očekávání výhod z pořízení organizací nabízeného produktu/služby však neznamená, že zákazníci nejsou ochotni platit za jeho další vylepšování. Ale znamená to, že, jejich ochota zaplatit prémii za vyšší kvalitu, vychází z jiných kořenů - jejich představa o tom, co pro ně je a není dost dobré se totiž postupně mění. To, co není v této situaci pro zákazníka dost dobré, jsou produkty/služby, které jim neposkytují to, co přesně potřebují, v okamžiku, kdy to potřebují, a pro ně co nejjednodušším a nejméně náročným způsobem. V okamžiku dosažení přesahu očekávání proto musí dojít ke změně základny pro tvorbu konkurenčních výhod. Původně úspěšná unikátní a integrovaná architektura nabízených produktů/služeb ztrácí svou komerční účinnost ve prospěch modulární architektury kombinovaně vytvářených produktů. Tento jev je zákonitý a periodicky se opakuje, nelze se mu vyhnout; spíše je nutné znalost kauzálních souvislostí jeho vzniku efektivně využít. K přechodu od univerzality k modularitě dochází vždy znovu a znovu, jakmile kvalita nabízeného produktu/služby přesáhne práh očekávání zákazníka.

Organizace musí zajistit přizpůsobení architektury jí nabízeného produktu měnícím se podmínkám jeho užití První podmínkou úspěchu inovace je uvědomit si, jaký charakter konkurenční soutěže v oboru panuje: má organizace vyvíjet integrované univerzální produkty sama nebo se má zaměřit na tvorbu modulárních produktů, vytvářených kombinovaně ve spolupráci s dalšími strategickými partnery? Musí přitom zohlednit základní okolnosti inovačních aktivit prostřednictvím: jednoznačné specifikace zadání inovačního řešení - dodavatelé i zákazníci musí shodně posuzovat to, jaké vlastnosti produktu/služby jsou určující pro jejich účelné a efektivní využití; snadné verifikace správnosti provedené specifikace - tyto vlastnosti produktu/služby musí být měřitelné - v zájmu zhodnocení toho, zda jejich charakter odpovídá očekávání zákazníků; plné predikce proveditelnosti verifikovaného zadání inovačního řešení - musí být jednoznačně vymezeno jakým způsobem a co zajistí dosažení požadovaných vlastností nového produktu/služby. Organizace pak musí zvolit takovou architekturu řešení nového produktu, která zajistí že požadavky proveditelnosti inovačního řešení budou splněny.

Volba architektury inovačního řešení vyvolává potřebu odpovědět na otázky, týkající se volby vhodného rozsahu inovačního podnikání organizace: Které podnikatelské aktivity musí organizace zajistit vlastními silami (zdroji) v zájmu toho, aby své inovační výsledky představila co nejrychleji a také úspěšně na cílových trzích? Které aktivity pro ni bude naopak výhodnější ponechat strategickým partnerům či dodavatelům a pouze nakupovat jejich výsledky? Může organizace vytvářet unikátní produkty i v případě, kdy v oboru panuje vysoká úroveň standardizace jednotlivých stavebních modulů všech základních produktů? Jaké síly působí na přechod od unikátních produktů k modulárním v daném oboru? S jakou pravděpodobností k tomu dojde a kdy? Místo hledání odpovědi na otázku, v čem jsou konkurenční výhody dnes, by si měli manažeři dnešních organizací pokládat mnohem důležitější otázku: Co musíme zvládnout dnes a co zítra, abychom dokázali s předstihem reflektovat nejvíce pravděpodobný vývoj potřeb a očekávání zákazníků?

Při volbě konceptu inovačních řešení musí vedení organizace jednoznačně odpovědět na otázku: Vyrábět sami nebo nakupovat? Architektura produktu definuje jeho základní skladební části (moduly) a způsob jejich vzájemné interakce při zabezpečování jeho požadovaných provozních a uživatelských vlastností. Unikátní architektura přispívá k optimalizaci provozních vlastností produktu ve smyslu jeho funkčnosti, výkonnosti a spolehlivosti. Integrovaná produkce uvnitř organizace jí totiž zajišťuje plný vliv na tyto charakteristiky. Modulární architektura je základnou pro zabezpečení komerční flexibility (rychlost dodávky, cena) produktu, omezuje však jeho funkční koncept (kreativitu projektantů) tím, že jeho řešení musí využívat standardní moduly. Komerční flexibility je tak dosahováno na úkor provozní výkonnosti! Ale potřeby a očekávání zákazníků se v průběhu času postupně také mění! To může vyvolat situaci, kdy univerzální architektura a integrovaná produkce jsou opět zdrojem kombinovanou architekturou nedosažitelných konkurenčních výhod.

Jak se mění při volbě architektury inovačního řešení úloha značky při plnění zákazníkova očekávání? Význam a úloha značky se mění v spolu s tím, jak se produkt stává komoditou - tedy stává se stavebním modulem řady kombinovaných produktů. Značka, představující symbol exkluzivity určitého produktu/služby, mění svou povahu. Je interpretována jako symbol vysoké uživatelské hodnoty každého produktu/služby, jehož je (značkový) modul součástí. Např. většina na trhu nabízených osobních počítačů se spíše než značkou výrobce prezentuje tím, že jejich procesor je Intel Pentium a/nebo že pracují s poslední versí operačního systému Microsoftu. Při tímto způsobem zaručované vysoké kvalitě modulárních produktů se pozornost zákazníků přesouvá od hledání nejlepšího řešení k hledání jednoduchosti a snadnosti obsluhy produktu při současném hledání největšího pohodlí při nákupu, dodávce a instalaci. Kontrolu nad značkou tak přebírají kapitáni dodavatelské cesty, neboť je to právě dodavatelský řetězec, který nabízí zákazníkovi uživatelskou hodnotu - v kombinovaných produktech/službách, která pro něj jsou již „dost dobré“.

Kyvadlo konkurenčních výhod se pohybuje mezi dvěma body zvratu: integrací a modularizací Modulární, kombinovaně vytvářený, produkt získává konkurenční výhody (je z pohledu zákazníka již dost dobrý) tím, všechny standardní moduly individuálně - svou provozní výkonností - převyšují očekávání zákazníka. Pokud přitom rozhraní mezi jednotlivými moduly) zajistí vzájemnou kompatibilitu jejich funkcí a tím umožní efektivní využití jejich vhodných provozních vlastností ve prospěch celku - kombinovaného produktu. Pokud další vývoj zákazníkových potřeb a očekávání vyvolá situaci, kdy některý z modulů svou výkonností již nedokáže naplnit na něj kladené individuální požadavky anebo některé z existujících rozhraní již není schopno zajistit efektivní uplatnění všech vlastností modulu (jejich kompatibilitu) v interakci s dalšími moduly - pak vzniká potřeba návratu k integrované koncepci univerzálního produktu.

3.4. Kombinované produkty a modulární pojetí inovačních řešení Konvergencí dvou odlišných technologií uplatňovaných v různých aplikačních oblastech do nového kombinovaného řešení nabízeného nového produktu/služby dochází k rozšíření aplikační oblasti pro takto koncipované inovační řešení. Spojení dvou původně různých aplikačních oblastí do jedné společné je obzvláště účinné, vede-li k rozšíření komerčního prostoru pro nový produkt/službu také mimo rámec obou původních aplikačních oblastí. V důsledku této skutečnosti vzniká většina nových inovačních podnětů na hranici mezi obory, které se vytvářením kombinovaných produktů stávají prostupnější a dochází k jejich postupnému stírání. Pro organizaci je přitom stále obtížnější vymezovat konkurenci, jejíž spektrum překračuje hranice (tradičních) oborů a odvětví. Proto se příležitosti k získání vysokých zisků z realizace kombinovaných inovačních řešení přesouvají do oblasti těch podnikatelských aktivit v hodnotovém řetězci, které dosud nenabízejí „dost dobré“ výsledky, tj. nedokáží naplnit očekávání zákazníka v plném rozsahu.

Jakmile dosáhne kombinovaný produkt úrovně užitné hodnoty, která přesahuje požadavky zákazníka, stává se standardním (komoditou) a jeho nákladově únosné řešení musí být modulární. V okamžiku kdy modularita řešení produktu a jeho přesun do kategorie komodit vyvolá to, že atraktivní ziskové marže mizí v určitém místě hodnotového řetězce, dochází ke vzniku příležitosti získat vysoké výnosy v jiných místech tohoto řetězce. Pak o výsledném úspěchu nabízeného produktu na cílovém trhu rozhodují nikoliv producenti, ale ty články hodnotového řetězce, které jsou schopny nabídnout zákazníkovi co nejvyšší - nikoliv však úplné či dokonce převyšující jeho potřeby a přání - uspokojení jeho očekávání: většinou se jedná o dodavatele klíčových subsystémů či modulů finálního produktu nebo o jeho finální prodejce. Organizace musí na tento vývoj odpovědět změnou dosavadní orientace své inovační (podnikatelské) strategie! Proces komodizace (ale také případné de-komodizace) přitom vždy začíná v okrajových částech užití výstupů z hodnotového řetězce (na periferii cílových trhů), nikoliv v hlavní cílové skupině - na náročnějších segmentech cílových trhů.

Posuv konkurenčních výhod v hodnotovém řetězci prodeje osobních počítačů (PC) Prodej a dodávka PC Dodávka PC podle objednávky přímo zákazníkovi Unikátní řešení a montáž PC Montáž modulárně řešených PC Nárůst hodnoty produktu v hodnotovém řetězci Moduly PC, jejichž unikátní řešení determinuje jeho výkon a provozní kvalitu Základní komponenty produktu

Jak dochází k tomu, že se produkt stane komoditou? Pokud je kvalita na trhu nabízených produktů nižší než je očekávání zákazníka, jsou vysoce ziskové ty unikátní i kombinované produkty, nabízené jedním finálním dodavatelem, které se tomuto očekávání nejvíce přiblíží. Konkurenční soutěž však nutí všechny organizace zvyšovat kvalitu jimi nabízených produktů/služeb, až na úroveň, kdy již očekávání zákazníka převyšuje. To vede ke změně základny konkurenční soutěže, což vyvolá přechod k modulární architektuře produktu, což způsobí integraci oboru, kde dominují producenti stavebních modulů, což znemožňuje výraznou diferenciaci mezi produkty různých producentů, kteří sestavují své produkty ze stejných modulů. Tento proces komodizace nabízených produktů začíná na méně náročných segmentech trhu a postupně se rozšiřuje i na další, náročnější segmenty trhu.

Co z toho vyplývá? Organizace, která kvalitou svých produktů překračuje očekávání zákazníka na některých segmentech cílového trhu je v podstatě vždy ohrožena ztrátou ziskové marže: buď ji vytlačí z určitých segmentů trhu organizace, nabízející nespojité inovace, nebo přijde o část výnosů díky tomu že část či dokonce všechny z jí nabízených produktů se stanou komoditou. Konkurenční výhody prostřednictvím snížení vlastních nákladů může organizace dosáhnout pouze tehdy, jsou-li na cílovém trhu konkurenti s vyššími náklady. Kvalitu finálního produktu a jeho cenu determinují moduly s nejnižší kvalitou nebo produkované s nejvyššími náklady. Řešení problému komodizace jí nabízených produktů musí organizace hledat nikoliv v technickém řešení inovací, ale vyhledáním článku hodnotového řetězce, který dokáže tento proces zvrátit.

Kde zůstávají výnosy v hodnotovém řetězci dodavatelů osobních počítačů (PC)? Zákazník Dodavatel sestavy PC Dodavatel diskové paměti Dodavatel operačního systému (Microsoft) Dodavatel mikroprocesoru (Intel) Dodavatel DRAM Výrobce materiálů Výrobce snímací mechaniky

Které organizace mají v hodnotovém řetězci naději na vysokou ziskovou marži? Jsou to ty organizace, které produkují takové moduly finálního produktu, které jsou sice „dost dobré“, ale jejich kvalitu lze dále vylepšovat (jsou ve schématu představeny nepropustnými košíky). Organizace, jejichž produkty jsou modulární (jsou ve schématu představeny propustnými košíky), dosahují takové úrovně kvality, kterou má nejslabší modul. Musí se proto zaměřit na nákup nejvíce kvalitních modulů a jejich výnosy odcházejí k těmto dodavatelům. O získání vysokého podílu na celkových výnosech z dodávaného produktu nerozhodují klíčové způsobilosti jednotlivých článků hodnotového řetězce: Konkurenční soutěž je zaměřena na to, co uspokojí nejvíc potenciálního zákazníka; není o tom v čem je kdo nejlepší! Je to v podstatě nevyhnutelný osud všech produktů, nabízených na trhu s vysokou úrovní konkurence. Přesto může dojít ke zvratu tohoto vývojového trendu, pokud vedení organizace dokáže zvolit vhodnou odezvu na vliv konkurenčních sil, působících na to, aby se nabízené produkty staly komoditou.

Za jakých okolností přestává být organizací nabízený (modulární) produkt komoditou? Organizace obvykle vyřazuje, chce-li úspěšně konkurovat cenou (nízkými náklady), ze souboru svých dodavatelů ty, kteří nabízejí sice kvalitní, ale proto i drahé moduly. Chce-li se posunout na náročnější segmenty trhu, musí se však k těmto dodavatelům (kvalitních) modulů znovu vrátit. Také producenti jednotlivých modulů jsou - díky vzrůstající konkurenci v oboru - nuceni zvyšovat jejich kvalitu. Dochází tím k diferenciaci jejich nabídky ve srovnání s nabídkou jiných producentů týchž (ale nižší kvality) modulů. To vede následně k diferenciaci nabídky finálních produktů, které tyto moduly ve své sestavě využívají. Díky vyšší kvalitě nabízeného produktu se což vytváří možnost dosažení vysokých zisků pro dodavatele finálního produktu. Tato konkurenční výhoda není trvalá; postupně dochází (vlivem konkurenční soutěže) k tomu, že i mimořádně kvalitní moduly se stanou také komoditou.

3.5. Vznik nových trhů pro inovace Zrychlující se tempo vědecko-technického rozvoje zvyšuje produktivitu práce a vede k výraznému rozšíření nabídky různých produktů/služeb. Proto ve stále větším počtu odvětví nabídka výrazně převyšuje poptávku; situaci navíc komplikuje postupující globalizace světové ekonomiky. Tržní prostor se v klasických obchodních odvětvích zahušťuje. Jednotlivé produkty/služby se stávají zaměnitelnými a zostřující se konkurence mezi v odvětví působícími organizacemi - podnikatelskými subjekty - snižuje jejich vyhlídky na růst podnikání a zvyšování jeho ziskovosti. Tato situace vede ke zkracování výrobkových inovačních cyklů, k rychlé eliminaci konkurenčních výhod, získaných vyšší kvalitou inovačních řešení. Konkurenti dokáží velmi rychle úspěšné inovace napodobit. Spolu s tím jak získává zabezpečování obsluhy globálních trhů charakter obslužné sítě vzájemně provázaných subjektů narůstá potřeba přehodnotit dosud používané postupy, kterými je zajišťován vstup nových produktů či služeb na jednotlivé cílové trhy.

V případě hlavních kategorií produktů/služeb začíná být nabídka jednotlivých organizací stále více podobná kvalitou i uživatelskými vlastnostmi sortimentu různých značek. Dochází tím ke ztrátě významu značky pro volbu zákazníka a jednotlivci se stále více začínají rozhodovat podle ceny nabízených produktů/služeb. Mnohé produkty, nabízené na globálních světových trzích, jsou vytvářeny různými subjekty (jinde je produkt vyvíjen, jinde jsou vyráběny jeho komponenty, jinde je dokončována finální montáž, …) a to vyžaduje respektovat vliv s tím vznikajících sítí sociálních, komerčních a transportních podmínek, které vstup nových produktů na trh mohou zkomplikovat či naopak zjednodušit. Stále naléhavější se proto jeví myšlenka, že jedinou cestou, jak se vyrovnat s konkurencí je: učinit jí irelevantní!

Učinit konkurenci irelevantní Zvyšování nákladů v zájmu získání konkurenční výhody z vysoké kvality RUDÝ OCEÁN MODRÝ OCEÁN Nabídnout „dost dobrou“ kvalitu za nejnižší možnou cenu Nabídnout v dané cenové hladině zákazníkovi nejvyšší hodnotu MODRÝ OCEÁN Snižování nákladů v zájmu získání konkurenční výhody z nízké ceny

Charakteristická přednost světa podnikání: schopnost vytvářet nový tržní prostor Podnikatelské prostředí, ve kterém se v minulém století zrodily úspěšné konkurenční strategie (rudého oceánu), postupně mizí. Je proto nutné hledat jiné podnikatelské strategie (modrého oceánu), které umožní rozvoj podnikání organizací v 21. století. Strategické myšlení 20. století je zakořeněno ve vojenské strategii: zaměřit se na rudý oceán znamená přijmout omezující faktory vymezeného území (obor, trh). Podmínkou úspěchu je na tomto prostoru porazit nepřítele (konkurenty). Historie podnikání však ukazuje, že tržní prostor není neměnný! Stále vznikají nové a současně zanikají staré obory podnikání (kdo před třiceti lety předpokládal mobilní telefony, biotechnologie, domácí video, expresní zásilkové služby, operní recitály ve sportovních halách aj.?). Podnikatelský prostor je plný modrých oceánů, poskytujících příležitosti pro inovace. V nich konkurence nehraje žádnou roli, pravidla hry v těchto nových prostorech teprve čekají na formulaci.

Charakteristické rysy strategie budování nových trhů pro inovace (vytváření modrých oceánů) 1. Vytváření hodnoty: Inovace, vytvářená bez zřetele hodnoty pro zákazníka, má ve svém řešení sklon preferovat moderní technologii nebo tržní průkopnictví či dokonce modernistické výstřelky namísto potřeby „vykonat požadovanou práci“ pro zákazníka. Hodnotová inovace popírá běžně přijímané inovační dogma: je třeba se rozhodovat mezi kvalitou a cenou nového produktu/služby. Dokáže kombinovat užitnost a nízké náklady v jenom komplexním inovačním řešení. 2. Odmítnutí determinismu konkurenčního prostředí: Vychází se z předpokladu, že hranice trhu a struktura odvětví nejsou pevné (a provždy dané) a proto se mohou reakce a chování jednotlivých aktérů konkurenční soutěže cíleně měnit (rekonstruovat)! Při vzniku nových trhů se pravidla konkurenční soutěže nově vytvářejí vzhledem k tomu, že na něm vystupující subjekty sledují jiné podnikatelské příležitosti a oslovují jiné cílové skupiny zákazníků (než na stávajících - stabilizovaných - trzích)

Rekonstrukce hranic stávajícího trhu Překonání hranic odvětví: vyhledání konkurenčního profilu odvětví, která představují pro zákazníky alternativní nabídku produktů/služeb, schopných pro ně vykonat stejnou “práci” jiným způsobem. Vyhledání dalších skupin zákazníků: nalezení zákazníků, kteří potřebují vykonat stejnou “práci”, jakou nabízí produkty/služby organizace, ale tato nabídka pro ně není dost dobrá (cena nebo uživatelská náročnost). Posouzení možností nabídky doplňkových produktů/služeb: usnadnit zákazníkům vyhledání celého souboru nástrojů, který jim umožní vykonat požadovanou “práci” komplexně. Zohlednit emoční vlastnosti nabízených produktů/služeb: zákazník si nepořizuje produkt/službu pouze za účelem vykonání potřebné “práce”, ale chce mít z nákupu uspokojivý pocit i estetický zážitek. Zaměřit se do budoucnosti: nereflektovat pouze aktuální potřeby, přání a požadavky zákazníků, ale anticipovat jejich budoucí vývoj (a pokud možno, podílet se na jeho vytváření).

Rozdíl mezi konkurenční strategií pro rudý oceán a podnikatelskou strategií pro modrý oceán: konkurenční soutěž probíhá v existujícím tržním prostoru, konkurenty je nutno porazit, organizace musí zvýšit svůj podíl na trhu využitím existující poptávky po jí nabízených produktech/službách, konkurenční výhody je dosahováno buď diferenciací (nenapodobitelná kvalita) nebo cenou (nízké náklady), podnikatelské cíle jsou dány strategickou volbou konkurenční výhody. MODRÝ OCEÁN: vytváří se nový svrchovaný a nezávislý tržní prostor, konkurenty je nutno vyřadit ze hry, organizace vytváří novou poptávku a využívá jí k dalšímu rozvoji (rozšiřování) svého podnikání, zákazník je získáván nabídkou vyšší hodnoty: produkt/služba pro něj vykonají potřebnou práci dobře a co nejvýhodněji, podnikatelské cíle jsou determinovány charakterem inovací sledované příležitosti.

Hospodářské dopady hodnotového pojetí inovačních aktivit (vytváření nových trhů pro inovace) Celkový objem inovačních řešení NOVÉ INOVAČNÍ PROJEKTY (PODNIKATELSKÉ ZÁMĚRY) 86% 14% PODÍL NA PŘÍJMECH Z PRODEJE 62% 38% PODÍL NA ZISKU 39% 61% Řešení v koncepci rudého oceánu Řešení v koncepci modrého oceánu Pouhých 14% z celkového počtu inovačních řešení generuje 38% výnosů z jejich komerční realizace a přispívá celými 61% k celkovému objemu zisku z uskutečněných inovačních nápadů.

Zaměření na celkový obraz (posuzovat celý strategický profil, nikoliv pouze některé faktory konkurenceschopnosti) Co je možné zavrhnout? Faktory, které zákazníkovi nepřinášejí žádnou hodnotu (vyhodnocení výsledků vizuálního poznání). Co je možné omezit? Faktory, které jsou v oboru považovány za významné, ale investice do nich nezvyšuje konkurenceschopnost nabídky (jedná se o vlastnosti produktu/služby, které producent považuje za důležité, ale zákazník je nevnímá jako příliš významné). Co je nutné posílit? Vliv faktorů, které zákazník vnímá jako zdroj vysoké užitné hodnoty, ale v oboru nejsou považovány za významné (vlastnosti produktu/služby, které ho činí odlišným od běžné nabídky v oboru). Co je nutné zohlednit navíc? Faktory, které přinášejí zákazníkovi užitek, ale v oboru jsou považovány za irelevantní (vlastnosti produktu/služby, které ho přibližují alternativním nabídkám a činí ho tak atraktivním i pro neexistující zákazníky z jiných segmentů cílového trhu).

Tři okruhy neexistujících zákazníků Potenciální dezertéři: stávající zákazníci, kteří jsou připraveni opustit obor, jakmile se jim naskytne příležitost najít jinou možnost pro uspokojení jejich potřeb, přání a požadavků. Odmítající: zákazníci, pro které je stávající nabídka produktů/služeb nevhodná z důvodu uživatelských vlastností nebo je pro ně drahá. Ti, kteří své potřeby zabezpečují jiným způsobem (mnohdy pro ně nepříliš uspokojivým). Příklad: reklamní plochy JCDecaux v městských centrech. Nevnímaní (opomíjení): potenciální zákazníci, o nichž žádná organizace v oboru neuvažuje jako o možných zákaznících. Příklad: prostředky na bělení zubů. Organizace se musí snažit udržet své stávající zákazníky, nikoliv však za cenu odmítání příležitosti získat další. Místo stále podrobnější segmentace trhu je účelnější hledat to, co požadavky všech stávajících i dosud neexistujících zákazníků spojuje.

Stanovení správné ceny inovace - nového produktu/služby Vynikající míra užitečnosti nového produktu/služby sama o sobě nepostačuje k jeho komerční úspěšnosti. Tento úspěch podmiňuje i správné nastavení jeho ceny. Podstatou komerčního úspěchu nového produktu/služby není zvýšení podílu na stávajícím trhu (mezi stávající skupinou potenciálních zákazníků), ale získání nových (dosud neexistujících) zákazníků. Proto je nutné znát citlivost vůči ceně produktu u skupin nových zákazníků, kteří nabízený nový produkt porovnávají s produkty odlišnými svým vzhledem a funkcemi, které jsou nabízené i jinými producenty, než jsou tradiční rivalové firmy. Jedná se o tyto kategorie produktů: odlišný vzhled, stejné funkční vlastnosti; odlišný vzhled, jiné funkční vlastnosti, stejné uplatnění.

Hlavní cenový koridor je cenové rozmezí, které přiláká největší masu potenciálních zákazníků. Stanovení ceny v tomto rozmezí závisí na tom, jaká úroveň ceny přiláká konkurenty k napodobování firmou nabízených produktů Nastavení ceny v úrovni: stejné funkce Odlišný vzhled, Jiný vzhled stejné užití a funkce, Stejný produkt Vysoká míra právní ochrany duševního vlastnictví a zdrojů. OBTÍŽNÉ NAPODOBENÍ horní Vysoká Jistá míra právní ochrany duševního vlastnictví a zdrojů. MOŽNÉ NAPODOBENÍ HLAVNÍ CENOVÝ KORIDOR středu Cena Nedostatečná míra právní ochrany duševního vlastnictví a zdrojů. SNADNÉ NAPODOBENÍ spodní Nízká cenového koridoru. Kategorie produktů

Budování nových trhů pro inovace - hledání modrých oceánů - vyžaduje změnu podnikatelského chování organizace Zodpovědnost za budoucí prosperitu firmy nelze delegovat. Vedení musí připravit návrh nové podnikatelské strategie, vymezit podmínky její realizace a zajistit podporu její implementace potřebnými opatření všemi k jejich provedení nezbytnými zdroji. Vedení organizace musí - ve vzájemné shodě - vybrat tým (ne více než osmi) nejlepších manažerů a pověřit ho provedením průzkumu účinnosti stávající podnikatelské strategie a identifikací překážek pro její účelné provádění. Tým se musí zaměřit na identifikaci faktorů, rozhodujících o úspěšnosti stávající strategie v existujícím konkurenčním prostředí. Nesmí sledovat vliv činitelů charakterizujících kulturu vnitřního prostředí organizace jako jsou postoje pracovníků a jejich pracovní chování. Prezentace výsledků průzkumu členům vedení organizace musí vyvolat (pokud možno co nejširší) věcnou diskusi o potřebných změnách ve směřování výstupů z inovačních řešení a o účinnosti stávajícího modelu podnikání organizace.

Volba vhodného modelu podnikání organizace Jaké jsou nákladové cíle organizace? ---------------------------------------------------- Je výše nákladů odvozována z určené ceny produktu? Je možné nahradit používané materiály levnějšími? Byly důsledně eliminovány v celém hodnotovém řetězci vysoce nákladné činnosti s malou přidanou hodnotou? Kdo jí může být vhodným partnerem? -------------------------------------------------------- Jaké podnikatelské způsobilosti organizace postrádá pro účely dosažení cílů inovačního záměru? Kdo těmito způsobilostmi disponuje? Může s nimi organizace spolupracovat ve vztahu k požadavkům na náklady, kvalitu a termíny dodávky nabízených produktů? Jaký cenový model má organizace uplatnit? -------------------------------------------------------------- Je cenový model používaný v oboru překážkou k naplnění cílů inovačního záměru organizace? Jaký cenový model - přímý prodej, leasing, splátkový prodej, pronájem - bude zdrojem vzniku skupiny zákazníků s nejvyšší ziskovou marží?

3.6. Strategické partnerství a komercializace inovačních nápadů Jakmile jednotlivé články dodavatelského řetězce začínají investovat do posílení vzájemných vazeb, začínají také posilovat vzájemnou závislost na výsledcích společně prováděných podnikatelských aktivit. Vymezit přesně hranice takto vznikajícího podnikatelského „ekosystému“ je však velmi obtížné; jsou virtuální a často se mění. Organizace vytváří svůj distribuční kanál jako řetězec nejenom prodejců a obchodních organizací, ale jsou do něj také začleněny další subjekty. Ty, které svým působením zvyšují hodnotu jí nabízených produktů/služeb pro zákazníka (jako jsou subdodavatelé, poskytovatelé doplňkových služeb, školící instituce apod.). Pro organizaci, působící v rámci podnikatelského ekosystému, je důležité identifikovat ty subjekty, které ovlivňují její vlastní podnikatelské výsledky. A současně také odhalit kauzalitu mechanismů vzájemných vztahů, kterými je tento vliv zprostředkován.

„Kolik mne bude nový produkt/služba stát? Nezájem některého z článků distribučního řetězce o (spojitou či nespojitou) inovaci jiného z článků distribučního řetězce může zvrátit naději na její komerční úspěch - pro celý podnikatelský ekosystém. Manažeři distribučních cest musí zajistit, aby inovační řešení, vytvořené v jednom článku (či několika článcích) distribučního řetězce, iniciovalo úsilí všech článků řetězce a integrovala toto úsilí k jednomu cíli. K dosažení komerčního úspěchu nově nabízeného produktu/služby. Reakce distribuční cesty musí být odlišná v případě nabídky spojité a v případě nabídky nespojité inovace. Vzhledem k tomu, že potenciální zákazníci kladou jejímu distributorovi odlišné otázky: Otázka, kterou většinou klade zákazník distributorovi spojité inovace zní: „V čem je nabízený produkt/služba lepší než ten, co dosud používám (než ta, kterou nyní využívám), a proč bych se měl rozhodnout pro jeho/její pořízení?“ Otázka, kterou většinou klade zákazník distributorovi nespojité inovace zní podstatně jinak: „Kolik mne bude nový produkt/služba stát? Co vše se musím naučit, abych tento produkt/tuto službu mohl efektivně využívat k řešení mnou pociťovaných problémů?“

Jak zajistit vysokou efektivnost fungování strategické aliance? Vybudování účelových vazeb mezi členy strategické aliance zvyšuje nejenom produktivitu, ale také inovační schopnosti každého jejího člena. Jakmile totiž jednotlivé články dodavatelského řetězce začínají investovat do posílení vzájemných vazeb, začínají také posilovat vzájemnou závislost na výsledcích společně prováděných inovačních aktivit. Důvodem pro vznik strategické aliance je většinou: výhodnější management rizik, spojených s uvedením nového produktu/služby na cílový trh nebo s jejich vstupem na nové trhy; dělba nákladů, spojených s investicemi do realizace určitého inovačního záměru; vnesení nových podnikatelských impulsů do zralého podnikání jednoho či více partnerů - členů vznikající strategické aliance. Příčinou nedostatků ve fungování aliance a důvodem nenaplnění očekávaných přínosů z jejích aktivit jsou obvykle chyby, kterých se členové aliance dopustili při vyjednávání partnerství, tedy ještě před zahájením společných aktivit.

Strategická aliance mezi dvěma a více partnery může mít charakter volného smluvního partnerství, kdy každý člen přispívá svými zdroji k naplnění záměrů celé aliance; těsného partnerství, kdy každý člen aliance vloží své zdroje (většinou jen jejich určitou část) do rozvoje podnikání nově založeného společného subjektu (joint-venture) se samostatným podnikatelským programem. Příčiny neúspěchu zpočátku slibných strategických partnerství lze shrnout do čtyř hlavních kategorií: nevhodně zvolená koncepce podnikatelské strategie celé aliance; nesourodost (odlišná podnikatelská výkonnost, jiná firemní kultura, nesrovnatelná velikost apod.) partnerů, kteří vstoupili do aliance; nerealistická očekávání a nesplnitelné smluvní závazky, vyplývající z chyb, kterých se dopustili vyjednavači jednotlivých členů stran při přípravě smlouvy o partnerství; neefektivní management aliančních aktivit (absence koordinace využívání společných zdrojů). Všem uvedeným nedostatkům bylo možné zabránit, pokud by byly při přípravě společných aktivit aliance zohledněny možné překážky, které se jí s určitou pravděpodobností mohou postavit do cesty!

STRATEGIE SPOLEČNÝCH PODNIKATELSKÝCH AKTIVIT: Pokud se dva či více partnerů dohodnou o zahájení společných podnikatelských aktivit, neznamená to, že se v jejich provádění nemohou projevit důsledky rozdílných zájmů každého z partnerů. Zakládající členové aliance většinou sledují zahájením společných podnikatelských aktivit odlišné zájmy, což se projeví nedostatky v jejich cílové orientaci. A také nedostačující integrací přístupů jednotlivých partnerů k jejich provádění. Tyto nedostatky je možné předem odstranit tím, že všichni partneři se dohodnou o sladění svých zájmů kolem (ve vzájemné shodě) jasně vytýčených cílů společných podnikatelských aktivit; partneři se shodnou na plánu společných operací na přesně vymezené období - nejméně jednoho roku - od okamžiku zahájení společných aktivit.

MANAGEMENT SPOLEČNÝCH PODNIKATELSKÝCH AKTIVIT: Zakladatelé společně kontrolují průběh a výsledky společných aktivit. Přičemž každý z nich pracuje s jinými ukazateli výkonnosti, využívá jiné informace a jiné řídící postupy. To neobyčejně komplikuje procesy společného rozhodování o aktivitách aliance. Tyto nedostatky je možné předem odstranit tím, že partneři jmenují nezávislý autonomní manažerský tým, který bude zodpovídat za průběh společných podnikatelských aktivit; partneři se dohodnou na jednotných procesech kontroly, jednotných standardech hodnocení a jednotném výkaznictví společných podnikatelských aktivit.

HOSPODAŘENÍ (DĚLBA NÁKLADŮ A VÝNOSŮ): Každý z partnerů přispívá určitým podílem na úhradu nákladů společných podnikatelských aktivit. Jejich nákladová struktura je stanovena dohodou mezi všemi partnery (obvykle kompromisem); proto se každému z partnerů jeví jako méně transparentní než je tomu v případě podnikatelských aktivit, které realizuje samostatně (a jejichž nákladové struktuře dobře rozumí). Problémy mezi jednotlivými partnery vznikají většinou proto, že se nemohou dohodnout na společném klíči k rozúčtování celkových nákladů na realizaci společných aktivit mezi jednotlivé členy aliance. Tyto nedostatky je možné předem odstranit tím, že partneři se předem dohodnou o rozsahu využívání zdrojů a služeb každého z nich ve prospěch společných podnikatelských aktivit i o formách jejich nákladového krytí; partneři se předem dohodnou o sdílení rizik společných podnikatelských aktivit a o dělbě výnosů z realizace jejich výsledků.

ORGANIZACE SPOLEČNÝCH PODNIKATELSKÝCH AKTIVIT: Každý člen aliance má určitou, od dalších členů odlišnou, firemní kulturu, která determinuje projevy pracovního chování jeho pracovníků. Ti se proto mohou dostat do konfliktů s pracovníky jiných partnerů, se kterými spolupracují při realizaci společných aktivit - pro ně nemusí být projevy jejich chování samozřejmě akceptovatelné. Tyto nedostatky je možné předem odstranit tím, že partneři se předem dohodnout na jednotném systému motivování a odměňování všech pracovníků, podílejících se na provádění společných aktivit, jehož koncept bude vycházet ze společně akceptovaných hodnot; vedoucí pracovníci jednotlivých partnerů se budou osobně angažovat na postupné integraci sociálního klimatu v týmech, zabezpečujících realizaci společných podnikatelských aktivit.

Vhodná úroveň angažovanosti zakladatelů na procesech managementu společných podnikatelských aktivit ALOKACE KAPITÁLOVÝCH INVESTIC HODNOCENÍ VÝKONNOSTI A HOSPODAŘENÍ Procesy managementu STRATEGIE SPOLEČNÉHO PODNIKÁNÍ OPERACE A ZÁSOBOVÁNÍ STANOVENÍ CENY MAX. Úroveň angažovanosti