VYSOKÁ ŠKOLA FINANČNÍ A SPRÁVNÍ, o.p.s. školící středisko Kladno katedra řízení podniku a podnikové ekonomiky Předmět: Řízení podniku 1 Téma 3: ROZHODOVÁNÍ

ROZHODOVACÍ PROCESY A ROZHODOVACÍ PROBLÉMY ROZHODOVÁNÍ = významné aktivity, které manažeři v institucích či firmách realizují. ROZHODOVACÍ PROCESY = procesy řešení rozhodovacích problémů, tj. problémů s více (alespoň dvěma) variantami řešení. odchylka mezi PROBLÉM žádoucím stavem ( standard, norma, plán) skutečným stavem

MERITORNÍ STRÁNKA ROZHODOVACÍHO PROCESU Odráží věcné, obsahové odlišnosti jednotlivých rozhodovacích procesů Jednotlivé rozhodovací procesy jsou rovněž předmětem studia různých disciplin: rozhodování o marketingové strategii je součástí marketingu, rozhodování o kapitálových investicích je předmětem studia finančního managementu rozhodovací procesy spojené s výběrem zaměstnanců studuje personalistika o výrobním programu o kapitálových investicích o uvedení výrobku na trh a jeho marketing. strategii o organizačním uspořádání instituce, firmy o vytvoření společného podniku o výběru zaměstnanců na určitá místa

STRÁNKA FORMÁLNĚ LOGICKÁ Jednotlivé rozhodovací procesy spojuje určitý rámcový postup, procedura: cyklický, trvale se opakující proces identifikace problému realizace rozhodnutí vyjasnění příčin cílů řešení volba varianty k realizaci vyhodnocení variantních řešení

TEORIE ROZHODOVÁNÍ aspekty rozhodovacího procesu TEORIE UTILITY (užitku) stanovení celkového ohodnocení v případě většího počtu kriterií hodnocení SOCIÁLNĚ PSYCHOLOGICKÉ zaměřené na chování subjektu KVANTITATIVNĚ ORIENTOVANÉ aplikace matematických modelů, operační analýza jako nástroj řešení dobře strukturovaného problému TEORIE HER studuje konfliktní rozhodovací procesy ROZHODOVACÍ ANALÝZA podpora řešení rozhodovacích procesů s prvky rizika a nejistoty

PŘEDSTAVA ROZHODOVÁNÍ ČLOVĚKA (schéma) Základní charakteristiky Rozhodovací subjekt usiluje o vyloučení všech očekávaných poruch přizpůsobením vnitřního prostředí firmy novým podmínkám v okolí adaptabilita učení se Rozhodování je vedeno snahou neopakovat chyby předchozích analogických rozhodnutí Rozhodnutí se orientuje na dosažení vytýčeného cíle, pro postup, k němuž představuje řešený problém nežádoucí překážku cílevědomost anticipace Rozhodovací subjekt usiluje o dosažení souladu řešení problému s očekávaným (jím předvídaným) vývojem rozhodování

PODROBNĚJŠÍ ČLENĚNÍ ROZHODOVACÍHO PROCESU varianta Identifikace uvědomění si problému Kontrola výsledků stanovení odchylek dosažených výsledků zjišťování: existuje ještě problém ? Analýza, formulace příčin daného problému Realizace zvolené varianty implementace zvoleného řešení Varianty rozhodování široký soubor koncepčně odlišných variant Výběr varianty k realizaci vyloučení nepřípustné „V“ určení nejvýhodnější „V“ preferenční uspořádání „V“ Kriteria hodnocení kvalitativní „K“ = slovně kvantitativní „K“ = číselně Důsledky vybraných variant vliv a účinky „V“ dle zvoleného souboru kriterií

ANALÝZA A FORMULACE PROBLÉMU kromě vyjasnění příčin problému je třeba v rámci analýzy: Výsledkem této fáze je vlastní formulace problému, která má zásadní význam pro kvalitu řešení SPECIFIKOVAT : podstatné stránky a faktory problémů jejich vzájemné vazby POSOUDIT : vývojové tendence problému organizační kontext a vazby VYMEZIT: okruh zainteresovaných stran STANOVIT: cíle řešení problémů

VYTVOŘENÍ MODELU ROZHODOVACÍ SITUACE Metodologie manažerského rozhodování – percepční zjišťování určení klíčových skutečností K jakým odchylkám dochází? Jaké změny se očekávají? Jaká rozhodnutí je třeba udělat? Jaké plány je nutno uskutečnit? Jaké příležitosti (hrozby) se vyskytují v okolí? Jaké důkazy o existenci problémů máme? Jaké jsou dopady existujícího problému? Koho se především týká? Jak naléhavé je jeho řešení? Kdy je nutno začít? Jaké jsou budoucí vývojové trendy v okolí? Co se stane, když nebude přijato žádné rozhodnutí? stanovení priorit Je nutno znát příčinu odchylky? Je nutno volit mezi alternativami? Je nutno provést určitou akci? Jsou nutné další podrobnější informace? další postup Co a kdy je třeba udělat? Kdo zabezpečí sběr a vyhodnocení informací? Kdo bude analyzovat problémovou situaci a navrhne varianty řešení? Kdo rozhodne o výběru optimální varianty = zodpovědnost za řešení? Kdo zajistí přípravu personálu a jak? Rozdělení úkolů

VYBĚR ALTERNATIV ŘEŠENÍ Metodologie manažerského rozhodování – kognitivní úvahy Jak se problém projevuje? V čem je jeho podstata? Specifikace problému = co je a co není, ale mohlo by být, = kde to je nebo není, ale mohlo by být? = kdy byl problém zjištěn, frekvence projevů? = jaký je nebo by mohl být jeho rozsah, dopad? popis problémové situace Co by mohlo problém, podle dosavadních zkušeností vyvolat? Projevuje se problém v souvislosti s jinými problémy – synergie? Kdy jsou projevy problému extrémní, proč? Jaké změny jsou s výskytem problému spojeny? identifikace možných příčin Jaká fakta vysvětlují existenci toho co „JE“ a toho, co „NENÍ“? Jaké předpoklady je nutno akceptovat pro vysvětlení projevů problému? zhodnocení možných příčin verifikace skutečné příčiny Je-li „P“ skutečná příčina, jak vysvětluje existující projevy? Je možné ověřit původ příčiny problému experimentálně?

VYBĚR NEJLEPŠÍ VARIANTY Metodologie manažerského rozhodování – vyhodnocení Jaký je účel rozhodování? Jaká je odpovídající úroveň rozhodování? Jakých krátko- a dlouhodobých cílů má být dosaženo? Jaká omezení musí být respektována? Které podmínky „MUSÍ“ být splněny? Jaká je relativní důležitost každého z cílů (podmínky)? Cíle rozhodnutí Vyhodnocení alter- nativ rozhodnutí Jaké alternativy řešení problému vůbec existují? Které z nich vyhovují podmínkám „MUSÍ“, které ne? Jaké negativní dopady může mít přijaté rozhodnutí? Jaká je pravděpodobnost vzniku negativních dopadů? Jak velká ztráta je spojena s omylem v hodnocení rozhodovací situace? Jak je možné toto riziko snížit? Posouzení rizika Která z hodnocených alternativ má největší přínosy? Která z hodnocených alternativ je nejméně riskantní? Jaké zdroje jsou nezbytné pro realizaci rozhodnutí? Jak vyhodnotit efektivnost přijatého rozhodnutí? Přijetí rozhodnutí realizace

ZHODNOCENÍ DŮSLEDKŮ ROZHODNUTÍ Metodologie manažerského rozhodování – učení se Problémy vyvolané přijatým rozhodnutím Jakého výsledku má být dosaženo? Které z činností směřujících k jeho dosažení jsou kritické? Co všechno se může stár a co se stane, když k tomu dojde? Jaká je pravděpodobnost vzniku negativních dopadů přijatých rozhodnutí? Identifikace příčin vzniku problémů Co může vyvolat vznik potenciálního problému? Jaké vnější vlivy mohou vyvolat potenciální problém? Preventivní opatření Jak preventivně eliminovat zdroje potenciálních problémů? Co udělat, když potenciální problém vznikne? Jaká opatření musí být provedena k odstranění potenciálního problému? Kdo je bude provádět, jak se musí připravit? Jaká bude posloupnost plánovaných korekčních zásahů po vzniku problému? Jaké zdroje budou využity k eliminaci negativních dopadů potenciálních problémů? Jak často kontrolovat připravenost štábu na realizaci mimořádných opatření? Plán korekce

Uvedené příklady se zpravidla opakovaně řeší na operativní úrovni. ROZHODOVACÍ PROBLÉMY DOBŘE STRUKTUROVANÉ někdy označované jako jednoduché, programované, algoritmizovatelné Existují rutinní postupy řešení problémů, Lze dobře kvantifikovat jednotlivé proměnné typické pro daný problém, Mají zpravidla jediné kvantitativní kriterium hodnocení. Příklady: rozhodování o vytíženosti výrobní linky, obsazení jednotlivých strojů přítomnými zaměstnanci stanovení velikosti objednávky, Uvedené příklady se zpravidla opakovaně řeší na operativní úrovni.

ROZHODOVACÍ PROBLÉMY ŠPATNĚ STRUKTUROVANÉ Je pro ně charakteristické: vliv na řešení problémů uvnitř firmy i v jejím okolí faktory nejsou přesně známy, jen malou část lze kvantifikovat existují mezi nimi složité a proměnlivé vazby změny technologického, technického, ekonomického a sociálního okolí kriterií hodnocení variant řešení, některá jsou kvalitativní povahy informací potřebných pro rozhodnutí a proměnných popisujících okolí Existence většího počtu faktorů Náhodnost změn prvků okolí firmy Existence většího počtu Obtížná interpretace

TYPY ROZHODOVACÍCH PROBLÉMŮ podle úrovně řízení vrcholová úroveň složité, nestrukturované rozhodovací řízení problémy střední úroveň strukturované rozhodovací řízení problémy operativní úroveň dobře strukturované řízení rozhodovací problémy

R O Z H O D O V A C Í P R O C E S Y za jistoty, rizika a nejistoty informace jsou úplné, dobře strukturované jistota vzniku budoucího stavu důsledky možných variant lze předem stanovit jsou známé budoucí situace, jejich průběh jsou známé i důsledky variant při těchto situacích odhad vzniku rizikové situace je velmi omezený minimum informací o vzniku a průběhu situace pouze předpoklad důsledků možných variant rozhodovací problémy jsou nestrukturované J I S T O T A R I Z I K O N E J I S T O T A

Rozhodovatel (manažer, podnikatel, vedoucí) TEORIE PREFERENCÍ, TEORIE UTILITY individuální postoje manažera vzhledem k možnému riziku jsou rozdílné Rozhodovatel (manažer, podnikatel, vedoucí) snaha vyhnout se volbě rizikových variant vyhledává varianty málo rizikové značná jistota dosažení přijatelných výsledků s averzí k riziku naděje na dosažení zvláště dobrých výsledků vyhledává značně rizikové varianty, odmítá varianty málo rizikové spojení s vyšším nebezpečím ztrát se sklonem k riziku s neutrálním postojem k riziku averze a sklon k riziku jsou ve vzájemné rovnováze

R A C I N Á L N Í R O Z H O D O V Á N Í snaha po maximalizaci dosažení vytýčeného cíle snaha vyhledávat nejlepší možná řešení problémů snaha maximalizovat svůj zisk znalost všech variant vedoucích k dosažení cíle; znalost všech důsledků těchto variant; schopnost ohodnotit kvantitativně každou variantu; volba nejlepší varianty, s nejvyšším účinkem Pro ekonomicky racionálního člověka je typická: předpoklad komplexní znalosti všech variant řešení; dokonalé a přesné ohodnocení těchto variant; volba optimální varianty Specifičnost ekonomicky racionálního přístupu Jde tedy o systematické uplatňování tzv. principu optimalizace

Jde tedy o systematické uplatňování tzv. A D M I N I S T R A T I V N Í R O Z H O D O V Á N Í je určitou reakcí na pojetí individuálního, plně racionálně ekonomického člověka Typické vlastnosti administrativního člověka: disponuje omezeným rozsahem informací; má objektivně i subjektivně omezené schopnosti řešit rozhodovací problémy; vytváří zjednodušený obraz reálného světa; nestanovuje všechny varianty vedoucí k dosažení cíle a všechny jejich důsledky nehledá optimální variantu, ale volí variantu, která je dostatečně dobrá. Jde tedy o systematické uplatňování tzv. principu satisfakce