Manažerské rozhodování Typy manažerských rozhodnutí Proces rozhodování Individuální a skupinové rozhodování 27.09.2008 Přednáška 3 27.9.2008

Sekvenční a paralelní funkce Rozhodování: jedna z paralelních (průběžných) manažerských funkcí; nejvýrazněji se uplatňuje v plánování Analýza Rozhodování Implementace Plánování Organizace Výběr lidí Vedení Kontrola 27.9.2008

Definice rozhodování Rozhodování je součástí manažerské aktivity organizování pomocí které manažer volí ( vybírá ) nejlepší cesty (způsoby, technologie ) k dosažení cílů sebe či své organizace (útvaru, celku). 27.9.2008

Meritorní stránka rozhodování Odráží odlišnosti rozhodovacích procesů, jejich specifické rysy; příklady: Výrobní program Kapitálové investice Uvedení výrobku na trh, marketingová strategie Organizační uspořádání Vytvoření společného podniku Výběr pracovníků Jednotlivé procesy jsou předmětem studia různých disciplin (marketing, finanční management, personalistika, …) 27.9.2008

Procedurální stránka rozhodování Společné rysy a vlastnosti rozhodovacích procesů Rámcový postup řešení (identifikace problému, vyjasnění jeho příčin a cílů řešení, generování variantních řešení, hodnocení a výběr, podrobněji viz dále) Koncepty (užitek a jeho měření) Metody a nástroje podporující řešení rozhodovacích problémů 27.9.2008

Postupy a nástroje rozhodování Postupy a nástroje rozhodování závisí na: subjektu rozhodování (jednotlivec, skupina) času (statické - dynamické, spojité - diskrétní) kritériích (jedno-, vícekriteriální) míře určitosti (za jistoty, rizika, neurčitosti) úrovni a závažnosti (strategické, taktické, operativní) důsledcích variant řešení systémové struktuře problému (dobře - špatně strukturovaný) možnosti algoritmizace 27.9.2008

Typy rozhodnutí Programová – jednodušší, taktická, méně časově i finančně náročná Neprogramová – strategická, důležitá, nutný výběr z variant, jsou ojedinělá, řeší netradiční problémy, úkoly 27.9.2008

KLASIFIKACE ROZHODOVACÍCH PROCESŮ Dobře a špatně strukturované problémy Rozhodování za jistoty rizika nejistoty 27.9.2008

Dobře strukturované problémy Algoritmizované, programované: zpravidla opakovaně řešené, existují rutinní postupy řešení Obvykle kvantifikovatelné proměnné, jediné kvantitativní kritérium hodnocení Příklady: vytížení výrobní linky obsazení jednotlivých strojů pracovníky stanovení velikosti objednávky materiálu (dávky) 27.9.2008

Špatně strukturované problémy Zpravidla nové, neopakovatelné; typické na vyšších stupních řízení. Řešení vyžaduje tvůrčí přístup, rozsáhlých znalostí, zkušenosti a intuice, neexistují standardní procedury Charakteristiky: existence více faktorů ovlivňujících řešení, některé z nich nejsou známy, pouze část je kvantifikovatelná, existují mezi nimi složité a proměnlivé vazby Náhodnost změn (technologické, ekonomické, sociální okolí) Existence většího počtu kritérií, některá jsou kvalitativní Obtížná interpretace informací potřebných pro rozhodnutí Příklady: vytvoření společného podniku, organizační struktura, inovace 27.9.2008

Rozhodovací problémy podle úrovní řízení Špatně strukturované problémy Složité, nestrukturované problémy za rizika a nejistoty Vrcholové řízení Střední úroveň Strukturované i nestrukturované problémy Úroveň řízení Typ problému Operativní řízení Dobře strukturované problémy Dobře strukturované problémy 27.9.2008

Rozhodování je tedy výběr a děje se podle známého řetězce: INFORMACE VÝBĚR ZJIŠTĚNÍ Identifikace problému Tvorba variant Varianty 1 2 3 5 4 Hodnocení variant Zavedení, realizace ZPĚTNÁ VAZBA KONTROLA HODNOCENÍ IMPLEMENTACE 27.9.2008

1 Identifikace problému Varovné signály Styl perceptivní = informace jsou tříděny již při sběru podle předpokládané závažnosti ( hodnocení předem ) - receptivní = informace jsou brány všechny a hodnoceny teprve po sesbírání. Typ hodnocení = systematické, = intuitivní. 27.9.2008

1 Možnosti sběru informací 27.9.2008

2 Tvorba variant systematická = např. rozhodovací stromy nesystematická = intuitivní výběr z náhodně vybraných možností - příležitostí 27.9.2008

2 Diagram příčin a důsledků Nazývaný též rybí kostra Postup: 1)Vytipovaný problém – uvedený na kraji osy 2) Určení hlavních příčinných faktorů (člověk,stroj, materiál, metoda apod.) – hlavní větve 3) Dílčí příčiny – analýza jednotlivých větví 27.9.2008

Diagram příčin a následků - příklad okolí zaměstnanci dodavatelé Nízká kvalita Nasycený trh Malá motivace Kupní síla Nespolehlivost Nedodržování prac. postupů Lepší technologie Vysoké ceny Nedostatečná kvalifikace Pokles tržeb Špatné skladování Kvalitnější výrobky i služby Kontrola kvality Nižší ceny Špatná manipulace Širší sortiment Špatné prac. podmínky Komplexnější služby org. práce konkurence 27.9.2008

Úkol Ve skupinkách (5 členů) definujte společný problém a analyzujte ho pomocí diagramu příčin a důsledků. 1.12.2007 Přednáška 2

3 Kreativita (tvořivost) a její úloha v manažerském rozhodování znamená vytvoření něčeho nového a užitečného s pomocí představivosti, schopnost nalézat nová, originální řešení problémů. 27.9.2008

Odbourávání bariér pomáhá zvýšení kreativity. Mentální bariéry Šablonování Bariéry vnímání Citové bariéry Kulturní bariéry, bariéry prostředí Odbourávání bariér pomáhá zvýšení kreativity. 27.9.2008

Tvorba variant Spojte těchto 9 teček čtyřmi spojenými úsečkami, aniž byste se dostali mimo plochu papíru a aniž byste se pohybovali po některé čáře 2 x! 27.9.2008

Tvorba variant A co takhle 3-mi čarami ? 27.9.2008

Tvorba variant A ještě to zkuste jednou čarou ! 27.9.2008

Tvorba variant Co je namalováno na tomto obrázku ? 27.9.2008

Co je na obrázku? Jeden nebo dva lidé? 27.9.2008

Co znázorňuje obrázek? 27.9.2008

2, 3 Paretova analýza – pravidlo 20/80 1. Formulace cíle Volba vhodných vlastností a jejich ukazatelů u zkoumaných jevů 2. Určení informační báze Historická data (běžné výkaznictví) Údaje ze speciálních řešení Prvotní tabulka základních údajů 3. Zpracování Uspořádání údajů sestupně dle velikosti Sestavení histogramu (kumulativní načítání) Vyjádření kumulativních součtů v % celkového součtu Stanovení kritéria pro rozhodování Oddělení podstatného od nepodstatného 1.12.2007 Přednáška 2 27.9.2008

Příklad Skupina pracovníků vymyslela 5 nápadů, jak vyřešit daný problém. Jednotlivé nápady byly ohodnoceny následujícím počtem hlasů: a Nápad 2 hlasy b Nápad 3 hlasy c Nápad 1 hlas d Nápad 6 hlasů e Nápad 0 hlasů 27.9.2008

Postup Sestupně setřídíme č. nápadu počet hlasů d 6 b 3 a 2 c 1 e 27.9.2008

Kumulativní načítání č. nápadu počet hlasů absolut. % d 6 50 b 3 9 75 2 11 91,6 c 1 12 100 e SUMA   27.9.2008

Grafické vyjádření kumulativní četnosti 27.9.2008

Spojnicový graf – kumulativní četnosti 27.9.2008

3 Pravidla brainstormingu Podstatou je princip odloženého úsudku, tedy oddělení fáze intuitivní tvorby od fáze logického, kritického prověřování a posuzování nápadu. „Brainstormingovou“ skupinu vede moderátor. Žádný nápad nesmí být kritizován. Podporuje se naprostá volnost. Soustředíme se na získání maximálního množství nápadů. Zapisují se všechny nápady (i opakované, jsou-li jinak formulované). Všechny nápady se nechají uležet, žádný se jen tak nezavrhne. 27.9.2008

Metodické principy přípravy a vedení brainstormingové porady Jasné formulování problému, na který má být aplikovaný brainstorming. Důležitou roli hraje počet a složení členů b. skupiny (optimum 6 - 12 lidí), odborníci i laici. B. skupina by neměla být homogenní. B. skupina z pohledu sociálního postavení jedinců by měla být co nejhomogennější. Příjemné a nerušené prostředí. Předložit B. skupině zadání problému. Zapisovat všechny myšlenky, nápady, … Stimulovat účastníky k další tvorbě. Vyhodnocení nápadů. 27.9.2008

3 Další metody tvorby variant Brainwriting Delphi metoda Gordovnova metoda (Synektika) - filozofická výměna názorů vedoucí k rozvoji nových nápadů, k řešení problémů Řízená diskuse

3 Eisenhowerův princip Naléhavost Velká Malá Důležitost Vyřídit - okamžitě - osobně Vyřídit - v termínu - osobně Velká Vyřídit – okamžitě Delegovat Odložit či okamžitě vyhodit Malá 27.9.2008

4 IMPLEMENTACE 5 HODNOCENÍ, KONTROLA Realizace rozhodnutí - je vhodné, pokud se manažer účastní výběru vhodné varianty i realizace řešení 5 HODNOCENÍ, KONTROLA - potřeba měřitelných cílů 27.9.2008

Bariéry rozhodování brání dosažení žádoucí kvality řešení rozhodovacích problémů zdroje bariér: subjekt rozhodování a ostatní účastníci řešení RP organizační jednotka, která řídí proces rozhodování zvyšování kvality rozhodovacích procesů: oslabování či odstraňování bariér 27.9.2008

Subjektivní bariéry rozhodování omezená schopnost zpracovávat informace omezený rozsah poznání omezená schopnost formulovat a řešit složité rozhodovací problémy omezená schopnost internalizace systému hodnot (ztotožnění se systémem hodnot) opakováni neefektivních řešení (opakované pokusy o záchranu ztrátové firmy, …) 27.9.2008

Objektivní bariéry rozhodování nedostatečná kvalita informační základny (hlavně pro vrcholové řízení a rozhodování) nepružnost organizační struktury (obtížné vytváření dočasných týmů) velký počet stupňů v hierarchii řízení nepřesnost a nejasnost vymezení rozhodovacích pravomocí 27.9.2008

POČÍTAČE V ROZHODOVÁNÍ MIS – uchovávání, třídění, aktualizace a vyvolávání informací DSS – systémy pro podporu rozhodování; interaktivní aplikace matematických modelů speciální: šité na míru, specifické problémy obecné: adaptivní a pružné modely nenahrazují rozhodovatele, poskytují podporu (rozšíření souboru variant, urychlení a zpřesnění výpočtu jejich důsledků, kvantifikace rizika atd.) 27.9.2008

Použitá literatura Fotr J., Švecová L., Dědina J., Hrůzová H., Richter J.: Manažerské rozhodování, Ekopress, 2006, ISBN 80-86929-15-9 27.9.2008