VÝBĚR STRATEGIE Generování strategických alternativ Typy alternativ Postup tvorby strategických alternativ

STRATEGICKÉ ALTERNATIVY: VYSOKÁ MÍRA RŮSTU TRHU rozvoj trhu rozvoj trhu pronikání na trh pronikání na trh rozvoj výrobku rozvoj výrobku horizontální integrace progresivní integrace zbavování se majetku zpětná integrace likvidace horizontální integrace soustředěná diverzifikace SLABÁ KONKU- SILNÁ KONKU- RENČNÍ POZICE RENČNÍ POZICE snižování výdajů soustředěná diverzifikace soustředěná diverzifikace horizontální diverzifikace horizontální diverzifikace smíšená diverzifikace smíšená diverzifikace zbavování se majetku joint venture likvidace NÍZKÁ MÍRA RŮSTU TRHU

(adapted from J. B. Quinn, J. M. Bryson) Efektivní strategie Efektivní strategie má jasné cíle buduje sílu organizace s sebou přináší iniciativu a energii k plnění úkolů vytváří prostředí odhodlání a důvěry je politicky přijatelná je spjatá s filosofií a hodnotami organizace funguje (adapted from J. B. Quinn, J. M. Bryson)

1. Generovaní strategických alternativ Alternativa je jednou s cest jak: Dosáhnout cíle Vyřešit problém Využít příležitost Alternativy jsou důležité z hlediska: Vymezení rozsahu možnosti Určují další směřování podniku (regionu)

2. Typy alternativ Alternativy se liší na základě kritérii: Míry kreativity a invence Míry návaznosti na dosavadní strategií Míry do jaké se odlišují od dříve přijatelných možností a jsou nemyslitelné v souvislosti se současnou činností podniku Tři kategorie alternativ: Zřejmé, jasné alternativy Kreativní alternativy Nemyslitelné alternativy

Zřejmé, jasné alternativy Vyplývají se současné strategie podniku Drobnými úpravami Dalšími rozvojem Příklad: Přidat nové položky do výrobkové řady Obohatit stávající výrobky o nové prvky Restrukturalizovat systém odbytu Lépe řídit distribuční cesty

Kreativní alternativy Obsahují nové přístupy k řešení problému Aplikují se nové myšlenkové pochody Opuštění dosavadních předpokladů a stereotypů

Nemyslitelné alternativy Nejsou nemyslitelné (v podniku se o nich může přemýšlet) Jsou nepřijatelné s hlediska pravidel podniku Jejich využití je nízké – odrážejí radiální rozchod s tradičními metodami

Alternativy identifikují možnosti Tyto možnosti musí být objektivně zhodnoceny zda jsou přínosem Alternativy by měly být nepřetržitě prověřovány

3. Klíčové kroky generování strategických alternativ Rámec problému Pociťovaná potřeba či příležitost Vymezení problému Generování souboru alternativ Vytvoření širokého spektra alternativ Závisí na složitosti a důležitosti problému Zúžení souboru alternativ Zúžení za pomoci kritérií vycházejících s cílů a disponibilních zdrojů

Procesy podporující generování alternativ Scénáře Generování konfliktů Brainstorming Teorie chaosu Systémy podporující týmovou práci

Generování scénářů Popisují alternativy budoucího vývoje Poskytují několik alternativ obrázků o budoucnosti Vypracují se příklady scénářů řešení problému např. míry růstu odvětví Každý scénář vyžaduje svou strategii

Prognóza versus scénář Prognóza – založena na racionální hypotéze, že existuje jen jedna správná budoucnost Scénář - předpokládá, že neexistuje jedna správná budoucnost neb budoucnost je nejistá a nepředvídatelná Metoda scénářů vhodná pro nejisté a rychle se měnící situace

Rámec scénáře Analýza současného stavu s identifikací hlavních hybných sil změn které mohou ovlivnit budoucnost Začíná dotazováním (diskuse) účastníků (většinou skupina) – co si myslí o budoucnosti Odpovědi a názory jsou konfrontovány s sekundárními informacemi (průzkumy např. sociální trendy, chování zákazníků apod.)

Postup techniky scénářů Úkolová analýza Vyjasnění úkolů a objektu zkoumání – důležité pro celý tým Faktorová analýza – identifikace a strukturování nejdůležitějších faktorů Roztřídění faktorů Pochopení vlivů a souvislosti Ohodnocení faktorů

Projekce trendů – zkoumání jednotlivých druhů faktorů ve skupinách Vymezení kritických faktorů tj – ty které vykazují nejednoznačný a alternativní vývoj Třídění alternativ - nelze všechny vývojové možnosti kombinovat. Uspořádat kritické faktory do matice dle kritérií např. Vzájemně se zesilující faktory Vzájemně nesouvisející faktory Slabě rozporné faktory Silně rozporné

Vývoj scénáře pracuje se s dvěma scénáři Zpracování scénářů aby poskytovaly plastický obraz budoucnosti

Analýza následků – scénaře se zkoumají z hlediska šancí a rizik , které dávají podniku – co nejlépe využít příležitosti a minimalizovat rizika Převod scénáře do strategie podniku

Analýza rušivých událostí Působí nečekaně pronikavě a mění směr dosavadních vývojových trendů Vypracovat preventivní opatření Přenos scénáře – z výsledků předchozích fází se vypracuje strategie podniku Vytvoření informačního systému – umožňující kontrolovat vývoj události

Dva směry plánování dle scénáře Cíl je založen na scénáři – umožňující správně reagovat podniku na turbulentní prostředí Cíl založen na tvorbě vizi o které nejen organizace ale celé odvětví může usilovat jako o nejlepší

Příklad problémových oblastí tvorby scénáře Míra růstu odvětví se nemění Noví konkurenti do odvětví nevstupují Žádné technologické změny se nevyskytují Konkurenti udržují dosavadní strategii

Generování konfliktů Využití analýzy předpokladů k nazírání na problém s různých pohledů Existují dva přístupy k řízení konfliktů: Konflikty je třeba připustit, identifikovat a kontrolovat Konflikty je třeba generovat – což je předpoklad vytváření kvalitních alternativ Strukturovaný konflikt vylepšuje rozhodovací proces při generování alternaativ

Aplikují se dva procesy: Ďáblův advokát – alternativy hodnoceny v obráceném vnímání – dobra a zla Dialektické zkoumání – prezentují nejextremnější alternativní pohledy na problém. Jedná se o týmovou práci

Systémy podporující týmovou práci Využívá se například Multiprojektový management Týmová práce Maticová struktura Systémový přístup v řízení portfolia (projektů, produktů apod.) Využívá výpočetní techniku

Výběr strategie Následuje po generování strategických alternativ Výběr konkrétních strategií je proces hodnocení jednotlivých strategických alternativ ve vztahu k kritériím: Přijatelnost Vhodnost Realizovatelnost Poskytnutí výhody

Přijatelnost Existují 3 kritéria hodnocení: Návratnost / výnosnost Riziko Reakce zájmových skupin

Návratnost / výnosnost Analýza ziskovosti Analýza nákladů k užitku Analýza hodnoty pro akcionáře

Riziko Dle finančních ukazatelů – projekt Analýza citlivosti Kapitálová struktura podniku Likvidita podniku Analýza citlivosti Posuzuje se citlivost na změnu např. trh poroste o 10% Co se stane poroste li rychleji či pomaleji – jaký to bude mít vliv na původní rozhodnutí Rozhodovací tabulky – v případě jasně stanovených alternativ např. 3 Simulační modely

Reakce zájmových skupin Například na: Vydání nové emise akcií Vstup na zahraniční trh Fúzi

Vhodnost Posuzována s hlediska: Teoretického pohledu – proč určité strategie umožňují získat konk.výhodu a jiné né Převažuje ekonomické hodnocení Portfoliová analýza – zaměřena na dosažení rovnovážného stavu portfolia podnikových aktivit Kulturního souladu Soulad s podnikovou kulturou

Výsledků výzkumu v relevantní oblasti Zhodnotit vztah mezi navrhovanou strategii a očekávanými výsledky Používá se např. ukazatel ROI- výnosnost investic

Realizovatelnost (proveditelnost) Ohodnocení určité strategie ve vztahu ke zdrojům Analýza finančních toků Analýza bodu zvratu

Výběr strategie Využívá se rozhodovací metody při výběru strategie Metodický rámec lze obohatit o SWOT analýzy Pomocné tabulky pro hodnocení strategií

Předpoklady strategie Realistická – k jejímu naplnění budeme mít dostatek zdrojů Eliminovat současná i budoucí negativa Soulad s podnikovou kulturou popř. s nadřazenými stategiemi

Implementace strategie Vychází: Teorie změny Principů řízení změny Nejsložitější fáze procesu strategického řízení Neexistuje jednotný postup implementace závisí: Typu podniku Stáří podniku Dostupných zdrojích Stáří trhu apod.

Faktory podporující strategii Faktory blokující zavedení strategie Pro optimální implementaci strategie je nutné znát silové poměry v prostředí tzn.: Faktory podporující strategii Faktory blokující zavedení strategie Z tohoto pohledu je nutné zvažovat: Globální trendy Obecné okolí – regionální úroveň Odvětví – trh Podnikové prostředí

Zásadní význam pro úspěšnou implementaci má: Adekvátní využití lidského potenciálů podniku Sladění úloh manažeru a zaměstnanců Sladění rolí manažerů a vůdců Perspektiva manažera je určena tradicí – manažer se snaží omezit rizika Perspektiva vůdce je odvozena od touhy a představ o budoucnosti – vůdce hledá rizika a tím i velké zisky

Plán implementace Intervenční oblasti Personální zajištění Ovlivní řadu oblastí v podniku např. strategie IT ovlivní – lidské zdroje, finance, technologii apod. Personální zajištění Zajistit specifikaci a dělbu úkolů (Kdo, Kde, Kdy a Jak?) Etapy procesu implementace Průběžná kontrola procesu implementace

Proces implementace strategie Znamená změny které musí přijímat jako příležitost pro rozvoj – Ne jako hrozbu Většina lidí má odpor k implementaci strategie – Nevidí důvody změny Špatné vysvětlování důvodu změn Nevidí podporů ze strany vedení

Proces implementace strategie Vyžaduje řízení změn – což vyžaduje následující přístupy: Aktivitu vedení podniku v oblasti řízení změn Tvorba mechanismu – jak tyto změny realizovat např. Změny v organ. Struktuře Změny kulturních aspektů podniku Změny politik podniku tj. cenové, výrobní apod.

Příklad implementace strategie vůdcovství Proces implementace musí řešit: Tvorba správné organizační struktury Tvorba podnikové kultury v souladu se strategií Zpracování strategických plánů Zpracování podpůrných systému Motivace Alokace zdrojů apod.

Proč se strategie nedaří realizovat? Překážky internalizace a odhodlání Pochopení a prosazení strategie Účast zaměstnanců Délka strategického procesu Povědomí o realizaci strategie Překážky v řízení Dotýkají se budoucnosti zainteresovaných Systémy řízení a postoje Strategické schopnosti vedoucích pracovníků/skupin vedoucích pracovníků Proceduální překážky Přehnaný důraz na rozpočtový proces v řízení Jednotlivé podstrategie Navazování a průběžná kontrola

Proč se strategie organizací nedaří realizovat? 85% oddělení tráví diskusí o strategii méně než 1 hodinu měsíčně 9 z 10 organizací se nedaří naplňovat svoji strategii Pouze 25% vedoucích pracovníků tvoří podněty vztahující se ke strategii V 60% organizací se rozpočet nevztahuje na strategii Pouze 5% zaměstnanců rozumí strategii ( Norton, 1998, Renaissance Oy)

Projektové řízení Jde o určitou filozofii řízení projektů S jasně definovaným cílem Definovaným termínem plnění Stanovenými náklady včetně kvality Respektuje určené strategie Využívá specifických projektových postupů, nástrojů a technik Specifická metodika plánování, tvorby a realizace projektu

Definice projektu Cílevědomý návrh na uskutečnění určité inovace Realizovaný v daných termínech zahájení a ukončení Má hmotný či nehmotný výstup

Charakteristické znaky Sleduje konkrétní cíl Trojrozměrný cíl (označuje se – „Trojimperativ) Splnění požadavků na věcné provedení Časové provedení Nákladové provedení Úspěšné řízení projektu vyžaduje Měřitelnost uvedených třech cílů Definuje strategii vedoucí k dosažení daného cíle

Určuje nezbytné zdroje (Lidské Z, Materiální Z, apod. Určuje nezbytně nutné náklady Očekávané přínosy z realizace záměrů Vymezuje jeho začátek a konec

Vždy je jedinečný (provádí se jednou) Neopakovatelný Dočasný (má začátek a konec) Týmová práce Projektem není periodicky se opakující činnosti

Proces řízení projektů Definování projektových cílů Plánování - splnění podmínky „Trojimperativ“ Specifikace provedení Časový plán Finanční rozpočet Vedení projektu – týmové rozdělení úkolů Sledování – kontrola stavu postupu projektových prací Ukončení – ověření, že hotový úkol odpovídá tomu co se mělo udělat

Zásady a postup projektování Cílovost Reálnost a účelovost Systémový přístup Efektivnost Systematičnost Postupné řešení