1 Měření efektů manažerských vzdělávacích a rozvojových aktivit Štěpán Galbavý Partner Inventa,s. r. o.

2 Proč měřit? Některé studie ukazují, že pouze 10% získaných znalostí na off- the-job vzdělávacích programech vede ke změně efektivity a výkonu v práci. Georgenson D.L. „The problem of transfer calls for partnership“

3 Co měřit? 1.Změny v efektivitě / výkonu 2.Změny v chování 3.Změny ve znalostech 4.Změny v dovednostech 5.„Jak se akce líbila“

4 JAK?

5 Jak měřit změny v efektivitě / výkonu ? 1.Organizační úroveň Balanced scorecard 2.Týmová/skupinová úroveň Dosahování cílů Kvalita spolupráce 3.Individuální úroveň Dosahování osobních pracovních cílů

6 Organizační úroveň OBLAST Váha INDIKÁTORY – DÍLČÍ INDEXY VÝKONNOST 2 Růst přidané hodnoty na pracovníka (odvozeno ze základu předchozího období) ZPŮSOBILOSTI 2 Koef. shody ( % ) Skutečný vs. požadovaný profil způsobilostí (u klíčových pracovníků) MOTIVACE 1 TRIM index spokojenosti zaměstnanců Procento klíčových zaměstnanců spokojených < 0 ; 1 > TÝMOVÁ PRÁCE 1 Procento klíčových zaměstnanců zapojených v projektových týmech INOVACE 1 Dynamika růstu inovačních námětů CÍL 1 Procento zaměstnanců, kteří splnili výkonové cíle na úrovni „plně vyhovuje“ INOVACE 1 Poměr zavedené // navržené inovační náměty VĚK 1Dynamika snižování průměrného věku zaměstnanců (průměr 2004 // 2005) ROZVOJ 1 Podíl nákladů na výcvik // hrubé mzdy vs. srovnávací organizace (benchmark) index (Vážený průměr dílčích indexů)

7 Týmová úroveň 1.Dosahování cílů Snížení zmetkovosti ze současných 3 % na 1,5 % 90 % dotázaných zákazníků má pocit, že jeho / její problém byl telefonátem na call centrum vyřešen 80 % členů týmu dosáhne stanovených ročních cílů a zároveň dojde ke zvýšení výkonu celého týmu (produktivita x kusů týdně) 2.Kvalita spolupráce 70 % členů týmu by doporučilo svým známým práci v tomto týmu 80 % členů týmu vnímá, že je dán prostor jejich námětům a připomínkám

8 Jak měřit změny v chování ? Model kompetencí / způsobilostí Řízení provozu/výroby Zajištění kvality Má klíčovou roli v rozvoji kvality práce celé firmy Stanovuje vysoké cíle kvality pro celou firmu Přesně určuje kritické faktory úspěšnosti při dosahování vysoké kvality práce firmy Vrcholový manažer

9 Jak měřit změny v chování ? Budování dlouhodobých vztahů s klíčovými zákazníky (absolutně nutné) A Identifikuje potřeby zákazníků C Je schopen empaticky porozumět vyjádřeným potřebám zákazníků E Rozpoznává zřetelné i skryté potřeby zákazníků G Je respektovaným a vyhledávaným partnerem vrcholového vedení klíčových zákazníků Příprava kontraktů (důležité) A Přispívá informacemi a podklady kpřípravě obchodních případů a jednání C Posuzuje a doplňuje návrhy kontraktů a dohod E Vypracovává,schvaluje a spolupodepisuje kontrakty a dohody G Vytváří rámec pro kontrakty a dohody v souladu s politikou společnosti

10 Jak měřit změny ve znalostech ? 1.Relativně jednodušší měřit 2.3 úrovně měření: 1.Úroveň: fakta „Které prvky obsahuje definice projektu?“ 2.Úroveň: procedury „Co by měl být další krok?“ 3.Úroveň: analýza „Co potřebujete zjistit, aby jste mohli rozhodnout?“ 3.Nástroje: Dotazníky a testy

11 Jak měřit změny v dovednostech ? Rozvojový program: „Vize, cíle, strategie“ Vize, poslání, hodnoty, strategie Cílové myšlení Propojení firemních, útvarových a osobních cílů Dovednostní úkol: „Zpracujte rozvojový chrám svého útvaru“ Podpora: 1-2 hodiny osobní konzultace 30% success fee – „80% účastníků má zpracovaný a svým nadřízeným schválený rozvojových chrám“

12 Proč vynaložit energii s měřením? 1.Mohu lépe designovat vzdělávací a rozvojové aktivity 2.Mohu lépe definovat návratnost investice do vzdělávání a rozvojových aktivit - ROI 3.Mohu lépe řídit dodavatele tréninkových aktivit Zadání Design programů Kvalita provedení Success fee

13 Děkuji za pozornost Štěpán Galbavý