Předmět: Management 1 Téma 5: O R G A N I Z O V Á N Í VYSOKÁ ŠKOLA FINANČNÍ A SPRÁVNÍ, o.p.s. školící středisko Kladno katedra řízení podniku a podnikové ekonomiky Předmět: Management 1 Téma 5: O R G A N I Z O V Á N Í

P O J E M O R G A N I Z A C E nejvíce rozporuplně prezentovaný termín INSTITUCE, PODNIK, ÚŘAD Relativně uzavřený soubor lidí, výrobních prostředků Vzájemné propojení hmotně energetickými a informačními vazbami ČINNOST VEDOUCÍCH ZAMĚSTNANCŮ Jako základní předpoklad k dosažení stanovených cílů. STRUKTURA OBJEKTU, ÚŘADU postihující „statickou strukturu“ rozčlenění na části, prvky Vzájemné vazby dle dělby práce MÍRA USPOŘÁDANOSTI míra dokonalosti uspořádání systému. organizace jako opak chaosu

O R G A N I Z O V Á N Í jedna ze základních manažerských činností potřeba organizování vyplývá: nedílná součást manažerské práce ze snahy dosáhnout synergického efektu protože většinu aktivit musí realizovat více lidí vytvoření vnitřní organizační struktury určitého celku z omezené schopnosti člověka protože může řídit jen určitý omezený počet podřízených smyslem organizování je: vytvořit prostředí pro efektivní spolupráci

O R G A N I Z O V Á N Í Formální hledisko Praktické činnosti Identifikace a klasifikace požadovaných činností = vytvoření popisů pracovních funkcí Vytvoření organizačního řádu = organizační schéma, popis kompetenci a pravomocí manažerů Seskupování činností potřebných k dosažení cílů = vytvoření pracovních skupin Vytvoření popisů pracovních funkcí zaměstnanců komu je funkce nadřízena, podřízena určení náplně vlastní práce určení zodpovědnosti Zařazení zaměstnanců do funkcí posouzení schopností zaměstnance pro funkci souhlas zaměstnance se zařazením a pochopení úkolů zajištění kooperace s jinými zaměstnanci, ¨ zastupování Určení vedoucího ke skupině činností, jeho řídící pravomoci = vytvoření popisu pracovních funkcí vedoucích Zabezpečení horizontální i vertikální koordinace v organizační struktuře

CHARAKTERISTIKA ORGANIZAČNÍCH STRUKTUR Počet organizačních úrovní Rozpětí managementu Manažer je schopen efektivně „uřídit“ jen omezený počet osob organizační úrovně jsou nákladné, tj. rostou „režijní“ a „nepřímé“ náklady organizační úrovně ztěžují komunikaci, prohlubují se problémy s přenosem cílů, plánů a taktik směrem dolů Rozpětí řízení vyjadřuje počet přímo podřízených zaměstnanců jednomu nadřízenému Optimální rozpětí řízení = organizační pyramida neboli hierarchické uspořádání organizace Organizační formy Strukturaa vycházející z dělby pravomocí liniová organizační struktura funkcionální organizační struktura liniově štábní organizační struktura Struktura s pružnými prvky maticová organizační struktura Struktura vycházející z činností nebo jejich výsledků funkční organizační struktura divizní organizační struktura hybridní organizační struktura (různé formy)

D Ě L B A K O M P E T E N C Í Z n a m e n á: přesně vymezit kompetence útvaru, instituce, odboru, či každého zaměstnance; přiřadit jim příslušné pravomoci a odpovědnost; určit úkoly nebo formu zadávání úkolů; stanovit výsledky, které jsou od instituce, nebo zaměstnance očekávány. Dobře uskutečněné delegování Negativní důsledky delegování ulehčuje manažerům realizaci řídících činností tak, že řadu svých povinností přenášejí na podřízené rozhodování je přeneseno do těch míst, kam přísluší, kde pro něj mají operativní informace a zkušenosti pro podřízené má obvykle pozitivní motivační vliv, vede je k rozvoji jejich manažerských dovedností nezaručují jednotný postup ve stejných, či obdobných aktivitách zvyšují se nároky na koordinaci podřízených složek, kterým byly delegovány širší pravomoci a působnost zvyšují se nároky na počet a kvalifikaci manažerů, na které mají být kompetence přeneseny

CHARAKTERISTIKY ORGANIZAČNÍCH STRUKTUR Základní charakteristiky klasifikace: Sdružování činností vytvářejících obsahovou náplň strukturních jednotek Funkcionální, výrobkové a ostatní účelové struktury, např. teritoriální, apod. Uplatňování rozhodovací pravomoci mezi strukturními jednotkami Liniové, funkční a hybridní struktury Doplňkové charakteristiky klasifikace: Centralizované nebo decentralizované organizační struktury Míra delegace pravomocí a zodpovědnosti Jako řídící rozpětí, ploché nebo úzké, strmé struktury Členitost, resp. počet podřízených strukturních jednotek Struktury stabilní, dlouhodobě neměnné a dočasné Další charakteristiky

ORGANIZAČNÍ PROJEKT FAKTORY OVLIVŇUJÍCÍ TVORBU ORGANIZAČNÍ STRUKTURY Vytvoření nové instituce Odstranění závažných nedostatků v dosavadní organizaci s cílem řešit: zásadní změny v dosavadní organizaci, spojení, či rozdělení dosavadní instituce organizační konflikty, pozdní řídící zásahy, napětí, nákladnost řídícího aparátu, posílení určité oblasti řízení, která byla nedostatečně upravena, reagovat na sílící neformální struktury Modernizace organizační struktury s cílem: přispět k dosažení vyšší efektivnosti organizace FAKTORY OVLIVŇUJÍCÍ TVORBU ORGANIZAČNÍ STRUKTURY strategie firmy, kterou předpokládá realizovat; velikost firmy, používaná technika a technologie, poskytované služby; vliv prostředí a právní forma firmy, instituce; profesní a kvalifikační úroveň současných a potencionálních manažerů; disponibilita komunikačních a informačních prostředků; kultura, etika a image, etapa rozvoje firmy, instituce

LINIOVÁ ORGANIZAČNÍ STRUKTURA vycházející z dělby pravomocí V E D O U C Í Podřízený „A“ Podřízený „B“ Podřízený „C“ Podřízený „D“ K hlavním přednostem patří: Jasné kompetence při vytváření přirozených organizačních struktur pro koordinaci úkolů, jejichž plněním a splněním se má dosáhnout cílů celého útvaru, instituce, organizace jednoduché vazby podřízenosti a nadřízenosti přehlednost a relativně krátké řetězce informačních vazeb

FUNKCIONÁLNÍ ORGANIZAČNÍ STRUKTURA vycházející z dělby pravomocí Ř e d i t e l Vedoucí pro funkci „1“ Vedoucí pro funkci „2“ Podřízený „A“ Podřízený „B“ Podřízený „C“ Podřízený „D“ Organizační vazby Funkcionální vazby Charakteristika: funkčně specializovaní vedoucí : s mnohostrannými vazbami, specializovanou pravomocí a odpovědností

LINIOVĚ ŠTÁBNÍ ORGANIZAČNÍ STRUKTURA vycházející z dělby pravomocí V E D O U C Í štáb Podřízený „A“ Podřízený „B“ Podřízený „C“ Podřízený „D“ liniová složka = komplexní řízení daného útvaru, instituce = vedoucí útvaru je nadřízeným všem zaměstnancům útvaru, včetně štábu štáb = podíl na řízení jen zprostředkovaně, nemá právo rozhodovat = funkční vazby, metodické vedení = Fayolův můstek Problémy : značná nepružnost, malá adaptabilita v turbulentním podnikatelském prostředí značné nároky na kapacitu komunikačních kanálů nárůst specializace štábů = komplikace v porozumění mezi vedoucím a štábem Řešení = integrované info systémy + moderní výp. technika = nové možnosti pro uplatnění Faylova můstku

MATICOVÁ ORGANIZAČNÍ STRUKTURA cílově programový přístup – struktura s pružnými prvky Ředitel podniku štáb Ředitel závodu „A“ Ředitel závodu „B“ Ředitel závodu „C“ Manažer projektu „X“ štáb štáb štáb štáb Řešitelský tým Provoz 1 Provoz 2 Provoz 3 Provoz 4 štáb štáb Z 2 Z 1 Z 1 Z 2 Z 3 Z 4 Z 5 Charakteristické rysy: dočasnost, účelovost, doplnění (zdokonalení) stávající organizační struktury

MATICOVÁ ORGANIZAČNÍ STRUKTURA projektová struktura s pružnými prvky VEDOUCÍ VÝVOJE díl „P“ díl „R“ díl „S“ díl „T“ Vývoj výrobku „A“ Vývoj výrobku „B“ Vývoj výrobku „C“ Vývoj výrobku „D“ Dvojí podřízenost: věcná či funkční – trvale po vertikální linii, předmětová či projektová – dočasně po horizontální linii

FUNKČNÍ ORGANIZAČNÍ STRUKTURA vycházející z činností nebo jejich výsledků Ř E D I T E L Výzkum a vývoj Marketing Výroba Finance seskupování zaměstnanců do útvarů (odborů, oddělení) podle podobnosti úkolů, zkušeností aktivit, kvalifikace; v institucích zaměřených na malý počet výrobků (služeb), jež vyžadují vysokou specializaci jednotlivé funkce prováděné odděleně vyžadují celkovou koordinaci = centralizační tendence

DIVIZNÍ STRUKTURA vycházející z činností nebo jejich výsledků Ředitel Divize „A“ Divize „B“ Divize „C“ Vz Fi Vý Ma Vz Fi Vý Ma Vz Fi Vý Ma Legenda: Vz – výzkum Fi – finance Vý – výroba Ma – marketing Členění divizí – podle výrobku nebo poskytované služby, – podle skupin zákazníků, – podle místa působení Předpoklady pro výraznou decentralizaci na nižší organizační celky, koordinace se uskutečňuje především v rámci divizí