1. téma: Inovace a inovační podnikání 1.1. Pojetí inovací a význam inovačních aktivit v podnikání 1.2. Zásady managementu inovačních aktivit 1.3. Inovační podnikání jako projev podnikatelského myšlení vedení podnikatelského subjektu 1.4. Formulace a implementace inovační strategie organizace 1.5. Systémový přístup k realizaci inovačních záměrů

1.1. Pojetí inovací a význam inovačních aktivit v podnikání Na prahu 21.století začíná nové kolo konkurenčního boje na globálních trzích: začíná závod o dlouhodobou prosperitu všech organizací. Musíme vidět jiné pojetí konkurenční soutěže ve 21.století: do hry vstupují nové obory jako informatika, materiálové inženýrství a genetické inženýrství. Proto už nestačí jenom znát odpověď na otázku: Jak získat co největší ekonomický přínos v oboru s jasně vymezenými hranicemi a se zřetelně se projevujícími konkurenty? Musíme znát také odpovědi na otázky: Jak získat konkurenční výhody v oblastech nově vznikajících podnikatelských příležitostí? Jakými pravidly se bude řídit jednání firem a kdo je bude formulovat? Chce-li organizace zvýšit příjmy, musí uplatnit nový pohled do budoucnosti: odhadnout dostatečně přesně investice potřebné na uspokojení nových zákaznických potřeb, požadavků a přání. Vyzyvatelé - firmy, které předbíhají vývoj a mění pravidla hry. Váhavci - jsou pozadu za tempem probíhajících změn, usilují o zachycení tempa vývoje a spoléhají na externí pomoc.

Paradox optimalizace: Optimalizace podnikatelských procesů je účinným nástrojem zvyšování efektivity podnikání firmy jen do té doby, pokud nedojde k potřebě změny kriteriální funkce nebo okrajových podmínek (anebo obojího) kvůli změnám situačního rámce, ve kterém optimalizace probíhá. Vedení firmy musí proto věnovat přizpůsobivosti (flexibilitě) svých podnikatelských procesů stejnou pozornost jakou věnuje jejich optimalizaci! Uvolnit zdroje pro zajištění pružné reakce firmy na změny v jejím okolí je pouze prvním krokem. Tyto zdroje se musí dostat do správných rukou. Pro zabezpečení pružnosti podnikatelského chování firmy je důležitá výše finančního kapitálu, rozhodující je však úroveň intelektuálního kapitálu, kterým pro tyto účely disponuje!

Požadavek pružného podnikatelského chování Organizace musí měnit svůj model podnikání dříve, než je k tomu donucena vnějšími okolnostmi - v tom je její naděje na uchování konkurenceschopnosti. Cílem této změny modelu podnikání je vznik takového vnitřního prostředí, které jí orientuje na rozvoj do budoucnosti, nikoliv na obranu stávajícího stavu. Chce-li být organizace dostatečně pružná ve svých reakcích na (často nepředvídaný) vývoj v jejím okolí, musí především věnovat pozornost těmto čtyřem aspektům vývoje ve svém okolí: Správné interpretaci jeho průběhu Jeho dopadům na dosavadní podnikatelskou strategii Z jeho průběhu vyplývající nutnosti změn interních programů a politik Vnějším vývojem vyvolaným požadavkům na změnu firemní kultury a postojů lidí Má-li se organizace účelně přizpůsobit změnám ve svém turbulentním okolí, musí provádět permanentní inovace (nejenom produktů!). Jen tak může zůstat zachována dosažená úroveň efektivnosti jejího stávajícího podnikání i do budoucnosti, při uplatnění nového pojetí modelu jejího podnikání.

Co je považováno za inovaci? Inovace představuje nový způsob využití existujících zdrojů firmy k získání nových podnikatelských příležitostí - k nalezení nových možností ke zvýšení výnosů z podnikatelských aktivit firmy Vytvoření něčeho nového, výsledek kreativity pracovníků firmy, musí být vždy zaměřeno na zákazníka, musí mu nabídnout vyšší hodnotu. Inovace musí proto být orientována ryze podnikatelsky: inovace není svým pojetím technologický proces. Technický objev má charakter inovace pouze tehdy, když se podnikatelsky zhodnotí, když povede ke zvýšení výnosů z podnikání firmy.

Postupy systematického inovačního myšlení Tyto postupy jsou odpovědí na otázku: Jak vytvořit inovaci, která bude schopna vyvolat změnu v nákupních zvyklostech zákazníků a zároveň bude proveditelná v rámci stávajících komerčních a výrobních schopností organizace? Odpověď spočívá v tom, že firma věnuje pozornost nejenom připomínkám a názorům svých zákazníků, ale také systematicky analyzuje vlastnosti svých produktů. Je však nutno dokázat vidět produkt jinak: 1. pohled: Eliminace některých stávajících prvků existujícího produktu odejmout některý (i ten zdánlivě nepostradatelný) prvek umožňuje zamyslet se nad tím, zda ho nelze nahradit něčím lepším. 2. pohled: Znásobení téhož prvku v sestavě existujícího produktu je však nutné tyto kopie upravit tak, aby nepřinášely pouze kvantitativní rozšíření, ale vedly ke změně kvality fungování produktu.

3. pohled: Rozdělení stávajícího produktu do komponentů pokusit se pohlédnou na integrovaný celek prizmatem jeho složek a pokusit se je sestavit jiným způsobem (včetně možnosti ponechat některé komponenty mimo nově sestavený produkt); je možné uplatnit fyzickou anebo funkční dekompozici. 4. pohled: Rozšíření funkcí některých prvků existujícího produktu pokusit se rozšířit funkční možnost prvku tím, že bude zabezpečovat některé funkce dalšího prvku celku nebo dokonce jeho bezprostředního okolí. 5. pohled: Provázat některé vlastnosti existujícího produktu s vlastnostmi jeho okolí. Tato metodologie (TRIZ), která vychází z uplatnění prioritní pozornosti vůči charakteru a vlastnostem existujícího produktu co je podstatné pro jeho účelnost? co může být odstraněno, co přidáno a co jinak začleněno? může výrazně rozšířit inovační schopnosti firmy při přípravě podstatných inovací a zkrátit délku jejích inovačních cyklů.

Jak zajistit rozvoj podnikání inovačními aktivitami firmy? Zdrojem rozvoje podnikatelské výkonnosti firmy jsou její podstatné inovace. Podstatná inovace přináší novou kvalitu, průběžná inovace je vylepšováním stávající základní úrovně kvality. Problémem je, že manažeři vůči všem aktivitám (inovačním i rutinním) uplatňují stejný podnikatelský model, což vesměs vede k neúspěchu (zejména podstatných) inovací. Organizační struktura procesů přípravy vstupu inovace na trh musí být výrazně odlišná od organizačního uspořádání rutinních podnikatelských procesů. Inovační cykly nejsou shodné s podnikatelskými cykly. Klesají-li příjmy firmy, nesmí organizace hledat úspory v programech, které se zaměřují na její budoucnost (programy přípravy skokové změny kvality svých produktů). Podstatné inovace často přinášejí nové a neočekávané konkurenční výhody, mj. tak mohou umožnit vstup do nového oboru podnikání a na nové trhy.

1.2. Zásady managementu inovačních aktivit Vedení firmy musí pravidelně hodnotit účinnost stávající podnikatelské strategie - komplexně, nesmí se omezit pouze na hospodářské výsledky (ty ilustrují úspěšnost v minulosti, nevypovídají vůbec nic o úspěšnosti v budoucnosti!). Vedení firmy si musí být vědomo skutečnosti, že i vynikající strategie po čase ztrácí účinnost; ze čtyř zásadních důvodů: rivalové často napodobují úspěšnou strategii dominujícího subjektu; konkurenti přicházejí s lepší (a úspěšnější) podnikatelskou strategií; konkurenční výhody firmy se postupně vyčerpávají při uspokojení poptávky většiny zákazníků, na které se strategie primárně orientovala; síla producenta je postupně překonávána silou odběratelů i dodavatelů. Úspěšně se přizpůsobit změnám ve vývoji v okolí je otázkou štěstí. Štěstí však přeje připraveným! Firma musí provést velké množství - málo nákladných a jednoduchých - experimentů, aby dokázala nalézt vhodnou inovační reakci a pružně se přizpůsobit požadavkům, kladeným na její chování vývojovými změnami jejího (turbulentního) okolí.

Jak zajistit konkurenceschopnost firmy? Pravidelné INOVACE nabízených produktů (vznikající rychleji než inovace konkurenčních produktů) Modernizace výrobních technologií, distribučních cest a účelné nasazení prostředků informační technologie. Inovace podnikatelských procesů provedením podstatné ORGANIZAČNÍ ZMĚNY vnitřního prostředí firmy. Rychlé doplnění chybějících podnikatelských kompetencí zapojením do účelné STRATEGICKÉ ALIANCE. O úrovni konkurenceschopnosti firmy rozhoduje správná volba podnikatelské strategie

Realizace inovačních záměrů Inovační aktivity firmy jsou účinnou odpovědí na vznik podnikatelských příležitostí v globální ekonomice! Inovace představují efektivní cestu k podnikatelskému úspěchu v globální ekonomice - nejsou tedy pouze záležitostí rozvoje vědy a techniky v oboru; mají mnohem širší záběr a představují ve své podstatě významný podnikatelský fenomén! K dosažení podnikatelského úspěchu podle scénáře strategického obratu v jejím podnikatelském chování má firma k dispozici v podstatě pouze dva účinné nástroje: marketing a inovace. marketing je zaměřen vně firmy a slouží k vytváření trhu pro nabídku firmy a k ovlivňování jeho dalšího vývoje; inovace vnášejí do vnitřního prostředí firmy takové působení na změny v jejím podnikatelském chování, které povedou k dosažení úspěchů na vhodnými formami marketingu vytvořeném trhu.

Inovace není pouze výsledkem vědecko-technického rozvoje, je především vyhledáním nových podnikatelských příležitostí a proto musí být spojena se změnou dosavadních koncepcí podnikání. V okamžiku, kdy se organizace začne potýkat s některými podnikatelskými problémy, začne její vedení reagovat tradičně: začne snižovat náklady. Jedněmi z prvních jsou náklady na výzkum a vývoj i na realizaci inovačních podnětů. Když se organizace uzavírá se svými inovačními aktivitami za vlastní zdi, jak může odhalit a následně také využít příležitosti, které vznikají v jejím okolí - na jiných trzích, mimo obor a v možnostech uzavřít strategické aliance s vybranými partnery?

Realizace inovační strategie firmy ZÁMĚR PROJEKČNÍ ŘEŠENÍ KOMERCIALIZACE Firma může vyrábět jenom to, co dokáže prodat! Marketingová strategie Inovační strategie firmy Projekční řešení nového produktu Výrobkově technická strategie Výrobně-technologická strategie Firma může vyvíjet jenom to, co dokáže vyrobit! Snižování úrovně abstrakce pojetí inovace

Čím se liší úspěšné a neúspěšné produkty? 1. Superiorita produktu 2. Vyjasněná koncepce nového produktu již od prvních fází inovačního projektu 3. Synergie marketingových, technických a výrobních činností 4. Kvalita projekčního řešení 5. Přitažlivost produktu pro zákazníka Základní inovační pojetí: vývoj nových produktů SKOKOVÁ ZMĚNA NESPOJITÁ - Koncepčně zcela nový produkt (nové technologie, jiný princip) Nová řada výrobků (změna funkčních schopností) Rozšíření existující řady produktů ------------------------------------------------------------------------------------------- Vylepšení (změna) některých produktů Nové možnosti uplatnění pro stávající produkt Snížení ceny (díky úspornější technologii nebo levnějším materiálům) PRŮBĚŽNÁ

Co většinou brání úspěchu inovace? Slabiny firmy, projevující se při řízení inovačních programů: Nedostatečné respektování podmínek trhu a špatná volba inovační strategie. Nízká kvalita zpracování inovačního projektu neumožní dosáhnout zvolené strategické cíle. Spěch a neefektivní management je zdrojem zásadních chyb při zpracování inovačních projektů. Neúspěch nového produktu na trhu je většinou vyvolán tím, že: Produkt neoslovil zákazníkem pociťovanou potřebu, nepřispívá k řešení zákazníkova problému a zákazník proto nerozeznal nabízený produkt jako přínos pro řešení svých potřeb. Chyby v marketingu způsobí nevhodné načasování vstupu na trh či nevhodné koncepční řešení inovace. Absence vhodných distribučních kanálů a nevhodná propagace způsobí, že se produkt nedostane k zákazníkovi.

Rizika inovací: Spoléhat na loajalitu stávajících klientů Nevstupovat! Existující trh Nový trh Technické riziko Kombinace technických a komerčních rizik Nový produkt Spoléhat na loajalitu stávajících klientů Nevstupovat! Stabilní zdroj výnosů Komerční riziko Stávající produkt Udržovat zájem loajálních zákazníků Spoléhat na kvalitu existujících produktů

1.3. Inovační podnikání jako projev podnikatelského myšlení vedení organizace -podnikatelského subjektu Vedení organizace musí dokázat účelově vyhledat vhodné podnikatelské příležitosti v jejím okolí, objektivně posoudit míru jejich podnikatelské atraktivity a soulad se společenským posláním firmy a nakonec realisticky stanovit nároky, které na podnikatelské schopnosti organizace klade její získání. Pokud se příležitost jeví jako výhodná, musí vedení organizace posoudit do jaké míry je v možnostech firmy tuto podnikatelskou příležitost zužitkovat a na základě toho formulovat vizi budoucího podnikatelského úspěchu, který bude založen na získání této příležitosti. Vizi pak musí vedení organizace umět konkretizovat do podoby souboru podnikatelských cílů, jejichž naplnění charakterizuje úspěšné získání příležitosti (naplnění vize). Na základě posouzení podmínek, za jakých jsou takto vymezené cíle dosažitelné, musí vedení firmy volit strategii svého postupu k naplnění zvolené vize podnikatelského (většinou inovačního!) úspěchu.

Jaké poučení z toho vyplývá? ZAČNĚME CITÁTEM ZNÁMÉHO „GURU“ MANAGEMENTU: Mnohdy si neumíme dostatečně přesně a jednoznačně odpovědět na základní otázku: Jak vypadají naše podnikatelské aktivity dnes a jak by měly vypadat zítra? Složitost odpovědi na tuto otázku spočívá v tom, že si musíme přesně definovat společenskou roli a poslání firmy, vymezit účel jejího podnikání a z těchto definic odvodit konkrétní podnikatelské cíle pro všechny klíčové oblasti jejích podnikatelských aktivit. Peter F. Drucker Management. Tasks, Responsibilities, Practices Jaké poučení z toho vyplývá? Chce-li být organizace dlouhodobě podnikatelsky úspěšná, musí se její vedoucí představitelé a manažeři ve svém rozhodování řídit zásadami PODNIKATELSKÉHO MYŠLENÍ!

Triáda podnikatelského myšlení: Výchozí znalostní základna podnikatelského chování manažerů firmy STRATEGICKÉ ÚVAHY: Za jakých podmínek jsou pro firmu reálně stanovené (náročné) podnikatelské cíle dosažitelné? SYSTÉMOVÉ ROZHODOVÁNÍ: Za jakých podmínek je soubor opatření, směřujících k dosažení stanovených cílů, účelně a efektivně proveditelný? FINANČNÍ ŘÍZENÍ: Za jakých podmínek je dosažení stanovených cílů pro firmu ekonomicky výhodné (výnosné)?

Co je třeba udělat pro dosažení podnikatelského úspěchu? 1. Správně začít vhodně formulovat svůj podnikatelský nápad; odhalit vznikající podnikatelské příležitosti a posoudit své možnosti je získat; definovat si vizi budoucího (úspěšného!) podnikání. 2. Převést vizi o budoucím podnikání do podoby plánu jejího uskutečnění zpracovat podnikatelský záměr (Business Plan); navrhnout scénáře provedení podnikatelského záměru. 3. Uskutečnit navržené scénáře ve vnitřním prostředí firmy uskutečnit nezbytná realizační opatření; zajistit financování jejich praktického provedení; získat nezbytnou podporu pro navrhovaná realizační opatření.

Strategické myšlení oslovuje klíčové dilema: management podnikání se musí opírat o rozdělení odpovědností a pravomocí při zachování jednotného řízení všech podnikatelských aktivit Volbou vhodné podnikatelské strategie je zabezpečován vznik adekvátní reakce firmy na vývoj v jejím okolí, kterou je sledováno naplnění dlouhodobé vize úspěšného podnikání při zajištění plnění jejího dlouhodobého společenského poslání. Strategie musí respektovat systém hodnot, kterými se trvale řídí podnikatelské chování firmy. Obtížnost volby strategické orientace firmy spočívá v nalezení dlouhodobých cílů, které směřují k optimalizaci souladu zájmů všech sociálních skupin, zainteresovaných na výsledcích jejího podnikání. Strategie kreativně odpovídá na požadavek udržet kontinuitu podnikání (jeho dosavadní produktivitu) při zajištění potřebné změny podnikatelského chování subjektu. STRATEGICKÉ MYŠLENÍ MUSÍ RESPEKTOVAT SYSTÉMOVÉ POJETÍ PODNIKÁNÍ ORGANIZACE

PODNIKATELSKÉ PROCESY Uplatnění systémového pojetí mechanismů chování podnikatelského subjektu je podmínkou účelné realizace strategických záměrů organizace! OKOLÍ VNITŘNÍ ZDROJE SYSTÉMU Lidské zdroje Techno- logie Finanční zdroje Informační zdroje PODNIKATELSKÉ PROCESY Vstupy: dodávky zakázky Výstupy: produkty služby Marketing a prodej Strategie/ organizace a řízení PR a komunikace Právní služby SYSTÉM

Systémové vlastnosti firmy Komponentní: jaké procesní a relační vlastnosti musí mít jednotlivé zdroje? Strukturní: jak musí být navzájem uspořádány s ohledem na dělbu práce, pracovní specializaci a koordinaci jejich působení? Funkční: jaké principy působí na výsledné chování (reakci vůči okolí) firmy? Integrační: jaké manažerské strategie a postupy jsou nutné pro dosažení požadované cílovosti v chování firmy? a) Jak vypadá hlavní systémová transformace? vstup - podnikatelský proces - výstup b) Jaké zdroje jsou nezbytné pro realizaci navržené systémové transformace? personální, materiální, finanční, informační c) Jakým způsobem je možné tyto zdroje získat a modernizovat? efektivní formy interakce s okolím

Systémové pojetí rozvoje firmy Výnosy/Hodnota firmy Balanced Scorecard: Systémové pojetí rozvoje firmy TRŽBY Hospodaření Výdělečná síla Rentabilita Ziskovost Likvidita PRODUKTY/SLUŽBY Zákazníci Spokojenost Loajalita Solventnost Inovace a rozvoj VÝKONNOST Provozní kapitál/Investice Originalita Kvalita Dodávky Cena Pracovníci (IK) Spokojenost Motivovanost Způsobilosti

Hlavní zásady finančního řízení A. RENTABILITA B. ZISKOVOST C. LIKVIDITA A. Volba investičních rozhodnutí, která zajistí co nejvyšší podnikatelskou výnosnost investic do inovačních záměrů společnosti. B. Uplatnění vhodné kombinace provozní a finanční páky při maximalizaci výnosů z provádění při současné minimalizaci nákladů na realizaci podnikatelských procesů. C. Zabezpečení takového vývoje cash-flow, který bude garantovat trvalou solventnost (schopnost dostát závazkům) společnosti.

1.4. Formulace a implementace inovační strategie organizace Finanční trhy a na nich působící investoři požadují od manažerů trvalý růst výnosů a zároveň i hodnoty jimi vedené organizace. Inovační aktivity, které jediné mohou účelně a efektivně naplnit tento požadavek, jsou velmi riskantní. Toto riziko je pro tytéž investory často nepřijatelné. V dnešním světě globální ekonomiky je obtížné správně odhadnout budoucí vývoj v okolí firmy (společenské, technologické, ekonomické aj., často nespojité - skokové - vývojové změny). Firma si přitom musí uchovat svou výdělečnou sílu a zároveň dokázat pružně reagovat na těžko předvídatelné změny ve svém okolí. Hodnotové pojetí inovačních aktivit představuje podnikatelský přístup k trvalému rozvoji podnikání firmy, založeného na současném poskytování vyšší hodnoty v produktech nabízených zákazníkovi a snižování vlastních nákladů. Jedná se o přístup, který radikálně mění dosavadní pojetí tvorby podnikatelské (inovační) strategie firmy!

Jak uvažovat o podnikatelské strategii jinak? Při hodnocení stavu a vývojových trendů v oboru podnikání Místo respektování podmínek oboru jako daných je hodnotové pojetí strategií, která hledá příležitosti ke zvyšování hodnoty v nabídce svých produktů nezávisle na tom, jak postupují ostatní firmy v tomto oboru. Při volbě strategické orientace Při aplikaci hodnotového přístupu je nutné sledovat chování konkurentů, ale nikdy nejsou jejich úspěchy využívány jako vzor hodný tvůrčí aplikace ve vnitřním prostředí firmy. Při volbě sortimentu nabídky produktu/služby Neomezit se na tradiční produkty/služby v daném oboru, ale hledat i za hranicemi oboru komplexní řešení, které zákazník uvítá. Při plánování rozvoje aktiva a kapacitní zdroje nesnažit se modernizovat a rozvíjet jen stávající, ale hledat odpověď na to, jaké zdroje by firma potřebovala, kdyby začínala nově podnikat. Při volbě cílových trhů pro inovační výstupy Místo respektování konvenční segmentace trhů zaměřit pozornost na členění zákaznických skupin podle rozsahu a úrovně požadavků na „práci“, kterou pro ně musí nabízené produkty vykonat.

Nebezpečí uvíznutí v pasti technického rozvoje Využití technického rozvoje je důležité! Žádná firma si nemůže dovolit ignorovat technický rozvoj (přitom nejenom v oboru svého podnikání!) a věřit, že si přesto dokáže udržet vysokou podnikatelskou výkonnost. Ale nezvládnutí nové technologie většinou není příčinou poklesu podnikatelské výkonnosti firmy a ani její perfektní zvládnutí vesměs nevede k jejímu prudkému nárůstu. Navzdory této skutečnosti mnoho firem uvízne v pasti technického rozvoje. Ze strachu, aby za jeho tempem nezaostaly intenzivně (a přitom ztrátově!) investují do využití jeho výsledků ve svých inovacích. Mnohdy tyto inovace neosloví zákazníky, kteří buď na ně nejsou připraveni, nebo jim (a to častěji) nepřináší vyšší hodnotu. Velké ztráty z neuvážených investic do využití výsledků technického rozvoje však přináší neschopnost firmy změnit svůj model podnikání pod vlivem technického rozvoje, když produkují inovace, které s ním nejsou koncepčně konzistentní.

Tvorba inovační strategie založené na hodnotovém pojetí probíhá ve čtyřech základních krocích: Vyhledání dalších faktorů (kromě tří klasických: kvalita, cena a podmínky dodávky), které jsou rozhodující pro zvýšení zájmu potenciálních zákazníků o jejich pořízení. Identifikace dosud nenaplněných potřeb, požadavků a přání zákazníků (v oboru i za jeho hranicemi) v zájmu odhalení nových příležitostí ke zvýšení hodnoty nabízených produktů a služeb. Vytvoření nového „konkurenčního profilu“ firmy v přehledné grafické podobě. Komunikace nové podnikatelské strategie do vnitřního prostředí firmy způsobem, který jí učiní pochopitelnou každému pracovníkovi firmy. Každý musí jasně vidět své místo a svou osobní zodpovědnost za její uvedení do života.

Konkurenční profil firmy Stávající Nové Nový konkurenční profil firmy 100% Standardní konkurenční profil oboru Míra naplnění zákazníkova očekávání 50% Stávající konkurenční profil firmy 1 2 3 4 5 6 7* 8* Faktory určující konkurenceschopnost nabídky

Logická struktura inovační strategie založené na hodnotovém pojetí inovačních aktivit firmy Cesta k trvalé prosperitě - k rozvoji podnikatelské výkonnosti firmy Rozdíl spočívá ve změně základního pohledu vedení firmy na tvorbu podnikatelské strategie: považovat chování konkurentů za irelevantní pro volbu vlastní inovační strategie! Vedení (ale v podstatě všichni pracovníci) musí uvažovat jako by firma nově vstupovala na trh: zbavit se konvenčního pohledu na existující konkurenční soutěž; neřídit se tím jak vypadá, ale snažit se představit, jak by měla vypadat podle nových pravidel. Snažit se nabídnout ve svých produktech nikoliv pouze něco lepšího než rivalové, ale něco odlišného (to, co nikdo z nich nenabízí). Odlišit vlastnosti nabízených produktů, které jsou zdrojem vyšší hodnoty pro zákazníka, od vlastností, na jejichž vyšší úrovni kvality jsou založeny stávající konkurenční výhody v oboru. Nehledat rozdíly mezi skupinami zákazníků (segmentace trhu), ale hledat to, co je pro potřeby všech společné (to co v nabízených produktech všichni zákazníci nejvíce oceňují).

Překonání rezistence proti implementaci inovačního záměru Mnoho slibných inovačních záměrů nedojde uskutečnění kvůli rezistenci vůči tomuto záměru ze strany různých zájmových skupin - působících ve vnitřním prostředí firmy i z jejího okolí. Hlavní cestou k překonání této rezistence je vzdělávání! Je nezbytné vhodně komunikovat inovační záměr pracovníkům a přitom eliminovat příčiny jejich obav z inovace. Obchodní partneři musí ztratit obavy z toho, že realizace inovačního záměru sníží jejich výnosy a/nebo oslabí jejich pozici na trhu. Pokud je inovace výsledkem skokové změny v technickém řešení, pak může vyvolat rezistenci způsobenou obavami širší veřejnosti z jejího dopadu na změnu statu quo (stávajících politických a společenských norem).

Firma nepotřebuje flexibilní strategii, musí získat schopnost být strategicky flexibilní! Firma může většinou uplatnit jeden ze dvou strategických přístupů: pokračovat v dosavadní koncepci svého podnikání (držet se dlouholetých tradic); pružně měnit orientaci svých podnikatelských aktivit (jiné typy produktů, jiné trhy, jiný obor). Obecně rozšířený názor je možné shrnout takto: „dlouhodobá stabilita strategie je překážkou toho, aby firma mohla pružně reagovat na vývojové změny ve svém okolí“. Oba strategické přístupy jsou však neslučitelné jen zdánlivě! Vedení firmy může (a dokonce musí) dokázat současně využívat výhody stability strategie se schopnostmi pružné reakce na vývoj v okolí. Mnohdy se v odborných kruzích doporučuje, aby moderní firma uplatňovala flexibilní strategii (označovanou synonymy jako přizpůsobivá, rychlé reakce anebo hbitá). To je však jen polovičaté řešení, které může vést k chaotickým změnám v pojetí podnikání a k velkým finančním ztrátám.

Čtyři kroky vedoucí ke strategicky flexibilním rozhodnutím při volbě inovační strategie 1. Anticipace budoucnosti Identifikace faktorů,které pravděpodobně ovlívní vývoj v okolí. Odhad možných vývojových trendů (možných alternativ budoucnosti) Volba základních strategických možností (orientací). 2. Formulace realizačních scénářů Vypracování scénářů pro možné strategické alternativy a návrh opatření pro zajištění jejich proveditelnosti. Stanovení opatření, která jsou klíčová (společná pro všechny scénáře). PŘÍPRAVA FIRMY NA PODNIKÁNÍ V BUDOUCNOSTI, KTEROU NELZE DOST DOBŘE PŘEDPOVĚDĚT 4. Pořízení zdrojů Realizace investičních záměrů podporujících vznik podmínek pro uskutečnění klíčových opatření. Vyhodnocení zjevných trendů vývoje v okolí. Přijetí rozhodnutí o tom, které připravené neklíčové projekty zahájit a které zrušit. 3. Příprava zdrojů Zahájení investiční přípravy pro realizaci klíčových opatření (budou vždy realizovaná) Projekční příprava ostatních (ne klíčových) opatření, aby mohly být zainvestovány, až se to ukáže jako vhodné či nezbytné.

Jak strategické aliance zvyšují podnikatelskou výkonnost svých členů? Podnikatelskou výkonnost členů aliance zvyšuje maximalizace synergie jejich operací při provádění společných aktivit v případech, kdy smyslem vzniku aliance je konsolidace podnikání každého z partnerů, kdy přidaná hodnota ze společného podnikání vzniká propojením jejich podnikání; zvyšování podnikatelských způsobilostí každého z partnerů, kdy přidaná hodnota ze společného podnikání vzniká kombinací podnikatelských způsobilostí (silných stránek) při eliminaci slabin podnikání každého z nich. Podnikatelskou výkonnost členů aliance zvyšuje možnost agresivního přístupu k získání nově vznikajících podnikatelských příležitostí, kdy aliance vzniká v zájmu doplnění potřebných kapacit celku tak, aby aliance lépe vyhovovala kapacitním nárokům ofenzivní strategie; vzniku nové struktury existujících kapacitních možností všech partnerů, která umožní pružnější a rychlejší reakci na vývoj v okolí.

Charakteristické znaky ekologie podnikání: Podnikatelská výkonnost mnoha firem se stává stále více závislá na využívání cizích zdrojů, na fungování kterých mají jenom omezený vliv. Protože firmy - působící jako součást určité sítě, jako článek účelově vybudovaného dodavatelského řetězce - ve stále větším rozsahu využívají externí zdroje, stává se úspěch jejich integrace kritickým faktorem úspěchu realizace inovačních záměrů. Konkurenční soutěž mezi inovačními přístupy se tak přesouvá z oblasti vzájemného souboje jednotlivých subjektů do oblasti vzájemného soupeření jednotlivých ekosystémů nebo alespoň některých jejich domén (dílčích oblastí).

Realizace inovačního záměru musí probíhat v celém ekosystému na bázi komerčních vazeb. Úspěch realizace inovačního záměru znamená vyhledat vhodnou podnikatelskou příležitost, využít novou technologii a uplatnit nový model podnikání. K tomu musí firma využít řadu zdrojů a ne všemi přitom sama disponuje. Firma musí do svých inovačních aktivit začlenit strategické partnery již od prvních fází jejich realizace, hned po vzniku inovačního nápadu. Výhodou členství v alianci je možnost využití síly jejich zdrojů k realizaci jinak neuskutečnitelného inovačního záměru a to i za cenu ztráty samostatnosti při rozhodování o provedení vlastních inovačních záměrů.Musí se přizpůsobit potřebám bezkonfliktního fungování celého podnikatelského ekosystému a dělit se se všemi jeho články o výnosy z úspěšné realizace.

1.5. Systémový přístup k realizaci inovačních záměrů Vedení firmy si musí být vědomo skutečnosti, že i vynikající strategie po čase ztrácí účinnost; ze čtyř zásadních důvodů: rivalové často napodobují úspěšnou strategii dominujícího subjektu; konkurenti přicházejí s lepší (a úspěšnější) podnikatelskou strategií; konkurenční výhody firmy se postupně vyčerpávají při uspokojení poptávky většiny zákazníků, na které se strategie primárně orientovala; síla producenta je postupně překonávána silou odběratelů i dodavatelů. Vedení firmy se musí vyhnout základní chybě: nesmí zaměřit své investice pouze na podporu úspěšnosti stávajícího podnikání. Je to mnohdy obtížné, protože snaha vyhnout se rizikům vede k rozhodnutí podporovat již ověřené a brání tak podpoře inovačních aktivit; rozhodovací hierarchie je velmi účinnou při optimalizaci využití disponibilních kapacit, ale je naprosto neefektivní při rozhodování o realokaci těchto kapacit k jiným účelům.

Systémové myšlení Systémové pojetí inovačních řešení má smysl nikoliv samo o sobě, ale proto, že představuje mnohem efektivnější způsob myšlení a jednání při přípravě komercializace inovačního nápadu (záměru). Jeho uplatnění umožňuje přesněji pochopit proč výstupy ze struktury vnitřního uspořádání jednotlivých procesů nabývají podobu, kterou vyvolávají zájem okolí. Začneme-li uvažovat (myslet) odlišně, dokážeme také vnímat pozorované jevy odlišně. A naše jednání se tak začne měnit – organizace se začne chovat jako inovační podnikatelský subjekt. V podnikání nikdy neexistuje jediná správná odpověď na jakoukoliv otázku. Dobré výsledky fungování komplexních systémů jsou podmíněny tím, jak dokážeme uplatnit více úhlů pohledu na postupy managementu reakcí organizace na vnější stimuly.

Častá námitka manažerů: Když je v sázce další osud firmy, je nutno jednat okamžitě. Není čas na ”hlubokomyslné” teoretické úvahy! V období, kdy vedení firmy musí naléhavě řešit stížnosti nespokojených zákazníků, vyrovnávat se s připomínkami investorů, odrážet útoky konkurence a reagovat na nečekané legislativní změny, nemá žádný manažer čas na to, aby se zabýval hledáním teoretických možností účinného (s využitím systémového přístupu) překonání negativních dopadů těchto vnějších vlivů. S touto námitkou nelze souhlasit, je spíše výmluvou, než účelovou reakcí na nepříjemnou realitu! Právě výskyt nepříjemných překážek pro úspěšné podnikání je důvodem pro hlubší posouzení příčin jejich vzniku a pro provádění myšlenkových experimentů při hledání nejvíce vhodných a účinných způsobů jejich překonání. Okamžitá a rychle proveditelná (označovaná jako “pragmatická”) opatření mohou zjednat nápravu na krátkou dobu - nejvýše jednoho měsíce. Ale jsou to jenom koncepční (systémová!), promyšlená (a potvrzená myšlenkovými experimenty) a kreativní řešení, která dlouhodobě zajistí únik firmy z nepříznivé podnikatelské situace.A to většinou realizací kreativního inovačního záměru.

Nebezpečí singulárních přístupů k definici situačního rámce změny probíhající v okolí HROZBA Firma usiluje o pokračování v předcházejícím úspěšném podnikání. Vedení firmy reaguje na hrozbu rigidně: místo změny stávajícího modelu podnikání usiluje o jeho uchování; místo postupného navyšování zdrojů pro formulaci adekvátní reakce na změnu investuje do agresivní obrany ve velkém rozsahu; snaží se udržet stávající strukturu řízení (mocenské autority) namísto vytvoření autonomní jednotky (inovačního podnikání) pro formulaci adekvátní reakce na vývoj v jejím okolí. PŘÍLEŽITOST Protože se nikdo ve firmě necítí ohrožen, je reakce firmy na vznik externí příležitosti pomalá a vágní. Vedení firmy často reaguje na vnější příležitost inovačními aktivitami, které nejsou doprovázeny změnami jejího podnikatelského chování jako je: změna struktury vlastních nákladů; změna stávajícího modelu podnikání; změna cílových trhů (zákaznických segmentů) a stávajících vztahů se zákazníky; rozšíření servisu k nabízeným produktům.

Management formování reakce na změnu pojímanou souběžně jako hrozbu i jako příležitost Volba modelu podnikání (Business Model) HROZBA PŘÍLEŽITOST špatný model vhodný model HROZBA RYCHLÉ A MASIVNÍ POSTUPNÉ NAVYŠOVÁNÍ Přidělování zdrojů na provedení reakce na základě počáteční klasifikace změny ŽÁDNÉ PŘÍLEŽITOST Rozpoznání nutnosti zajistit simultánně ošetření změny v okolí v konkurenčních situačních rámcích hrozby i příležitosti je klíčem k formulaci správné reakce na vývoj v okolí.

Důležité skutečnosti (ověřené praxí) Existuje několik možností, jak se vyhnout negativním důsledkům zasazení vnější změny do situačního rámce hrozby: vytvořit novou organizaci (nebo alespoň autonomní organizační jednotku) pro kterou je možné (a také jednodušší) zasadit probíhající změnu do rámce příležitosti; investovat do rozvoje nového podnikání postupně (po etapách) ve stejné sekvenci jako vznikají nové cílové trhy, nikoliv jednorázově; věnovat i nadále plnou pozornost (vedení firmy) stávajícímu podnikání. Až se manažeři naučí začleňovat inovační změny do různých situačních rámců s větší pružností, podaří se jim využít potenciál tradic i inovačních řešení souběžně. V prvních fázích - po vstupu inovace na trh - jsou podnikatelské výsledky firmy slabší než v případě nabídky produktů, touto inovací nahrazených. Také zisk z prodeje nových produktů je nižší a navíc vzniká jinými cestami, než v případě původních produktů.