Organizační kultura Přednáška 6

Organizační (firemní) kultura Organizační kultura Kolektivní povědomí o tom, jak věci fungují, jak by se měli členové organizace chovat, jak je důležitá hierarchie a autorita, různé představy o pracovním nasazení, co znamená být členem organizace atd. Systém sdílených významů a představ vyjadřovaných většinou symbolickou formou jako jsou rituály, historky a mýty. Funkce organizační kultury - posilovat soudržnost lidí tvořící organizaci.

1. Prvky organizační kultury: (1) Slovník a metafory Každá organizace má svůj slovník (netýká se jen popisu specifických předmětů nebo úkonů), jedná se o různé způsoby, jakými mluvíme a interpretujeme zprávy nebo metafory. Odráží hodnoty, které organizace uznává. Některá organizace popisuje sama sebe pomocí metafor (Modrá fakulta, modrá krev) (2) Historky, příběhy.

Prvky organizační kultury (3) Mýty Mýty o organizační identitě, nemusí se vztahovat k realitě, pomohou být vytvořené vedením. (4) Symboly Loga, barvy společnosti, uniformy (5) Rituály Ritualizované společenské praktiky Některé rituály patří mezi standardní procedury fungování Rituály mohou být třeba praxe firemních oslav. Pro zaměstnance je klíčově důležité pochopit organizační kulturu.

2. Formální a neformální zachycení organizační kultury Organizační kultura je do jisté míry zachycena formálně (písemně, příkazy, doporučení, „firemní filozofie“…) Do jisté míry nemusí být v organizaci pevně zachycena (písemně). Na druhé straně se rovněž vytváří a mění na základě stovek rozhovorů a neverbálních projevů, ke kterým každodenně dochází. Metafora pavoučí sítě.

3. Jak se noví členové seznamují s kulturou organizace Formálně – úvodní školení Neformálně Tlak na identifikaci s organizační kulturou – různé předměty (např. trička) Příklad: americké univerzity důležitost identifikace s univerzitou – získání dotací od absolventů

4. Pocit odcizení v organizacích Organizace přetváří jedince na svého člověka, mění jeho individualitu směrem k požadavkům organizace. Pocit odcizení ve velkých organizacích. Zaměstnání dnes není trvalé. Oproti tomu japonský model – zaměstnanci se stávají členy organizace na celý život. Toto odcizení vede k obtížím komunikace a fungování organizace. V protikladu tlaku na identifikaci s organizační kulturou může stát snaha zachovat si vlastní individualitu.

Čtyři varianty vztahu k organizační kultuře (K.A. Golden, 1992) Jednoznačné dodržování Chování zcela koresponduje s normami organizační kultury. Napjaté dodržování Pracovníci se chovají ve shodě s direktivami kultury. Mají však výhrady. Typický projev – vtipy na úkor organizace. Pomáhají tlumit konflikt. Utajené nedodržování Jedinec vyslovuje souhlas s normami, skrytě je však neakceptuje a nedodržuje. Když to není nebezpečné, demonstrují svůj opoziční postoj. Otevřené nedodržování Jedinec otevřeně neuznává hodnoty a normy. Chovají se tak, pokud vědí, že je nestihnou žádné sankce.

5. Čtyři typy organizačních kultur Ch. Handy (1985) Kultura moci Kultura rolí Kultura výkonu (úkolů) Kultura podpory (osob)

5.1 Kultura moci Určité osoby panují a ostatní jsou jim podřízeny. Organizační struktura: pavučina Rozhodují osoby v centru, které vědí všechno a mohou všechno. Kontrola prováděna pomocí klíčových osob či předvoláním jedince do centra. Rozhodování spíše výslednicí vlivů a politického manévrování. Členové jsou hodnoceni podle výsledků, nástroje, jimiž byly dosaženy, nejsou důležité. Autorita je často stavena na strachu. Kultura moci je silnou a poměrně pružnou kulturou, schopnou reagovat na nebezpečí. Problémem je velikost organizace, pavučina se může protrhnout – budování jiných organizací (sítí). Takto fungují i velké zločinecké organizace, společnosti zabývající se obchody a financemi, malé firmy, rodinné podniky.

5.2 Kultura rolí Firma je složena ze spojených článků řetězu. Kultura založena na pravidlech, postupech, normách, plánech, logice a racionalitě. Organizační struktura: klasická hierarchická struktura Řetězec: správní rada – ředitel – střední manažeři – nižší vedoucí – řadoví pracovníci U osoby v každé pozici je očekávána určitá role: způsob chování Zdůrazňována konformita Kultura rolí úspěšná tam, kde existuje stabilní prostředí, předvídatelný a či kontrolovatelný trh, dlouhý životní cyklus výrobku. Negativum – pomalost rozpoznávání změn a reagování na ně. Státní organizace, velké komerční organizace

5.3 Kultura výkonu (úkolů) Organizace se soustřeďuje daleko více na úkoly, které mají být splněny než na dodržování formálních předpisů. Organizační struktura: decentralizovaná maticová struktura Pravomoc je spojena spíše s odborností než pozicí. Lokalizována do jednotlivých průsečíků. Úkolem managementu je soustřeďovat se na jednotlivé projekty, vybírat vhodné lidi, sestavovat týmy, přidělovat zdroje Důležitým motivačním faktorem je radost a uspokojení z výsledků práce. Kultura výkonu je vhodná tam, kde je důležitá pružnost a přizpůsobivost tržnímu prostředí. Důležitá je rychlost reakce. Malé firmy. Typická např. pro reklamní agentury

5.4 Kultura podpory (osob) Ve středu všeho dění je jednotlivec. Vzniká tak, že se několik jedinců rozhodne, že v jejich zájmu je se spojit a sílet náklady na provoz, vybavení, administrativu atd. Organizační struktura: podnikatelské sdružení Schéma – shluk, v němž žádný jedinec nemá dominantní postavení. Jednotliví členové této kultury jsou samostatní, pravomoci v organizaci jsou sdíleny. Základem moci – pokud je třeba její uplatnění - je odbornost. Poskytuje svým členům uspokojení skrze vzájemné vztahy, kooperaci, pocit sounáležitosti. Firmy právníků, architektů, lékařů. Lidé se cítí být v prvé řadě členy organizace.