VÝBĚR PEDAGOGICKÉHO PRACOVNÍKA DO FUNKCE ZÁSTUPCE ŘEDITELE Mgr. Irena Lhotková, Ph.D. red@zs-bhrabala.cz irena.lhotkova@pedf.cuni.cz

ZÁKLADNÍ VYMEZENÍ PŘÍSPĚVKU Výběr pedagogického pracovníka na místo zástupce ředitele: výběr pracovníků je obecně jednou z nejnáročnějších personálních činností, protože se od něj odvíjí další úspěšnost organizace zástupce zastupuje svého nadřízeného v případě jeho nepřítomnosti v celé šíři jeho kompetencí (odpovědnost i pravomoc) Cíl příspěvku: určit výhody a nevýhody výběru z vnitřních nebo vnějších zdrojů vytvořit kompetenční model zástupce ředitele uvést praktické ukázky výběru z praxe

VÝBĚR ZÁSTUPCE Z VNITŘNÍCH ZDROJŮ ORGANIZACE Výhody: znalost uchazeče (dlouhodobější sledování) možnost „vyzkoušet si ho“ přidělením různých úkolů „výchova“ před vstupem do funkce motivace pro sbor (vyjádření důvěry pedagogům) Nevýhody: vyvolání závisti ve sboru („Proč on a ne já?“) absence respektu (příliš dlouho byl členem sboru) distancování se („Nyní je ve funkci…“) nepochopení funkce samotným uchazečem („sezení na dvou židlích“)

VÝBĚR ZÁSTUPCE Z VNĚJŠÍCH ZDROJŮ Výhody: uchazeč není zatížený minulostí („nebude nikomu stranit“) přináší nové zkušenosti nové kontakty (spolupráce s dalšími organizacemi) Nevýhody: potřeba adaptace (nároky na čas ředitele školy) nepřijetí pedagogickým sborem neshoda uchazeče s kulturou školy

DOPORUČENÍ PRO VÝBĚR ZÁSTUPCE Z VNITŘNÍCH NEBO VNĚJŠÍCH ZDROJŮ Pracovník z vnitřních zdrojů: škola funguje bez problémů existuje v ní schopný uchazeč uznávaný (celým) sborem uchazeč vyhovuje řediteli školy Pracovník z vnějších zdrojů: škola potřebuje změnu nutnost nezatíženého pohledu zvenčí nejednotnost pedagogického sboru

KOMPETENČNÍ MODEL ZÁSTUPCE ŘEDITELE Kompetenční model: = soubor potřebných kompetencí (znalostí, dovedností, zkušeností, vlastností…) pro výkon funkce výběr pracovníka do funkce zástupce ředitele hodnocení (odměna, vzdělávání) Kompetence: Osobnostní (Jaký má být zástupce ředitele?) Sociální (Co má umět, aby zvládl vztahy mezi podřízenými?) Manažerské (Jaké znalosti a dovednosti potřebuje pro řízení ostatních?) Odborné (Co potřebuje znát, aby poradil při naplňování ŠVP a zvládl jeho kontrolu?)

KOMPETENCE OSOBNOSTNÍ A SOCIÁLNÍ Osobnostní kompetence: (málo ovlivnitelné, vzor pro ostatní) zodpovědnost spolehlivost samostatnost vytrvalost cílevědomost loajalita schopnost tvořivého myšlení psychická i fyzická odolnost sebereflexe ochota dále se rozvíjet Sociální kompetence: (spojovací můstek mezi ředitelem a řadovými pedagogy) empatie asertivita přirozená autorita Nejednoznačné zařazení (manažerské kompetence): komunikace konstruktivní vyjednávání řešení problémů motivace podřízených

KOMPETENCE MANAŽERSKÉ A ODBORNÉ Manažerské kompetence: plánování organizační dovednosti kontrolní činnost Odborné kompetence: ŠVP právní normy chod školy (rozvrh, suplování administrativa (dokumentace školy) Zjišťování potřebných kompetencí: nejobtížněji zjistitelné osobnostní, popř. sociální kompetence (reference) v rámci výběrového řízení řešení různých situací

SPOLUPRÁCE ŘEDITELE ŠKOLY A JEHO ZÁSTUPCE „sednout si“ po lidské stránce nastavení systému spolupráce vzájemný respekt, důvěra a tolerance vymezení konkrétních oblastí činností vzájemná informovanost Co narušuje spolupráci? Ředitel školy: „… raději zvládnu vše, protože za to stejně odpovídám…“ Zástupce ředitele: příliš velké ambice, tendence přebírat i to, co není v jeho kompetenci

PŘÍKLADY Z PRAXE Tři ředitelky pražských základních škol (2009, 2011, 2012): Kdy jste vstoupila do funkce ředitelky školy na svém současném pracovišti? Měla jste před svým vstupem do současné funkce nějaké zkušenosti s vedením lidí ve školství? Jak jste při vstupu do funkce řešila svého zástupce? Nechala jste si stávajícího zástupce? Proč? Jmenovala jste nového zástupce ze stávajícího pedagogického sboru? Proč? Jmenovala jste nového zástupce mimo stávající pedagogický sbor? Proč? Hrálo ve vašem rozhodování nějakou roli to, že jste byl na škole nová? 4) Jak své rozhodnutí s odstupem času hodnotíte?

ŘEDITELKA „A“ Žádné zkušenosti s vedení (působila jako učitelka na jiné základní škole) Ponechala si stávající zástupkyni : „…vůbec netušila, co jí ve škole čeká…“ obavy ze spolupráce, zástupkyně se také účastnila konkurzu nyní hodnotí spolupráci jako výbornou: „Paní kolegyně mě postupně zasvěcovala do problematiky a nyní spolu dobře vycházíme.“

ŘEDITELKA „B“ působila rok jako řadová učitelka na dané škole, předtím 10 let zástupkyně na střední škole (odešla z rodinných důvodů) zástupkyně si ponechala na doporučení bývalého ředitele: „… jsem mu chtěla vyhovět, když si mě vybral…“ spolupráce na dobré úrovni, ale kdyby se měla sama rozhodnout, vybrala by si zástupce zvenčí: „… sedí na dvou židlích…“

ŘEDITELKA „C“ 10 let ve funkci ředitelky na jiné základní škole, před tím 10 let ve funkci zástupkyně na střední škole vybrala si kolegyni – řadovou učitelku, která se také účastnila konkurzu (rozhovor před vyhlášením výsledků) napjatá situace mezi rodiči a vedením školy volbu hodnotí pozitivně, nicméně připouští: „Kdybych neměla s vedením školy zkušenosti, nechala bych si, i navzdory komplikované situaci, aspoň nějaký čas stávající zástupkyni, abych se v situaci sama zorientovala.“

PODLE JAKÝCH KRITÉRIÍ VOLIT ZÁSTUPCE ŘEDITELE? Zohlednění tří faktorů: Osobnost ředitele školy („Jaký jsem a jakého nejbližšího spolupracovníka k sobě potřebuji?“), tj. osobnostní kompetence Situaci v pedagogickém sboru („Jednotnost? Nejednotnost?“) – volba pracovníka z vnitřních nebo vnějších zdrojů, sociální kompetence Celkovou situaci školy a její budoucnost („Bude se měnit směřování školy?“) – manažerské a odborné kompetence

Děkuji za pozornost. Irena. Lhotková (red@zs-bhrabala. cz) (irena Děkuji za pozornost. Irena. Lhotková (red@zs-bhrabala.cz) (irena.lhotkova@pedf.cuni.cz)