Podnikatelská etika 6 zavádění etiky do podnikové praxe

Integrace etiky do podnikové strategie Ústřední myšlenkou integrace etiky do podnikové strategie je teze, že morální kvalita jednání podniku netkví ve sledování kvalifikace zisku, ale ve volbě prostředků, jakými lze zisku dosahovat. Právní rámec pouze vymezuje legalitu jednotlivých činností, ale není přímým zdrojem morality. (Co zákon nezakazuje, to je povoleno, ovšem z morálního hlediska to nemusí být správné.)

Několik základních nedostatků práva 1 Časové zpoždění – všechny zákony vychází „ex post“, dynamika reality je rychlejší než vývoj zákonů, nastávají nové situace, na které právo neumí reagovat. Přilišná obecnost – zákony jsou formulovány tak, že jejich specifikace na konkrétní případ je obtížná, problém abstrakce – zákony jsou příliš obecné (abstraktní), a proto připouští více výkladů.

Několik základních nedostatků práva 2 Deficit jeho výkonů – právo nemůže být vždy a všude za všech okolností přítomné, neexistují kontrolní mechanismy, všechno a vždy nemůže byt právem postiženo. Nejasnost adresáta – zákon se vždy obrací ke všem (každý, kdo se dopustí... ), v konkrétnosti je těžké určit, ke komu. Nutnost podniku zavádět vnitřní pravidla a principy, které by nahrazovaly tyto právní nedostatky

Kdo má zodpovědnost a vliv na dodržování EK? Obecně celý management, ale u podniků s centralizovaným řízením hlavně top management u podniků s decentralizovaným řízením hlavně střední management.

Jak zavést etický kodex do praxe? 1 Nestačí kodex mít! Nestačí ani jeho uveřejnění! Nutno ho vysvětlovat tak, aby si každý uvědomil, jaké morální nároky na něj osobně klade. Nutno ho vysvětlit tak, aby tyto nároky každý přijal jako akceptovatelné, rozumné a zdůvodněné mantinely své práce. Zaměstnanec musí pochopit, že etický kodex není nástrojem k omezování jeho osobní svobody!

Jak zavést etický kodex do praxe? 2 Vlastní příklad manažerů v dodržování kodexu má silný vliv Kontrola dodržování kodexu je povinností manažerů Dosáhne-li management spoluúčasti zaměstnanců na kontrole, šance na prosazení EK do podnikové praxe se zvýší

Přínosy a klady etických kodexů (Manley) 1 Etický kodex může pomoci manažerům a zaměstnancům sdílet společné hodnoty a seznamovat nové zaměstnance organizace s hodnotami firmy. Kodex je směrnicí v nejednoznačných situacích, kdy není zcela zřejmé, jaké jednání je etické nebo vhodné. Kodexy přispívají k tomu, aby firmy a organizace: o určily opatření, která budou použita pro eliminaci nevhodných činností o upevnily vhodné jednání, o orientovaly organizaci na dlouhodobou strategii, nikoli na krátkodobé zisky za každou cenu.

Přínosy a klady etických kodexů (Manley) 2 Kodex dává manažerům návod pro jednání s externími partnery a zainteresovanými skupinami. Kodex pomáhá manažerům v řízení a kontrolování vztahů při komunikaci se zákazníky, dodavateli a dalšími aktéry trhu. Kodex nastiňuje základní pravomoci a povinnosti zaměstnanců a manažerů. Kodex dělá „implicitní explicitnějším, je průvodcem pro jednání lidí a takto posiluje firemní kulturu“. Kodexy snižují počet soudních sporů.

Přínosy a klady etických kodexů (Manley) 3 Kodexy zlepšují firemní finanční výsledky. (Manley: řada studií dokládá vztah mezi etickým chováním organizace a zlepšením finančních výsledků). Kodexy zvyšují pracovní morálku zaměstnanců, jejich hrdost, loajalitu a umožňují snadnější získávání pracovníků z vnějších zdrojů. Kodexy zvyšují srozumitelnost záměrů organizace, cílů organizace a jejich realizace.

Přínosy a klady etických kodexů (Manley) 4 Kodexy přispívají k uspokojování potřeb majoritních akcionářů. Kodexy zvyšují otevřenost, pravdivost a čestnost komunikace uvnitř firmy. Kodexy napomáhají přenosu a integraci kultur organizací, které působí v různých zemích (kulturách), a přispívají k rozšíření etických podnikatelských aktivit v rámci jedné organizační kultury. Kodexy omezují neetické, nevhodné i nelegální požadavky spolupracovníků na manažery organizace.

Přínosy a klady etických kodexů (Manley) 5 Kodexy zvyšují efektivitu zejména v oblastech, ve kterých se trh málo prosazuje a právo je slabé a neúčinné. Kodexy přispívají k tomu, že se podnik chová jako dobrý „občan“ ve společnosti. Kodexy zvyšují důvěryhodnost managementu, který dá popud k jejich tvorbě.

Tři úrovně integrace etiky do podnikové praxe PODNIKOVÁ KULTURA Klíčové etické hodnoty Etický kodex Tradice podniku Organizační kultura ETICKÉ VEDENÍ Strategické plánování Organizační struktury Komunikace Kontrola a hodnocení SOCIALIZAČNÍ PROCES Motivace, stimulace Školení, vzdělávání Training in the job, Learning by doing Výběr zaměstnance

Etický a sociální audit 1 Audit v obecném slova smyslu je prostředek, jímž jedna osoba ujišťuje druhou o kvalitě, podmínkách či stavu určité skutečnosti, kterou druhá osoba posuzovala. Sociální audit byl vztažen k sociální odpovědnosti, od 50. let 20. století se realizují první sociální audity, impulsem byla publikace H. R. Bowena „Social Responsibility of Businessman“ Postupně se tento typ auditu rozvíjí a orientuje se nejen na sociální dimenzi řízení a podnikání, ale i na udržitelnost rozvoje, „dobrý“ obchod, „dobré“ občanství apod.

Etický a sociální audit 2 Současný model je orientován na tvorbu sociálního bohatství, tzv. sociálně enviromentální model, který je orientován na sociální, lidské a ekologické hodnoty. Etickým otázkám je větší pozornost věnována v sociálním auditu až po skandálu Enronu, tj. po roce Po uvedené kauze převládl názor, že podnikání, které ignoruje požadavky etiky v podnikání, nemůže maximalizovat hodnotu pro vlastníka v dlouhodobém horizontu.

Příklad Enron 1 Enron byla americká energetická společnost, zaměstnávala přes 22 tisíc zaměstnanců. Od 90. let její akcie zaznamenávaly stabilní, neustálý růst a Enron byl vzorem moderní silné společnosti. Ke konci roku 2001 se ale v účetnictví společnosti našla zásadní pochybení. 25. ledna 2002 společnost oznámila bankrot, zaměstnanci byli propuštěni. Enron se stal symbolem podvodného podnikání a předmětem soudních žalob ze strany desítek třetích stran.

Případ Enron 2 S Enronem padla i významná auditorská firma Arthur Andersen, která kryla machinace v účetnictví Enronu. Tento účetní skandál zasáhl i banky. Americká Komise pro cenné papíry udělila pokuty investičním bankám, které se snažily krýt některé finanční transakce. Jedná se například o investiční banku J.P. Morgan & Chase, která dostala pokutu 135 milionů USD, nebo o Citigroup s pokutou v hodnotě 120 milionů USD.

Případ WorldCom Podobný osud jako Enron zasáhl i významnou americkou telekomunikační společnost WorldCom, která ovšem v roce 2002 změnila vedení společnosti. Novému vedení se podařilo dohodnout se s věřiteli na zaplacení odškodného ve výši zhruba 750 miliónu dolarů. Pokuta americké Komisi pro cenné papíry činila zhruba 500 miliónů dolarů.

Etický a sociální audit 3 Tento termín se do popředí zájmu dostává v anglo- americké oblasti na přelomu 80. a 90. let 20. století a dnes je obecně akceptován jako jeden druh nefinančního auditu. V současnosti je to již etablovaný nástroj strategického řízení firmy a strategie podnikové politiky ( vytváří se vztah: teorie – empirie – politika na úrovni firmy). Zvýšení transparentnosti. Kontrola moci.

Přínos etického a sociálního auditu pro management Hodnotí naplňování jednotné „Corporate Strategy“ z hlediska hodnot a idejí Zjišťuje rozsah morálních konfliktů Analyzuje sociální klima v podniku a jeho okolí Vede ke zlepšení motivace zaměstnanců Vede k ozdravení mezilidských vztahů Snižuje stresovou zátěž zaměstnanců

Moderní nástroje etického řízení 1 Ředitel pro etiku (např. Flextronics) Zejména ve velkých firmách je zřejmé, že ve vedení firmy by měla být osoba, která je zodpovědná ze rozvoj etiky v podniku Ředitel pro etiku je zároveň jakýmsi zprostředkovatelem při řešení etických dilemat a problémů a všech otázek, které souvisí s etikou Ředitel pro etiku by měl být osobou důvěryhodnou a mít empatický vztah ke spoluzaměstnancům, měl by mít garantovanou nezávislost v rozhodování.

Moderní nástroje etického řízení 2 Ombudsman pro etiku Jde o novou formu institucionalizace etiky, která se poměrně rychle rozšířila zejména v USA, ale i některých evropských státech Ombudsman pro etiku je osoba jmenovaná nejvyšším exekutivním orgánem firmy, mělo by jít o člověka s přirozenou autoritou, požívajícího u zaměstnanců všeobecnou úctu Ombudsman je nezávislá funkce, kterou by však měl vykonávat člověk, který je schopen obhájit svůj názor a odolávat různým tlakům.

Moderní nástroje etického řízení 3 Komise pro etiku/Etický výbor/ Výbor pro etiku (např. Korado) Je to kolektivní orgán vytvořený nejvyšším vedením podniku Úkolem komise/výboru je: kontrolovat dodržování etického kodexu, posilovat etickou infrastrukturu podniku, řešit etické konflikty Navrhovat opatření na rozvoj etiky ve střednědobé a dlouhodobé perspektivě.

Moderní nástroje etického řízení 4 Komise/výbor funguje jako nezávislá platforma, zasedají v ní nezávislí odborníci na etiku, pracuje pravidelně a systematicky, organizuje i pilotní projekty, které vedou k zavedení nových etických nástrojů a metod.

Moderní nástroje etického řízení 5 Kulaté stoly o etice Je to forma vhodná pro podniky a organizace, které ještě nepřistoupily k realizaci žádného etického mechanismu a zároveň mají potřebu si vyjasnit některé problémy související s etikou v podnikání a manažerskou etikou Kulaté stoly by měly probíhat v demokratické a tolerantní atmosféře.

Moderní nástroje etického řízení 6 Seminář o etice Je to jedna z forem etického vzdělávání Je možné seminář rozdělit na pracovní skupiny Obecně cílem seminářů je poukázat na místo morálky v našem životě – přítomnost etických hodnot, principů a norem Řešení modelových případových studií, které se vztahují ke konkrétním situacím, které mohou v podniku nastat Semináře by měli připravovat a vést odborníci na podnikovou a profesní etiku.

Moderní nástroje etického řízení 7 Etický workshop Jedná se o moderní formu vzdělávání, která rozpracovává podrobněji jednotlivá témata Mají smysl jenom tehdy, jestliže se konají v otevřené atmosféře Jsou zaměřeny na specifické etické podnikové problémy, klíčová je otevřená diskuse o těchto problémech.

Moderní nástroje etického řízení 8 Horké linky Mohou být interní nebo externí Prostřednictvím horké linky se mohou zaměstnanci obrátit na institucionalizovaný etický orgán Interní horké linky plní funkci ochrany a podpory kritické loajality Základem je rozhovor a spontaneita Externí horké linky jsou součástí public relations.

Corporate Governance =Řízení a správa podniku Definice OECD: "Postupy a procesy, podle kterých je organizace řízena a kontrolována. Struktura správy společnosti zdůrazňuje rozdělení práv a odpovědnosti mezi různé součásti organizace, jako jsou členové představenstva, manažeři, akcionáři a jiné zainteresované osoby, a stanovuje pravidla a postupy pro rozhodovací procesy".

Corporate Governance Žhavé téma po skandálech velkých firem v poslední době, kdy došlo k porušení etických pravidel jejich řídícími pracovníky (Enron, WorldCom, Ahold, Parmalat) Falšování účetnictví, vyrábění falešných dokladů, obohacování se manažerů na úkor firmy, úloha bank Důsledkem je větší důraz na etiku v podnikání, jak v akademické sféře, tak v samotné praxi.

Corporate Governance Institute Chce být uznávanou autoritou pro oblast správy a řízení společností a dalších organizací (včetně organizací státní správy, školství a zdravotnictví) ve všech jejích dimenzích a aktivně přispívat svou činností k prosazování standardů nejlepší praxe

Corporate Governance Institute Vytvářet a rozvíjet respektovanou odbornou platformu pro tajemníky obchodních společností i dalších organizací a pro ostatní profesionály Corporate Governance z řad pracovníků v oblasti compliance, managementu podnikatelské etiky, administrace a podpory činnosti správních orgánů, správy podnikatelských seskupení a majetkových účastí, jakož i z příbuzných správních funkcí a oblastí (zejména společenská odpovědnost; řízení rizik; regulace; interní kontrola; prevence podvodů, korupce a dalších forem nežádoucího jednání) dále členy správních orgánů obchodních společností i ostatních organizací.

Oblast compliance Compliance officer: Pracovník odpovědný za zajištění dodržování právních předpisů

Zásady OECD pro řízení a správu společnosti Vznikly v roce 1998 V ČR Kodex správy a řízení společností (2004), který ze zásad OECD vychází byvaleho-fnm/sprava-majetku/kodex-spravy- a-rizeni-spolecnosti-corpor Vypracovala pracovní skupina v rámci Komise pro cenné papíry pod vedením Tomáše Ježka a za účasti britských odborníků Otevřenost, poctivost, odpovědnost

Kodex správy a řízení společností 1 1. Rámec správy a řízení společností by měl podporovat průhledné a efektivní trhy, být konzistentní s vládou zákona a jasně formulovat rozdělení odpovědnosti mezi orgány z oblasti dozoru, regulace a vynucování zákona. 2. Rámec správy a řízení společností musí chránit práva akcionářů a usnadňovat jejich výkon 3. Spravedlivé zacházení s akcionáři: společnost by měla zajistit, aby se se všemi akcionáři včetně minoritních a zahraničních zacházelo spravedlivě.

Kodex správy a řízení společností 2 4. Úloha zainteresovaných stran ve správě a řízení společností (práva a spolupráce) 5. Uveřejňování a průhlednost (včas a přesně vše podstatné, finanční situace, výkonnost, vlastnictví, správa a řízení) 6. Odpovědnost představenstva a dozorčí rady.

Problémy Corporate Governance v ČR Svázanost odměn dozorčích rad s hospodářskými výsledky podniku (má logiku u představenstva) Malý tlak akcionářů na kvalifikaci a nezávislost členů představenstev a dozorčích rad, jejich odměňování a nezávislý interní audit. Provázanost řídících orgánů podniků s politikou – v představenstvech a dozorčích radách zasedají zejména lokální politici (případ Kleslová).