Magisterské studium VŠFS CONTROLLING Magisterské studium VŠFS Léto 2013 Irena Jindřichovská Irena.jindrichovska@mail.vsfs.cz I Jindrichovska Controlling

Literatura Lazar, Manažerské účetnictví a controlling, Praha, Grada, 2012 Hradecký a kol., Manažerské účetnictví, Praha, Grada, 2008. Fibírová, Šoljaková, Wagner, Manažerské účetnictví – nástroje a metody, Praha, Wolters Kluwer, 2012. Král a kol., Manažerské účetnictví, Praha, Management Press, 2010. Kislingerová, E.: Manažerské finance, 2. vydání, C.H.Beck 2007, ISBN 978-80-7179-903-0 Havlíček, K. : Úloha manažerů v řízení podniku, Eupress, 2009 Havlíček,K.: Management & Controlling malé a střední firmy, Eupress, 2011 Hermanson, Edwards, and Ivancevich Accounting Principles: Managerial Accounting, A Textbook Equity Open College Textbook http://www.saylor.org/site/wpcontent/uploads/2012/09/TBQ_PA_Accounting_managerial.pdf I Jindrichovska Controlling

Průběh výuky Denní studium: 12 hod přednášky 6 hod cvičení + dobrov. prezentace Kombinované: 6 hod konzultací + zápočtový test Kurz je ukončen zápočtem a zkouškou. Podmínky zápočtu: zápočtový test, seminární práce+ docházka Zápočtový test : - poslední hodina 22.4.13 - písemná forma (a,b,c,d+příklady) - obsah: prezentace a literatura I Jindrichovska Controlling

Osnova Pojem a význam controllingu Funkce a cíle controllingu Controlling z hlediska cílové orientace Vývoj a realizace systému controllingu Organizace a kompetence controllingu v podniku Základní techniky controllingu Vztah controllingu k ostatním složkám podnikového IS Závěr a opakování ke zkoušce I Jindrichovska Controlling

I. POJEM A VÝZNAM CONTROLLINGU Pojem controllingu pochází z USA, následně převzat do evropského pojmosloví. Jako kategorie se výrazně osamostatnil především v Rakousku a Německu. Autoři, ze kterých vychází česká teorie: Eschenbach, R. Horváth, P. Preissler, P. Reichmann, T. Hofmeister, Steinocker, R. Čeští autoři: Freiberg, F Fibírová, J. Vysušil, J. Vztah controllingu k managementu Podporuje management a rozhodování Doplňuje jej Je jeho součástí I Jindrichovska Controlling

MANAŽERSKÉ ÚČETNICTVÍ Vnitropodnikové účetnictví ČLENĚNÍ ÚČETNICTVÍ MANAŽERSKÉ ÚČETNICTVÍ FINANČNÍ ÚČETNICTVÍ Vnitropodnikové účetnictví Daňové účetnictví Nákladové účetnictví I Jindrichovska Controlling

Pojem controlling Pojem Controlling a vztah ke kontrole nejlépe vystihuje konfrontace dvou mezních přístupů: Controlling je velmi detailně a zodpovědně prováděná kontrola Controlling není žádná běžná kontrola, ale jde o kategorii v podnikovém řízení zaměřenou výrazně na budoucí úspěšnost podniku Controlling vychází z anglického pojmu to control, tedy ovládat, mít, vlastnit, popř. řídit. Pravdou je, že kontrola je základní funkcí managementu a úzce se váže k funkci plánovací I Jindrichovska Controlling

DEFINICE CONTROLLINGU Ucelený informační systém sloužící pro potřeby ekonomicko-manažerského řízení Činnost sledující hospodaření všech vnitropodnikových útvarů Činnost přispívající ke zvyšování podnikové efektivnosti a konkurenceschopnosti podniku Metoda vnitropodnikového řízení Nástroj řízení pro podporu rozhodování I Jindrichovska Controlling

Pojem controlling nelze vymezit jednoznačně a lze jej chápat minimálně v těchto úrovních: Subsystém informačního systému podniku Controllingové aktivity, tedy nástroje a úlohy umožňující provést analýzu skutečných výsledků a porovnat je s výsledky očekávanými Controlling jako součást managementu a to po stránce profesní i systémové Controlling je součástí rozhodovacích aktivit I Jindrichovska Controlling

ÚROVNĚ KONTROLY Směr vývoje firmy Strategická Dlouhé intervaly kontrola Manažerská kontrola Operativní kontrola Směr vývoje firmy Dlouhé intervaly Přidělování zdrojů, harmonogramy a postupy prací Pravidelné intervaly Dílčí úkoly a činnosti Krátké intervaly I Jindrichovska Controlling 10

FÁZE KONTROLNÍHO PROCESU 1.CÍL KONTROLY 2. KONTROLNÍ KRITÉRIA, MĚŘÍTKA, STANDARDY získávání a výběr informací 6. KONTROLA REALIZACE NÁPRAVNÉHO OPATŘENÍ 3. IDENTIFIKACE ODCHYLEK ověření správnosti vstunních informací 5. VÝBĚR NÁPRAVNÉHO OPATŘENÍ 4. ANALÝZA ODCHYLEK hodnocení kontrolovaných procesů I Jindrichovska Controlling 11

II. FUNKCE A CÍLE CONTROLLINGU Controlling se prolíná všemi základními funkcemi managementu: plánovací motivační organizační rozhodovací a další Controlling má však i funkce aktivační: koordinační kooperační dohadovací rozdělovací apod. I Jindrichovska Controlling

FUNKCE A CÍLE CONTROLLINGU Cíle controllingu jsou ovlivněné jak jeho možnými funkcemi, tak i jeho možnostmi a požadavky na něj kladenými a souvisí s jeho vývojovými stupni, pak rozeznáváme: Controlling zaměřený na dodržování vnějších a vnitřních norem Controlling zaměřený na kontrolu hospodárnosti a její analýzy Controlling orientovaný na systémy plánu, kontroly a řízení aktivit v podniku Cíle controllingu jsou orientovány prakticky především na: Orientace na úzká místa Zaměření na budoucnost (myšlení feed-dorward) Zaměření na aktivity Zaměření na kontinuální analytické procesy při relaci plán x skut. I Jindrichovska Controlling

PŘÍSTUPY A METODY KONTROLY Audit - nestranné ověření procesů realizace z hlediska naplňování zákonů, standardů, postupů, efektivního využívání zdrojů a dosahování stanovených cílů. Controlling - vyhodnocuje stav plnění podnikových záměrů pomocí relace plán x skutečnost. X PLÁN mělo být uskutečněno SKUTEČNOST bylo dosaženo I Jindrichovska Controlling 14

III. CONTROLLING Z HLEDISKA CÍLOVÉ ORIENTACE Controlling je velmi široký pojem, který vyžaduje i členění právě s ohledem na konkrétní cíle, pak lze rozeznat cíle: bezprostřední zprostředkované Většinou rozeznáváme dva dílčí koncepty: strategický controlling operativní controlling Zvláštní kategorií je pojem finanční controlling, který má úzký vztah k finančnímu řízení podniku a zabírá problematiku strategické i operativní koncepce. Cíle controllingových aktivit jsou plně závislé za požadavcích uživatelů a nejsou legislativně ošetřeny a tudíž mohou plně podporovat řízení na rozdíl např. od účetnictví. I Jindrichovska Controlling

OTÁZKY K ZÁKLADŮM CONTROLLINGU Co představuje předmět controlling? Jaký je rozdíl mezi pojmem controlling a kontrola? Může být, a za jakých podmínek, controlling součástí managementu? Jaké funkce má controlling v podniku zajišťovat? Jaké jsou cíle controllingových aktivit v podniku? Co představuje pojem strategický, operativní a finanční controlling? Jaké je možné organizační začlenění controllingu v podniku? Jaké znáte kompetence controllingových útvarů či jejich aktivit v podniku? Jaké jsou základní techniky controllingu v praxi a co představují? Jaký je vztah controllingu k finančnímu a manažerskému účetnictví? Je controlling nástrojem využívaným v praktickém prostředí? Pozn.: Pokud dovedete odpovědět na položené otázky považujte tuto úvodní teoretickou oblast za zvládnutou a přeji Vám mnoho úspěchů v dalším studiu předmětu controlling I Jindrichovska Controlling

ZÁSADY REPORTINGU I Jindrichovska Controlling

POŽADAVKY REPORTINGU systémové zpracování, hodnověrnost použitých údajů, přiměřený rozsah, účelné zaměření detailů, srozumitelnost, rychlá orientace a časová výhodnost. I Jindrichovska Controlling

KROKY ZPRACOVÁNÍ REPORTINGU sběr potřebných údajů pomocí vnitřního informačního systému (statistiky, účetnictví) či vnějšího informačního systému (zákazníci, odbytové cesty…), zpracování a přenos informací, zpracování reportingu. I Jindrichovska Controlling

Kroky zpracování reportingu 2. Zpracování a přenos informací 3. Zpracování reportingu 4. Zpracovaný formulář reportingu 5. Myšlenka nového reportingu 1. Sběr potřebných údajů I Jindrichovska Controlling

TŘI SLOŽKY REPORTINGU proces (příprava souboru informací), zpracovatel (zaměstnanec podniku), pravidla (dodržení posloupnosti zpracování a předávání informací (tzv. tras) organizace pro konečné vyhotovení reportingu). I Jindrichovska Controlling

CONTROLLING, IS Reporting je relativně autonomní subsystém controllingu, reporting má tedy vazbu na podnikový informační systém I Jindrichovska Controlling

VNITŘNÍ PROSTŘEDÍ PODNIKU Problémy spojené s podnikáním x Základní cíle podnikatelské činnosti: 1. dosahování zisku …… rentabilita 2. schopnost podniku přeměnit aktiva na hotovost nebo její ekvivalent …. likvidita 3. schopnost dostát svým závazkům …. solventnost 4. životaschopnost CONTROLLING I Jindrichovska Controlling

VNĚJŠÍ PROSTŘEDÍ PODNIKU Politická integrace Evropy Světové odbourávání obchodník překážek (GATT apod.) Změna hospodářských politik (snižování státních zásahů apod.) Hospodářský rozvoj rozvojových zemí Nasycenost tradičně významných spotřebitelských a investičních trhů zboží Narůstající automatizace výroby Informačně technický rozvoj Rychlý technologický pokrok A další ……… I Jindrichovska Controlling

DÍLČÍ PŘEDPOKLADY CONTROLLINGU Podnik jako systém sociálně-technický komplexní a otevřený dynamický a stochastický cílově zaměřený a cíle vyhledávající hospodářsky soběstačný multifunkční Existence vazeb mezi prvky systému (lidmi a věcnými prostředky) I Jindrichovska Controlling

Další předpoklady pro realizaci controllingu v podniku Zaveden plánovací, kontrolní a řídící systém orientovaný na výsledky Spolupráce controllera a vedoucích pracovníků I Jindrichovska Controlling

KONCEPČNÍ ZÁKLADY CONTROLLINGU Životaschopnost podniku schopnost přizpůsobení schopnost pokroku Potřeba controllingu Vyvolaná okolím na základě dynamiky a vnější komplexnosti Vyvolaná podnikem na základě diferencovanosti a vnitřní komplexnosti Koncepce controllingu Controllingová filosofie řízení Infrastruktura controllingu (funkce a instituce) I Jindrichovska Controlling

PODSTATA CONTROLLINGU Podklad pro strategické řízení ekonomické, obchodní a výrobní politiky Zpětnovazební systém podniku: Plánování – stanovení cílů, metodiky Kontrola – porovnání plánu a skutečnosti Řízení – nápravná opatření I Jindrichovska Controlling

SCHEMATICKÉ ZNÁZORNĚNÍ CONTROLLINGU PLÁN Ekonomické cíle Technické cíle Finanční cíle C O N T R L I G Obraz o skutečnosti ODCHYLKY ŘÍZENÍ I Jindrichovska Controlling

Odchylky a jejich příčiny Chybné plánování Špatná organizace Nesprávná realizací plánů Nereálné cíle Zvýšení ceny surovin Zavádění nových strojů Nové technologické postupy Použití cizích výkonů Časový posun vzniku nákladů Chybějící materiál Výpadky strojů Odchylky cenové Odchylky ve spotřebě Odchylky v zaměstnanosti I Jindrichovska Controlling

CONTROLLING ZAHRNUJE Systém střediskového hospodaření Rozpočetnictví Kalkulace → manažerský informační systém I Jindrichovska Controlling

ČINNOSTI CONTROLLINGOVÉHO ÚTVARU Stanovení operativního a strategického plánu Provádění kontrol orientovaných na výsledky Volba nových výrobků Vyřazování výrobků Rozhodnutí o vlastní výrobě nebo nákupu Zkoumání stávajících investic Analýza bilancí a jejich kritické vyhodnocení Zpracování přehledu silných a slabých stránek podniku Analýza konkurence Potenciální analýza Portfoliová analýza Analýza ABC I Jindrichovska Controlling

CONTROLLING X ÚČETNICTVÍ Strategický controlling Finanční účetnictví Operativní controlling minulost budoucnost I Jindrichovska Controlling

ČINNOSTI OPERATIVNÍHO CONTROLLINGU Analýzy Vnitropodnikové účetnictví a kalkulace Zpracování dat Financování zakázek Zajišťování finančních zdrojů Atd. I Jindrichovska Controlling

Průběh vybraných charakteristik operat. a strateg. controllingu Charakteristika Operativní controlling Strategický controlling Stupeň decentralizace ↑ ↓ Rozsah alternativ Časový horizont Míra nejistoty Hierarchie řízení Opakovanost a strukturovanost problémů I Jindrichovska Controlling

ÚKOLY A ROLE CONTROLLERA Sbírání a využívání informací Spolupráce s řídícími pracovníky Měl by být nezávislý a mít příslušnou pravomoc (souvisí též s hierarchickou pozicí) Controller není řídícím pracovníkem, ale zastává roli navigátora, poradce a koordinátora, I Jindrichovska Controlling

Periodicky informuje o výši a příčinách odchylek od cíle Controller Manažer Koordinuje základy plánování a rozhodování, je manažerem procesu tvorby rozpočtu Plánuje hodnoty rozpočtu, cíle podnikových výkonů, opatření k dosažení cílů, provádí rozhodnutí Periodicky informuje o výši a příčinách odchylek od cíle Stanoví nápravná řídící opatření při odchylkách od cíle Periodicky informuje o změnách v podnikovém okolí Vyvíjí činnost a reaguje, aby se cíle a opatření přizpůsobily měnícím se podmínkám okolí Nabízí podnikohospodářské poradenství „Kupuje“ podnikohospodářské poradenství Tvoří podnikohosp. metodiky a nástroje a koordinuje rozhodnutí Vytváří předpoklady pro řízení podniku, orientované na cíl Spolupodílí se na vývoji podniku (např. podpora inovací) Řídí s orientací na cíle a využívá přitom plánovaní a kontrolu Je navigátorem a poradcem manažera Chápe controllera jako nutného partnera v procesu řízení I Jindrichovska Controlling

Činnost manažera a controllera Koordinace Informace Inovace I Jindrichovska Controlling

FUNKCE CONTROLLINGU Funkční šířka = míra rozmanitosti úloh plněných controllingem → čím více úloh specifických pro controlling je prováděno, tím větší je též funkční šířka Funkční hloubka = rozsah vlivu controllera na rozhodování v podniku → čím silněji je controller formálně a neformálně vtažen do procesu řízení, tím větší je funkční hloubka I Jindrichovska Controlling

IV. VÝVOJ A REALIZACE SYSTÉMU CONTROLLINGU I Jindrichovska Controlling

Cílová koncepce Příprava zavádění Definice projektu Ý O J S Y T É M U C N R. Audit controllingu – analýza skutečnosti, kritika skutečnosti Cílová koncepce Vývoj vize controllingu – oblasti úloh controllingu Stanovení cílů contr. pro oblasti úloh Stanovení organizace controllingu Volba nástrojů a metod controllingu Shrnutí v příručce controllingu Příprava zavádění Zhodnocení alternativ realizace Volba způsobu postupu Vývoj stupňovitého plánu realizace I Jindrichovska Controlling Implementace, dohled

FORMY ZAVÁDĚNÍ CONTROLLINGU Nové zavádění popř. institucionalizace controllingu Rozšíření nebo doplnění stávajícího controllingu Přetvoření, nová orientace controllingu (změna filozofie controllingu – např. přestavba procesu rozpočtování) I Jindrichovska Controlling

KRITÉRIA VARIANT ZAVÁDĚNÍ CONTROLLINGU (1) Podle zásadní koncepce controllingu - zatímco pro jeden podnik je controlling tvořen pouze kalkulací nákladů (tzn., že těžiště spočívá jednoznačně v operativní oblasti), zahrnuje jiný podnik do systému controllingu také strategické složky Podle zaváděných nástrojů - každé nové zavádění operativního nástroje (např. rozpočtování, propočet očekávání) nebo strategického nástroje (např. analýza portfolia) je dílčím procesem zavádění nebo rozšiřování controllingu a může se definovat jako vlastní projekt zavádění I Jindrichovska Controlling

KRITÉRIA VARIANT ZAVÁDĚNÍ CONTROLLINGU (2) Podle rozsahu - zavádění se může navrhovat na celý systém podniku nebo pouze na dílčí funkční oblasti (marketing-controlling, controlling nákupu, controlling výroby apod.) Podle účinku na organizaci - v jakém měřítku s sebou nese zavádění controllingu vytvoření vlastních míst controllingu → je-li nutná mimo oblast controllingu reorganizace formou dalších změn míst a změn úloh I Jindrichovska Controlling

ORGANIZACE A KOMPETENCE CONTROLLINGU Samostatný útvar Asistent ředitele podniku Vedoucí finančního oddělení a účetnictví Externí pracovník aj. I Jindrichovska Controlling

FAKTORY OVLIVŇUJÍCÍ VOLBU VHODNÉ ORGANIZACE CONTROLLINGU Velikost podniku - velký podnik = samostatné útvary, popř. controllingové útvary s mnoha odděleními Pozice podniku – úsilí o prvenství → růst významu controllingu Komplexnost problémů – čím větší a komplexnější problémy, tím větší význam controllingu Potřeba inovace – s množstvím změn a problémů roste význam organizačního začlenění controllingu Komplexnost Stav informačních technologií v podniku Tradice controllingu I Jindrichovska Controlling

Organizační začlenění controllingového útvaru v podniku Liniová pozice Štábní pozice Vedení podniku Vedení podniku Control. Mark. Control. Odbyt Mark. Odbyt Další Obecně: čím vyšší hierarchická pozice, tím účinnější vyjednávací schopnost I Jindrichovska Controlling

ÚLOHY ŠTÁBNÍHO ÚTVARU Příprava rozhodnutí, opatření vyhodnocení informací, koordinace dílčích plánů, dozor nad prováděním přijatých rozhodnutí. Nedisponují oprávněním nařizovat s výjimkou přímo podřízených pracovníků I Jindrichovska Controlling

DECENTRALIZACE CONTROLLINGU VE VELKÉM PODNIKU Decentralizovaný controlling je podřízen centrálnímu controllingu Decentralizovaný controlling je podřízen vedoucímu určité podnikové oblasti; s centrálním controllingem probíhá pouze výměna informací Decentralizovaný controlling je disciplinárně podřízen vedoucímu určité podnikové oblasti, oborově je ale podřízen centrálnímu controllingu …. princip přerušované čáry I Jindrichovska Controlling

Princip přerušované čáry Vedení podniku CENTRÁLNÍ OBLASTI DIVIZE D1 D2 D3 Z1 Z2 Z3 ZC DC DC DC Odborná podřízenost DC = divizní controlling ZC = centrální controlling I Jindrichovska Controlling

Výhody a nevýhody decentralizace Typ decentralizace Potenciální přednosti Potenciální nedostatky DC je podřízen ZC Dobrá spolupráce a tok informací mezi ZC a DC. Štíhlá organizace controllingu a zajištění jednotnosti tohoto systému. Příslušná podnik. oblast pociťuje svého controllera jako cizí těloso. DC je orientován příliš centrálně, málo podporuje jednotku. DC je podřízen vedoucímu určité oblasti DC je chápán jako „vlastní“ pro danou jednotku. Je akceptován, má přístup ke všem informacím dané podnikové oblasti. ZC nemá možnost rázného zakročení, důležitý je osobní vliv. Nebezpečí degradování na „administrátora“ příslušné oblasti. Princip přerušované čáry V ideálním případě jsou kombinovány jmenované přednosti, aniž by se vyskytly nedostatky. Dvojití podřízenost DC může vést ke značným konfliktům, což klade vysoké požadavky na obratnost DC. I Jindrichovska Controlling

PROBLÉMY CONTROLLINGU PŘI JEHO ZAVÁDĚNÍ Obava podnikového vedení ze ztráty moci Obava finančního oddělení a účetnictví z „konkurence“ Obava z kontroly výsledků jednotlivých oddělení, např. kontrola v oddělení odbytu Obava z kontrol – např. ve výrobě obava z kontroly hospodárnosti při zavádění controllingu je nutná podpora ze strany vedení I Jindrichovska Controlling

FUNKCE CONTROLLERA VE STRATEGICKÉ INVESTIČNÍ OBLASTI Spolupráce na vypracování strategických návrhů na investice a deinvestice Dát k dispozici vhodné nástroje (např. analýza portfolia, analýza mezer, analýza životního cyklu) Poskytnutí kvalitních informací o výsledcích jednotlivých investičních variant Koordinace mezi strategickým a operativním investičním plánováním (kapacita, technologie, výrobní program,….) I Jindrichovska Controlling

FUNKCE CONTROLLERA VE STRATEGICKÉ INVESTIČNÍ OBLASTI Kontrola investičních strategií - předpokladů a realizace Zapracování dopředné vazby, tzn. informovat vedení o vzniklých odchylkách Zapracování zpětné vazby I Jindrichovska Controlling

FUNKCE CONTROLLERA V OPERATIVNÍ INVESTIČNÍ OBLASTI Fáze plánování – důraz na provázání strategických cílů a investičních strategií s operativním investičním plánováním Příprava a použití vhodných nástrojů – zjištění investičních potřeb x určení optimálního objemu investic Zajišťování rozhodovacích informací (popis inv. problému, analýza skutečného stavu, hledání investičních alternativ atd.) Koordinační funkce a rozpočtování investice Realizace investice Kontrola investice (kontrola termínů, nákladů a výkonů I Jindrichovska Controlling

V. ZÁKLADNÍ METODY A TECHNIKY CONTROLLINGU

Marže = celkové výnosy – celkové relevantní náklady MARŽE (HRUBÉ ROZPĚTÍ) Hrubé rozpětí slouží k pokrytí irelevantních nákladů, zahrnutých do příslušného rozhodnutí Přebytek je čistým výnosem daného rozhodnutí Hodnocení celkových nákladů a výnosů: Hodnocení jednotlivých výkonů: Marže = celkové výnosy – celkové relevantní náklady Jednicová marže = cena výrobku – variabilní náklady (zjistitelné na výrobek) I Jindrichovska Controlling 57

NÁKLADY CELKOVÉ, PRŮMĚRNÉ ROZDÍLOVÉ Celkové náklady – vztahují se na sumu nákladů, které je třeba vynaložit na určitý objem výkonů nebo provoz určité kapacity za sledované období, aby činnost mohla proběhnout. Důležitá je nejen jejich absolutní velikost, ale i struktura či dynamika jejich jednotlivých komponentů. Průměrné náklady – jsou statistickou veličinou, měřítkem hospodárnosti dané aktivity. Slouží pro účely oceňování a běžné řízení (operativní, taktické) nákladů. Nejsou vhodné pro strategické řízení, protože předpokládají určitou statičnost ekonomických dějů. Rozdílové náklady – informují o kladném či záporném rozdílu oproti předchozímu stavu, stupni. Vztažením přírůstkové veličiny na jednici výkonu se získají veličiny hraniční, marginální. Z průběhu přírůstkových veličin se dají odvozovat parametry optima, maxima, minima, body zvratu, apod. I Jindrichovska Controlling 58

(p – b) = příspěvek na úhradu fixních nákladů k tvorbě zisku BOD ZVRATU = kritické množství produkce (qBZ), které odděluje oblast produkce ztrátové od ziskové Z = 0; V = N p * qBZ = a + b * qBZ qBZ = a / (p – b) (p – b) = příspěvek na úhradu fixních nákladů k tvorbě zisku I Jindrichovska Controlling

BOD ZVRATU – GLOBÁLNÍ MODELY Výpočet bodu zvratu: V = N QBZ = a + h * QBZ QBZ = a / (1 – h) I Jindrichovska Controlling

Příklad Podnik se rozhoduje mezi dvěma investičními projekty, první má po dobu 5 let přinést zisk 8 Kč na akcii, druhý 12 Kč na akcii, ale pouze po dobu 3 let. Oba projekty mají odlišnou míru rizika, která je promítnuta do diskontní sazby, první projekt je rizikovější, s diskontní sazbou k=11%, druhý je rizikový méně, k=9%. Který projekt podniku doporučíte? 1. projekt / rok k 1 2 3 4 5 Celkem Výnos na akcii   8 40 Časová hodnota výnosu 0,11 7,21 6,49 5,85 5,27 4,75 29,57 2. projekt / rok 12 36 0,09 11,01 10,10 9,27 0,00 30,38 I Jindrichovska Controlling

VNITŘNÍ A VNĚJŠÍ PROSTŘEDÍ PODNIKU I Jindrichovska Controlling

ANALÝZA SWOT VNITŘNÍ PODMÍNKY VNĚJŠÍ PODMÍNKY POZITIVNÍ FAKTORY NEGATIVNÍ FAKTORY VNITŘNÍ PODMÍNKY STRENHGTS Silné stránky podniku WEAKNESSES Slabé stránky podniku VNĚJŠÍ PODMÍNKY OPPORTUNITIES Příležitosti THREATS Hrozby I Jindrichovska Controlling

Příklad analýzy SWOT Silné stránky Příležitosti jednoduché, spolehlivé a vyzkoušené technické řešení systém detekce vozidel pracuje bez jakéhokoliv zařízení umístěného ve vozidle vybrané finanční prostředky budou zpětně investovány do dopravy možnost omezení dopravy v centru na základě podmínek rovných pro všechny vybrané finanční prostředky je možné použít ke zlepšení veřejné dopravy zlepšení životního prostředí a zpříjemnění uličního prostoru pro rezidenty i pro návštěvníky centra města Slabé stránky Hrozby nákladné případné rozšíření na další oblast nemožnost zachytit cesty uvnitř zpoplatněné oblasti výše poplatku nezávisí na ujeté vzdálenosti po zpoplatněné oblasti nedostatečná možnost objet zpoplatněnou oblast po kapacitních komunikacích malá ochota lidí platit mýtné snaha o obcházení systému výběru možná potřeba velkých investic do zařízení u komunikace zničených vandalstvím nedostatečné legislativní možnosti k účinnému vymáhání poplatků a pokut problémy s informováním, placením a vymáháním u cizinců I Jindrichovska Controlling

PORTFOLIOVÁ STRATEGIE Cílem je usměrňovat zdroje do oblastí, kde se jeví příznivá očekávání na trhu a kde může podnik využít relativní konkurenční výhody. Sestavuje se na základě dvou ukazatelů – relativního tržního podílu, což je poměr vlastního tržního podílu k podílu největšího konkurenta a velikosti tržního růstu, který se zjišťuje např. na základě obratu firmy Pro jednotlivé oblasti jsou pak formulovány odpovídající strategie I Jindrichovska Controlling

OBLASTI PORTFOLIOVÉ STRATEGIE Dojné krávy: strategické oblasti s vysokým tržním podílem a malou pravděpodobností růstu, významně se podílejí na současném toku hotovosti (cash flow) a jsou základnou pro finanční podporu ostatních oblastí Hvězdy: oblasti s vysokým tržním podílem, u nichž se očekává další růst, po skončení jejich růstu se stávají dojnými krávami. Tyto oblasti v budoucnu vytváří tok hotovosti (cash flow) Rozvojová dítka: mají značný růstový potenciál, ale malý tržní podíl, mohou se stát hvězdami, ale zatím malý tok hotovosti a potřebují podporu kapitálovou. Psi (popelnice): u těchto kategorií roste trh pomalu nebo se dokonce zužuje, mají relativně malý tržní podíl a slabou konkurenční schopnost. Jejich podíl na obratu je ještě velký, ale vzhledem k svým vysokým nákladům mohou vyvolat zhoršení toku hotovosti (cash flow). I Jindrichovska Controlling

PŘÍKLADY STRATEGIÍ Rozvojová dítka: defenzivní a ofenzivní strategie, kdy se podnik musí snažit zvýšit podíl na tržním segmentu tak, aby dosáhl příznivější nákladové pozice. Psi: strategie vedoucí k úvaze o odchodu z trhu nebo ke střednědobé strategii k odstranění negativního vlivu těchto oblastí na tok hotovosti Dojné krávy: je nutno zkoumat, zda finanční prostředky, které musí být vynaloženy na udržení vysokého tržního podílu (konsolidační strategie), nesnižují přínos pro tok hotovosti natolik, že setrvávání na této strategii už není oprávněné a zda by nebylo výhodnější zavedení desinvestiční strategie. Tok hotovosti, který tyto strategie tvoří, doplněný o likvidní prostředky, které se uvolní likvidací oblastí v kategoriích rozvojových dítek a psů, je třeba využít především k financování investiční a růstové strategie v kategorii hvězdy. I Jindrichovska Controlling

STRATEGICKÝ CONTROLLING Finančně účetní model ohrožuje strategické uvažování v dlouhodobém horizontu finanční cíle -> krátkodobá orientace (přednost krátkozraké ziskovosti) -> dlouhodobá neúspěšnost = NEVYVÁŽENOST nesprávné signály o kvalitě, inovacích, tj. o potenciálu dlouhodobého vývoje omezená vypovídací schopnost účetních výkazů (nezohledňuje znalosti, know-how, organizace, portfolio zákazníků … ) BSC řízení auta („ čím dál vidím, tím rychleji mohu jet “ ) „Management Cockpit“ nefinanční ukazatele = drivery („ páky „) podporující dlouhodobou finanční výkonnost orientace nejen na výsledky, ale předpoklady jejich dosažení vytvoření počátek 90. let 2002 uznání Harvard Business Review BSC = jedna z nejvýznamnějších manažerských praktik posledních 75 let I Jindrichovska Controlling

BSC - NÁSTROJ MĚŘENÍ PODNIKOVÉHO VÝKONNOSTI CPM Finanční perspektiva Jakých finančních výsledků musí podnik dosáhnout, aby uspokojil své vlastníky (investory) ? Interní procesy Jaké procesy potřebujeme pro vytvoření požadované zákaznické hodnoty a finančních výsledků ? Zákaznická perspektiva Jakou hodnotu musí podnik nabídnout svým zákazníkům, aby na trhu uspěl ? Strategie a vize Perspektiva učení se a růstu Jakou musíme mít infrastrukturu k optimálnímu průběhu interních procesů, a zahrnuje vedle znalostí a schopností zaměstnanců také technologii a pracovní klima ? I Jindrichovska Controlling

BSC - 4 Perspektivy Finanční perspektiva Zákaznická perspektiva Jak bychom se měli jevit našim akcionářům? Jakých finančních výsledků bychom měli dosáhnout, abychom uspokojil své vlastníky (akcionáře)? V čem se musíme odlišovat, v čem musíme vyniknout, abychom naše akcionáře uspokojili? Zákaznická perspektiva Jak bychom se měli jevit našim zákazníkům, abychom dosáhli našich ambicí? Jakou hodnotovou výhodu musíme nabídnout našim zákazníkům, abychom na trhu uspěli? Čím se musíme odlišovat a v čem musíme být lepší než naše konkurence? Interní procesy V jakých podnikatelských procesech musíme vyniknout, abychom uspokojili naše zákazníky a akcionáře? Jaké jsou kritické faktory konkurenceschopnosti, ve kterých musíme vyniknout? Učení se a růst Jaké schopnosti k tomu budeme potřebovat? Jak je budeme získávat? Jak budeme vytvářet a udržovat schopnost změny a zlepšování? I Jindrichovska Controlling

KOMPONENTY BSC Finance Zákazníci Interní procesy Učení se a růst Cíl: finanční cíle pro naplnění strategie tržní hodnota, EVA, rentabilita, likvidita, cash-flow, dividenda Zákazníci Cíl: spokojenost zákazníka kvalita, flexibilita, cena, image Interní procesy Cíl: výkonnost procesů procesní řízení, lean production, reeingeneering, outsourcing, Učení se a růst Cíl: schopnost organizace změna (inovace), vzdělávání, benchmarking, trvalé zlepšování I Jindrichovska Controlling

KONCEPT ROVNOVÁHY V BSC Rovnováha podnikových cílů Rovnováha 4 perspektiv Rovnováha uvnitř organizace kaskádování scorecardů Rovnováha mezi „Finančními“ a „Nefinančními“ indikátory Rovnováha mezi „Leading“ a „Lagging“ indikátory „Leading measures“ „předstižné ukazatele“ kvalitativní povaha (znalosti, know-how, kvalita … ) předpoklady (aktivátory, hybné síly) budoucí výkonnosti „Lagging measures“ „zpožděné ukazatele“ výsledky minulosti I Jindrichovska Controlling

3 KLÍČOVÉ SLOŽKY BSC Nástroj řízení strategie sladění cílů celého podniku a dílčích cílu nižších organizačních jednotek 70% neúspěchů CEO nebylo důsledkem špatných strategií, ale jejich špatné realizace Nástroj komunikace strategie BSC „vypráví příběh o strategii“ všem lidem v organizaci strategie není jen formální „slohové cvičení“ jasné cíle a návody k činnosti lepší vyjádření a pochopení cílů BSC není formální vyplňování tabulek Nástroj měření výkonnosti hodnocení a odměňování zainteresovanost managerů i dalších zaměstnanců zpětná vazba plnění strategie I Jindrichovska Controlling

STRUKTURA BSC APLIKACE PROPOJENÍ VIZE S MĚŘÍTKY A AKCEMI Příklad: Strategie – vstoupit na zahraniční trh Cíl – zvýšit jazykové dovednosti KPI – počet dosažených certifikací Iniciativa – systém jazykových kurzů I Jindrichovska Controlling

STRATEGIE STRATEGICKÁ MAPA CÍLŮ I – KAUZALITA růst hodnoty společnosti FINANČNÍ PERSPEKTIVA ZÁKAZNICKÁ PERSPEKTIVA PROCESNÍ PERSPEKTIVA UČENÍ SE A RŮSTU PERSPEKTIVA růst obratu podíl na trhu spokojenost zákazníka image PROVOZNÍ PROCES INOVAČNÍ PROCES kvalita inovace produkční know-how Spokojenost zaměstnanců osobní angažovanost cílený program vzdělávání I Jindrichovska Controlling

STRATEGIE STRATEGICKÁ MAPA CÍLŮ II – KAUZALITA růst hodnoty společnosti rozvoj společnosti FINANČNÍ PERSPEKTIVA ZÁKAZNICKÁ PERSPEKTIVA PROCESNÍ PERSPEKTIVA UČENÍ SE A RŮSTU PERSPEKTIVA spokojenost zákazníka hodnotové výhody zvýšení důvěry povědomé v oboru ziskovost zákazníků podíl na trhu INOVAČNÍ PROCES PROVOZNÍ PROCES prodej a marketing - prezentace poradenské služby cílové a necílové segmenty vytváření know-how nové produkty rozvoj know-how inovace produktů motivace spokojenost zaměstnanců cílený program vzdělávání kvalifikační optimalizace požadovaných rolí informační požadavky produktivita I Jindrichovska Controlling

STRATEGICKÉ CÍLE Cíle SWOT analýza odvozeny ze strategie pro podnikatelské procesy -> dílčí procesy, organizační jednotky -> pracovníky, pracovní skupiny SWOT analýza I Jindrichovska Controlling

UKAZATELE (KPI) Ukazatele měří naplnění jednotlivých strategických cílů Relativně snadná měřitelnost podpora IT kvalitativní charakteristiky -> kvantifikovatelná podoba škály – dotazníkové šetření Srozumitelnost Nemanipulovatelnost interní kontrolní mechanismy Neexistují univerzální ukazatele specifika firmy a procesů inspirativní vzory x kreativita tvůrců zapojení zaměstnanců Přehlednost optimum 3-5 ukazatelů ke každé perspektivě příliš mnoho ukazatelů mate a odvádí pozornost Kaskádování scorecardů I Jindrichovska Controlling

UKAZATELE - FINANČNÍ PERSPEKTIVA Hodnota pro vlastníka tržní cena akcie, dividenda, P/E EVA, ROE, ROA, ROIC, ROCE EBITDA, EAT (NIAT), provozní cash-flow likvidita, zadluženost, obrat aktiv OPEX, CAPEX KP na zaměstnance, zisk na zaměstnance aj… Kaskádování vrcholového ukazatele do jednotlivých procesů I Jindrichovska Controlling

UKAZATELE - ZÁKAZNICKÁ PERSPEKTIVA Úzká vazba na marketing (4P) % podíl na trhu, % podíl na tržním segmentu, tržby z tržního segmentu počet nových produktů, počet doprovodných služeb k produktům spokojenost zákazníků (např. škála - dotazníkové šetření) přírůstek zákazníků, počet vracejících se zákazníků (loajalita), počet partnerství s klíčovými zákazníky počet marketingových akcí, úspěšnost marketingové komunikace (nabídky/získané zakázky) počet obsloužených zákazníků, doba vyřízení požadavku. počet reklamací, podíl reklamací, průměrná doba reakce na reklamaci doba dodání výrobků, % podíl zpožděných dodávek spokojenost distributorů (např. škála - dotazníkové šetření) obchodní marže distributorů aj… Externí zákazník x Interní zákazník I Jindrichovska Controlling

UKAZATELE - PERSPEKTIVA INTERNÍCH PROCESŮ Klíčové procesy (rozhodující, problematické) produktivita práce (přidaná hodnota na zaměstnance) nákladovost (ziskovost) procesů, jednotkové náklady, měrná spotřeba (normy spotřeby PHM, materiálu, energie) přesnost (kalibrace zařízení), zmetkovitost, počet interních reklamací, reklamace na vstupu doba trvání procesu - doba logistické dodávky, doba výroby, doba skladování, doba účetní závěrky, doba vývoje nového produktu počet neshod ISO počet inovací (v interních procesech) procento obnovy technologie, počet zařízení po standardní době obnovy vyhodnocení interního procesu vzdělávání (škála – dotazníkové šetření), kvalita a funkčnost MIS (škála – dotazníkové šetření) milníky projektů (harmonogram) doba vyřízení požadavku resp. reklamace zákazníka aj… I Jindrichovska Controlling

UKAZATELE - PERSPEKTIVA UČENÍ SE A RŮSTU Co se podnik musí naučit? „knowledge management“ V čem se musí zlepšit podnik, zaměstnanci, procesy, …? náklady na školení na zaměstnance, počet hodin školení na zaměstnance (odborné dovednosti, sociálně-manažerské dovednosti, IT dovednosti, jazykové znalosti, … ) Hodnocení školení počet zlepšovacích iniciativ, zlepšovacích návrhů, počet inovací, počet inovativních projektů kvalita a funkčnost MISu (škála - dotazníkové šetření) spokojenost zaměstnanců (škála - dotazníkové šetření), stabilita zaměstnanců I Jindrichovska Controlling

AKCE (AKČNÍ PROGRAMY), INICIATIVY Segment domácností Zvýšit vytápění prostor (kampaň se speciálními tarify) Zvýšit prodej pomocí manažerů klíčových zákazníků Zvýšit tržní podíl ostatních zařízení Komerční segment Využít databáze pro kampaně s využitím „direct mail“ Proniknout do trhu veřejného stravování Průmyslový segment Rozšířit databázi na určení nové poptávky Rozvinout sektor drobného průmyslu pomocí regionálních týmů I Jindrichovska Controlling

BSC V ODMĚŇOVÁNÍ Informační systém průběžné informace, varování Vyvážené hodnocení plnění ve všech ukazatelích neplnění některých ukazatelů nesmí být kompenzováno plněním jiných přidělení vah jednotlivým kritériím, ukazatelům váhy odpovídají významu ukazatelů, perspektiv náročnosti dosažení plnění se promítne do výše bonusu I Jindrichovska Controlling

PŘÍKLAD ODMĚŇOVÁNÍ METODOU BSC STANOVENÍ BONUSU Absolutní částkou např. 200.000 Kč Procentem ze základní mzdy např. 40 % Klouzavý bonus I Jindrichovska Controlling

PŘÍKLAD ODMĚŇOVÁNÍ METODOU BSC STANOVENÍ VAH absolutní bonus procentní bonus Finance (50%) (20%) ROE 20% 8% Snížení jednotkových nákladů 15% 6% Růst obratu na nových trzích 10% 4% Růst obratu na stávajících trzích 5% 2% Zákaznická perspektiva (20%) (8%] Tržní podíl 10% 4% Spokojenost zákazníků 5% 2% Podíl klíčových zákazníků 5% 2% Procesní perspektiva (10%) (4%) Růst produktivity 10% 4% Perspektiva učení se a růstu (20%) (8%) Růst manažerských schopností 10% 4% Rozvoj zaměstnanců 10% 4% I Jindrichovska Controlling

PŘÍKLAD ODMĚŇOVÁNÍ METODOU BSC STANOVENÍ VAH absolutní bonus procentní bonus Finance (50%) (20%) EVA 25% 10% Zisk 15% 6% Tržní podíl 10% 4% Zákaznická perspektiva (20%) (8%) Spokojenost zákazníků 10% 4% Spokojenost dealer 10% 4% Procesní perspektiva (20%) (8%) Nadprůměrná kvalita 10% 4% Doba dodání 10% 4% Perspektiva učení se a růstu (10%) (4%) Zlepšovací návrhy na zaměstnance 5% 2% Spokojenost zaměstnanců 5% 2% I Jindrichovska Controlling

PŘÍKLAD ODMĚŇOVÁNÍ METODOU BSC KLOUZAVÝ BONUS míra splnění klouzavý bonus Finance (0-24%) EVA 80-120% 0-10% Zisk 85-110% 0-6% ROE 90-110% 0-8% I Jindrichovska Controlling

PŘÍPADOVÁ STUDIE – DŮSLEDKY CENOVÝCH SLEV 15%-ní sleva zde vede k 50% poklesu krycího příspěvku (contribution margin) I Jindrichovska Controlling 89

Možnost financování výroby INKASO POHL. HOTOVÉ VÝR. ROZPR. VÝROBA ZÁSOBY Obrovský tlak na stranu pasiv AKTIVA PASIVA Outsoucingem uděláme z našeho problému problém někoho jiného (dodavatel je za řešení našeho problému odměněn zakázkou) INVESTOR EQUITY CZ I Jindrichovska Controlling

MANAŽERSKÁ VÝSLEDOVKA - PŘÍKLAD   A. Tržby B. Variabilní náklady I. (materiálové náklady) C=A-B C. Krycí příspěvek I D. Variabilní náklady II. (ostatní var. nákl.) E=C-D E. Krycí příspěvek II F. Administrativní fixní náklady G. Prodejní fixní náklady H. Výrobní fixní náklady I=F+G+H I. Fixní náklady celkem J=E-I J. EBIT DA K. Odpisy L=J-K L. EBIT M. Úroky (investiční úvěr) N. Úroky (úvěr na pracovní kapitál) O=L-M-N O. Zisk před zdaněním Sazba daně P=tO P. Daň Q=O-P Q. Čistý zisk I Jindrichovska Controlling

VHODNÉ „LOKÁLNÍ“ UKAZATELE průtok (T – throughput), jedná se vlastně o krycí příspěvek investice a zásoby (I – investment + inventory) Fixní náklady (F) Zvyšujeme T a snižujeme I a F I Jindrichovska Controlling

„KOMPAS“ ZALOŽENÝ NA LOKÁLNÍCH UKAZATELÍCH Globální ukazatele přepočítáme, abychom mohli použít ukazatele „lokální“ EBIT DA = T – F Návratnost investic ROI = (T-F)/I Tyto ukazatele změří dopad jakéhokoli lokálního rozhodnutí na podnik jako celek I Jindrichovska Controlling

Systém ukazatelů (pro manažerské řízení) I Jindrichovska Controlling

SYSTÉM UKAZATELŮ (PRO EXTERNÍHO INVESTORA) I Jindrichovska Controlling

Kaskáda ukazatelů TRŽBY KP EBIT DA VAR FIX EBIT ODP AKTIVA PASIVA EBT CZ INVESTOR EQUITY I Jindrichovska Controlling

ÚLOHA PODNIKOVÉ OBLASTI KALKULAČNÍ Propočet nákladů či ceny na měrnou jednotku (kalkulační jednici) dílčí práce Propočet kalkulace nákladové nebo cenové na smluvenou dodávku stavebních prací (stavební zakázku) I Jindrichovska Controlling

HLAVNÍ ZNAKY PŘI TVORBĚ KALKULACE Metody kalkulačních propočtů Výběr vhodného kalkulačního vzorce Definování kalkulační jednice a kalkulovaného množství I Jindrichovska Controlling

KALKULAČNÍ METODY Kalkulace přirážková – využití rozvrhové základny pro vznik některých nákladů Sumační Diferencovaná Kalkulace dělením – přiřazení nákladů k výkonům s ohledem na kalkulované množství Prostá Stupňovitá S poměrovými čísly I Jindrichovska Controlling

ROZVRHOVÁ ZÁKLADNA Lze ji definovat jako spojovací část mezi nepřímými náklady a kalkulační jednicí. Její funkci lze vyjádřit jako základ procentuelního zobrazení nepřímých nákladů (dílčích částí režií). Základem pro stanovení rozvrhové základny by měla být v prvé řadě příčinná souvislost nejen mezi výší nepřímých nákladů a daným výkonem, ale i vztah mezi náklady zobrazenými v rozvrhové základně a nepřímými náklady. Jestliže nelze aplikovat princip alokace, pak jsou další dvě možnosti: princip únosnosti princip průměrování I Jindrichovska Controlling

PRINCIP ÚNOSNOSTI, STANOVENÍ CENOVÉ KALKULACE Přímé náklady Zisk Cílová cena Požadovaný zisk (Cílové náklady) Nepřímé náklady Předpokládané náklady Nabídková cena I Jindrichovska Controlling

KALKULAČNÍ ČLENĚNÍ NÁKLADŮ Přímé náklady - zahrnují takové náklady, které jsou vztažitelné ke kalkulační jednici. Lze je tedy přesně definovat a stanovit jejich hodnotu Nepřímé náklady - jsou takové náklady, které nelze vyčíslit přímo na kalkulační jednici. Proto se vyjadřují procentuelně a jsou vztaženy ke zvolené rozvrhové základně. Jednicové náklady Režijní náklady I Jindrichovska Controlling

TRANSFORMACE NÁKLADŮ I Jindrichovska Controlling

Analýza odchylek TYPY ODCHYLEK ODCHYLKA PLÁNU A SKUTEČNOSTI SE VŽDY PROJEVÍ JAKO ROZDÍL MEZI ČÁSTKOU PLÁNOVANOU NA NÁKLADOVÝ/VÝNOSOVÝ OBJEKT A ČÁSTKOU SKUTEČNĚ NAÚČTOVANOU. PODROBNĚJŠÍM ROZBOREM TAKOVÉHO ROZDÍLU (MÁME-LI K DISPOZICI POTŘEBNÉ ÚDAJE) LZE ZJISTIT O JAKÝ TYP ODCHYLKY JDE, TEDY, CO JE PŘÍČINOU VZNIKLÉHO ROZDÍLU. OBECNĚ ROZLIŠUJEME TYTO TYPY ODCHYLEK: MNOŽSTEVNÍ CENOVÉ KVALITATIVNÍ PŘÍPADNĚ JEJICH KOMBINACE. V PRAXI SE OVŠEM MŮŽE STÁT, ŽE ODCHYLKA VZNIKLA CHYBNÝM ZAÚČTOVÁNÍM – PAK OVŠEM SE ANALÝZA ZNAČNĚ KOMPLIKUJE A S NEJVĚTŠÍ PRAVDĚPODOBNOSTÍ BUDE JEJÍ VÝSLEDEK ZKRESLENÝ. JE NUTNO ZAVÉST TAKOVÁ OPATŘENÍ, ABY K CHYBNÝM PŘIŘAZENÍM NÁKLADOVÝCH OBJEKTŮ DOCHÁZELO CO NEJMÉNĚ.   I Jindrichovska Controlling

Analýza odchylek MNOŽSTEVNÍ ODCHYLKA VZNIKLA PŘEKROČENÍM OBJEMU SPOTŘEBY (NAPŘ. VSTUPNÍHO MATERIÁLU, ENERGIE, APOD.). A NEBO JINÝM OBJEMEM PRODUKCE, NEŽ KOLIK BYLO PŮVODNĚ PLÁNOVÁNO. ODCHYLKA OBJEMU PRODUKCE OD PLÁNOVANÉHO PAK OBVYKLE MÁ ZA NÁSLEDEK TAKÉ NEPŘESNOSTI V PŘIŘAZOVÁNÍ FIXNÍCH NÁKLADŮ (TJ. NEPŘÍMÝCH VÝROBNÍCH A REŽIJNÍCH NÁKLADŮ) NA KALKULAČNÍ JEDNICI. ZEJMÉNA, POKUD JSOU NEPŘÍMÉ/FIXNÍ NÁKLADY DO KALKULACE NA JEDNICI ZAHRNOVÁNY METODOU PEVNĚ STANOVENÝCH PŘIRÁŽEK.   TENTO PROBLÉM VYSTIHUJE ANALÝZA FIXNÍCH A VARIABILNÍCH NÁKLADŮ: I Jindrichovska Controlling

Analýza odchylek     CENOVÁ ODCHYLKA VZNIKÁ ZMĚNOU HLADINY CEN (SKUTEČNÝCH OPROTI PLÁNOVANÝM) U POLOŽEK ZAHRNUTÝCH DO ANALÝZY. MOŽNOST IDENTIFIKACE CENOVÝCH ODCHYLEK ZÁVISÍ NA ROZSAHU CENOVÝCH INFORMACÍ O VSTUPECH, KTERÉ JSOU K DISPOZICI PRO ANALÝZY. OPTIMÁLNÍ JE EXISTENCE CENÍKU MATERIÁLŮ NA SKLADĚ ALESPOŇ SE DVĚMA VARIANTAMI CEN SOUBĚŽNĚ: STANDARDNÍ(PLÁNOVANOU) CENOU ROKU A AKTUÁLNÍ CENOU (OBVYKLE POHYBLIVÝ VÁŽENÝ PRŮMĚR).    KVALITATIVNÍ ODCHYLKA JE V PRAXI NEJOBTÍŽNĚJI ODHALITELNÁ – DOST MOŽNÁ ZAMĚŇOVANÁ S MNOŽSTEVNÍ A CENOVOU – JDE OD ODCHYLKU OD PŮVODNĚ PLÁNOVANÉ KVALITY. NAPŘ. PŘI STAVBĚ DOMU NAMÍSTO YTONGŮ DOŠLO K POUŽITÍ ČERVENÝCH CIHEL (S HORŠÍMI IZOLAČNÍMI VLASTNOSTMI).   V PRAXI PAK MŮŽE DOJÍT K SITUACI, KDY NASTANOU VŠECHNY ODCHYLKY PARALELNĚ A JE PAK ÚLOHOU CONTROLLERA, ODHALIT HLAVNÍ PŘÍČINY ODCHÝLENÍ PLÁNU OD SKUTEČNOSTI. I Jindrichovska Controlling

  PROVÁDĚNÍ ANALÝZ ODCHYLEK   ANALÝZY ODCHYLEK PLÁNU A SKUTEČNOSTI PROVÁDĚJÍ OBVYKLE CONTROLLEŘI, PŘÍPADNĚ TAKÉ MANAŽEŘI, KTEŘÍ ZODPOVÍDAJÍ ZA URČITÝ NÁKLADOVÝ OBJEKT.   NÁKLADOVÝMI OBJEKTY ROZUMÍME: NÁKLADOVÁ STŘEDISKA – REPREZENTUJE OBVYKLE ORGANIZAČNÍ JEDNOTKU PODNIKU, KTERÁ MÁ STANOVENÉHO ZODPOVĚDNÉHO MANAŽERA, S VYMEZENÝM OKRUHEM PRAVOMOCÍ ODBĚRATELSKÉ ZAKÁZKY – OBSAHEM JE OBVYKLE SMLOUVOU STANOVENÝ OBSAH DODÁVKY ODBĚRATELI VÝROBNÍ ZAKÁZKY – OBSAHEM JE Z HLEDISKA VÝROBY OPTIMALIZOVANÁ SKUPINA PRODUKTŮ (OBVYKLE JEDEN TYP VÝROBKU VYRÁBĚNÝ NAJEDNOU V MNOŽSTVÍ, KTERÉ ODPOVÍDÁ VÍCE ODBĚRATELSKÝM ZAKÁZKÁM) REŽIJNÍ ZAKÁZKY – TYTO OBVYKLE VYČLEŇUJÍ ČÁST REŽIJNÍCH NÁKLADŮ, KTERÉ PRIMÁRNĚ JSOU ÚČTOVÁNY NA STŘEDISKA. CÍLEM JE ZJISTI NÁKLADY NA JEDNORÁZOVÉ AKCE, KTERÉ JSOU ZAKÁZKOU REPREZENTOVÁNY – NAPŘ. ÚČAST NA VELETRHU. I Jindrichovska Controlling

Analýza odchylek   USTÁLENÉ ANALÝZY JSOU PROVÁDĚNÉ PERIODICKY (ROČNĚ, ČTVRTLETNĚ, MĚSÍČNĚ, TÝDNĚ APOD.). JEJICH VÝSLEDEK JE ZPRAVIDLA URČUJÍCÍ PRO MANAŽERSKÁ ROZHODNUTÍ V PODNIKU A OBVYKLE TAKÉ PRO STANOVENÍ VÝŠE MOTIVAČNÍCH ODMĚN ZAMĚSTNANCŮ.   JEDNORÁZOVÉ ANALÝZY PROVÁDĚJÍ OBVYKLE CONTROLLEŘI NA OBJEDNÁVKU MANAŽERŮ, A TO V PŘÍPADECH, KDY DOŠLO K NEOBVYKLÝM UDÁLOSTEM – NASTALY NEOBVYKLÉ ODCHYLKY A NEBO, KDY DOŠLO K E ZMĚNÁM V PODNIKOVÉM ŘÍZENÍ.   TAM, KDE JE ZAVEDENA PORADENSKÁ PROAKTIVNÍ FUNKCE CONTROLLINGU – SAMOTNÍ CONTROLLEŘI VYHLEDÁVAJÍ NEOBVYKLÉ ODCHYLKY SKUTEČNÝCH HODNOT OD PLÁNOVANÝCH, JEDNORÁZOVĚ HLEDAJÍ JEJICH PŘÍČINU A TOTO REPORTUJÍ MANAŽERŮM.   V PRAXI JE TATO ROLE CONTROLLINGU OBVYKLE PROVÁDĚNA ZPĚTNĚ ZA MINULÉ OBDOBÍ.   I Jindrichovska Controlling

Příspěvek na úhradu-1 DB IV DB III Fixní náklady DB II ČISTÝ VÝNOS DB III Tržby (příjmy za dříví) Kalkulované náklady Fixní náklady DB II Pagatorní náklady DB I (Au) Ost. var. náklady Variabilní náklady Těžební náklady I Jindrichovska Controlling

FIXNÍCH NÁKLADŮ A ZISKU Příspěvek na úhradu-2 CENA VÝROBKU celkové náklady zisk režie přímé náklady HRUBÉ ROZPĚTÍ přímé náklady variabilní režie fixní režie zisk PŘÍSPĚVEK NA ÚHRADU FIXNÍCH NÁKLADŮ A ZISKU variabilní náklady I Jindrichovska Controlling

PŘÍSPĚVEK NA ÚHRADU UKAZUJE jak konkrétní výrobek či skupina výrobků přispívá k úhradě fixních nákladů a k tvorbě zisku podniku zohledňuje, že ne každý výrobek vyvolává fixní náklady a ne každý výrobek přispívá k tvorbě zisku I Jindrichovska Controlling

Celkové výnosy ( tržby ) - variabilní náklady všech výrobků = celkový příspěvek na úhradu - fixní náklady celkem = zisk podniku       I Jindrichovska Controlling

  U = CV - VN U - celkový příspěvek na úhradu CV - celkové výnosy ( tržby ) VN - celkové variabilní náklady Z = U - F Z - celkový zisk podniku F - celkové fixní náklady zisk = výnosy - náklady I Jindrichovska Controlling

PŘÍKLAD Podnik vyrábí 1 druh výrobku. Prodejní cena výrobku činí 100 Kč, fixní náklady podniku jsou 2 000 000 Kč. Podnik vyrobil ve třech po sobě jdoucích obdobích 50 000 ks výrobků. Objem prodeje však kolísal: v 1. období prodáno 50 000 ks ve 2. období 40 000 ks ve 3. období 60 000 ks Variabilní náklady na 1 kus byly pořád stejné, a to 50 Kč, průměrné celkové náklady na 1 ks činily 90 Kč. Jaký byl zisk podniku při ocenění výkonů na úrovni plných a variabilních nákladů? I Jindrichovska Controlling

ZISK PODNIKU PŘI OCENĚNÍ NA ÚROVNI PLNÝCH NÁKLADŮ(V TIS. KČ): 1. obd. 2. obd. 3. obd. Výnosy z prodeje 5 000 4 000 6 000 plné náklady na prodané výrobky 4 500 3 600 5 400 Zisk z prodeje 500 400 600 Změna stavu výrobků - +900 - 900 I Jindrichovska Controlling

ZISK PODNIKU PŘI OCENĚNÍ NA ÚROVNI VARIABILNÍCH NÁKLADŮ (V TIS. KČ) 1. obd. 2. obd. 3. obd. Výnosy z prodeje 5 000 4 000 6 000 variabilní náklady na prodané výrobky 2 500 2 000 3 000 - fixní náklady 2 000 2 000 2 000 Zisk z prodeje 500 0 1 000 Změna stavu výrobků - +500 - 500 I Jindrichovska Controlling

u k = p k - PVN k   u k - příspěvek na úhradu výrobku k p k - prodejní cena výrobku k PVN k - průměrné variabilní náklady výrobku k I Jindrichovska Controlling

PŘÍKLAD Výrobek Celkem A B C Výnosy 1500 2 000 750 4 250 - variabilní náklady 250 480 270 1 000 = příspěvek na úhradu 1 250 1 520 480 3 250 - fixní náklady 3 000 = zisk 250 I Jindrichovska Controlling

Příspěvek na úhradu v % z výnosů:. Výrobek Příspěvek na úhradu v % z výnosů:   Výrobek Celkem A B C Výnosy 100 100 100 100,0 - variabilní náklady 17 24 36 23,5 = příspěvek na úhradu 83 76 64 76,5 - fixní náklady 70,6 = zisk 5,9   I Jindrichovska Controlling

PODMÍNKA PRO ZASTAVENÍ VÝROBY:   U = 0 CV = VN pk < VNk pk - cena výrobku k VNk - variabilní náklady výrobku k I Jindrichovska Controlling

kritický stupeň výnosy v bodě zvratu využití kapacity = --------------------------- . celkové výnosy 100 ( v % )   I Jindrichovska Controlling

bezpečnostní podnikatelská rezerva (BPR) BPR = CV - CVBz CV - celkové výnosy CVBz - výnosy bodu zvratu I Jindrichovska Controlling

BEZPEČNOSTNÍ PODNIKATELSKÝ KOEFICIENT (KB) CV - CV BZ  kB = ----------------------------- . 100 CV BPR -------- . 100 CV 1 500 000  kB = ------------------------ . 100 = 33,33 % 4 500 000 I Jindrichovska Controlling

Vymezení funkcí a obsahu kalkulací Plánová kalkulace Vychází z normovaných údajů plánovaných nákladů Operativní kalkulace Zjištění krátkodobého vlivu na plánovaný hospodářský výsledek jako důsledek působení operativních změn a odchylek Výsledná kalkulace Jaké náklady byly spotřebované na výrobek (zákazku) Jak vznikla odchylka vůči plánované kalkulaci, její důvody Vztáhnutí zodpovědnosti za vzniklou odchylku Předběžná kalkulace Jaké náklady jsou plánované na výrobek (zákazku) Jaký podíl musí výrobek průměrně přispět ke krytí fixních nákladů a zisku Jaký je běžný kalkulační výpočet cen v daném odvětví a daném trhu Jaký příspěvek na úhradu přináší výrobek absolutně ve vztahu k východiskové veličině výkonu Jaká úspora času, resp. materiálu by byla potřebná, aby se u výrobku, který nepokrývá úplné náklady a zisk, dosáhlo jejich plné krytí I Jindrichovska Controlling 124

HLAVNÍ ROZDÍLY MEZI ROZPOČTEM A KALKULACÍ Rozpočet Kalkulace vypočítává se pro určité období vypočítává se pro určitý počet výrobků je zaměřen na náklady a výnosy je zaměřena na náklady počítá se všemi plánovanými náklady počítá s těmi plánovanými náklady, které podle platných předpisů lze do kalkulace zahrnout u nákladů je prvořadé hledisko odpovědnosti, tj. hledisko organizačně místní u nákladů je prvořadé hledisko účelu jejich vynaložení a místa vzniku týká se vnitropodnikového útvaru týká se výkonů (výrobků, služeb) je podrobnější v režijních nákladech režijní náklady shrnuje do globálních položek (tím nevypovídá, kolik režie výrobek skutečně vyvolal, ale kolik mu bylo přiřazeno I Jindrichovska Controlling

koeficient výrobní výrobní režie celkem přímé mzdy celkem   výrobní režie jednotlivých zakázek = koeficient výrobní režie x přímé mzdy příslušné zakázky I Jindrichovska Controlling

I Jindrichovska Controlling

TYPY ODCHYLEK SKUTEČNĚ VYNALOŽENÝCH NÁKLADŮ OD STANDARDNÍCH: - odchylka kvantitativní (množství) - odchylka kvalitativní (cenová) I Jindrichovska Controlling

Oc = Op + Oq Oc - odchylka celková Op - odchylka kvalitativní Oq - odchylka kvantitativní I Jindrichovska Controlling

Op = ( Ps - Pn) . Os Op - odchylka kvalitativní Ps - kvalitativní charakteristika skutečná Pn - kvalitativní charakteristika normová Os - kvantitativní charakteristika skutečná I Jindrichovska Controlling

Oq = ( Os - On ) . Pn Oq - odchylka kvantitativní On - kvantitativní charakteristika normovaná I Jindrichovska Controlling

Příklad Plánované množství výroby je 100 výrobků, na jejichž výrobu je třeba vynaložit 190 h přímé práce, plánovaná mzdová sazba na 1h přímé práce je 50 Kč. Ve skutečnosti bylo odpracováno 210 h a skutečná mzdová sazba byla 55 Kč Určete: 1. Cenová odchylka 2. Kvantitativní odchylka 3. Kvalitativní odchylka 4. Celková odchylka I Jindrichovska Controlling

ŘEŠENÍ Cenová odchylka 210 h x 55 Kč - 190 h x 50 Kč = 11 550 - 9 500 = 2 050 Kč Kvalitativní odchylka ( 55 - 50 ) x 210 = 1 050 Kč Odchylka kvantitavní ( 210 - 190 ) . 50 = 1 000 Kč Odchylka celková 1 050 + 1 000 = 2 050 Kč I Jindrichovska Controlling

INVESTIČNÍ ROZHODOVÁNÍ Investice – podmínka rozvoje podniku Podnik realizuje takové investiční projekty, které odpovídají technickým a ekonomickým požadavkům! Investiční projekt může být: - náhrada opotřebovaného zařízení - zavedení nové výroby, nové služby - rozšíření výrobní kapacity - nový podnikatelský záměr I Jindrichovska Controlling

VI. VZTAH CONTROLLINGU K OSTATNÍM SLOŽKÁM PODNIKOVÉHO IS

ZDROJE INVESTIC Vlastní zdroje: Cizí zdroje: - odpisy - zisk - výnosy z prodeje a likvidace hmotného majetku - nově vydané akcie Cizí zdroje: - investiční úvěr - obligace - splátkový prodej nebo leasing I Jindrichovska Controlling

HODNOCENÍ EFEKTIVNOSTI INVESTIC Podstatou hodnocení je porovnání vynaloženého kapitálu (investičních nákladů) s předpokládanými příjmy, které od investice očekáváme Při hodnocení investice přihlížíme ke třem faktorům: - výnosnosti - rizikovosti - likvidnosti (době splacení) Postup hodnocení investic: určení nákladů na investici odhad budoucích výnosů určení nákladů na kapitál (diskontní míry) Výpočet současné hodnoty očekávaných výnosů I Jindrichovska Controlling

URČENÍ NÁKLADŮ NA KAPITÁL Výsledkem je diskontní míra, která by měla zahrnovat rizikovost projektu! I Jindrichovska Controlling

Výpočet současné hodnoty CF Pomocí současné hodnoty zohledňujeme faktor času: SHCF............současná hodnota cash flow CFt………….hodnota cash flow v daném roce k…………….diskontní sazba, neboli náklady na kapitál t……………..rok n…………….očekávaná životnost investice I Jindrichovska Controlling

METODY HODNOCENÍ INVESTIC Ukazatel výnosnosti investice: ...... výnosnost investice ...... průměrný roční zisk IN ..... investiční náklady Nevýhoda – nepřihlíží k rozložení příjmů v čase – je tzv. statickým ukazatelem I Jindrichovska Controlling

METODY HODNOCENÍ INVESTIC Metoda čisté současné hodnoty - Čistá současná hodnota investice je dána rozdílem mezi současnou hodnotou cash flow a investičními náklady: - pro přijetí investice musí čistá hodnota investice v posledním roce investice nabývat kladných hodnot. I Jindrichovska Controlling

METODY HODNOCENÍ INVESTIC Doba návratnosti obecně platí, že čím kratší je doba návratnosti, tím je investice výhodnější, každopádně musí platit, že doba návratnosti musí být nižší než doba životnosti investice doba návratnosti se zjistí postupným načítáním jednotlivých ročních částek současné hodnoty cash flow potom je doba návratnosti dobou mezi začátkem projektu a okamžikem, kdy čistá současná hodnota je nulová I Jindrichovska Controlling

METODY HODNOCENÍ INVESTIC Vnitřní výnosové procento (VVP) - VVP je taková diskontní míra, při níž se současná hodnota cash flow rovná investičním nákladům Udává předpokládanou výnosnost investice, kterou porovnáváme s požadovanou výnosností. VVP musí být vyšší než požadovaná výnosnost (tedy diskontní míra) I Jindrichovska Controlling

POSTUP VÝPOČTU VVP - vnitřní výnosové procento lze spočítat: a) podle vzorce: b) v programu Microsoft Excel zvolené úrokové (diskontní) sazby, pro něž musí platit, že čisté současné hodnoty investice pro diskontní míry I Jindrichovska Controlling

VII. ZÁVĚR

Praktický význam controlingu Užitečnost a potřebnost controllingu pro plynulý vývoj společností. Spojení strategického prohledu a mikro-pohledu. Zvýšení efektivnosti hospodaření firem. Orientace na výkon a na rozvoj budoucnosti podniku. I Jindrichovska Controlling