Prezentace se nahrává, počkejte prosím

Prezentace se nahrává, počkejte prosím

1 Předmět: Řízení podniku 1 Téma 4: IMPLEMENTACE, VEDENÍ LIDÍ VYSOKÁ ŠKOLA FINANČNÍ A SPRÁVNÍ, o.p.s. školící středisko Kladno katedra řízení podniku a.

Podobné prezentace


Prezentace na téma: "1 Předmět: Řízení podniku 1 Téma 4: IMPLEMENTACE, VEDENÍ LIDÍ VYSOKÁ ŠKOLA FINANČNÍ A SPRÁVNÍ, o.p.s. školící středisko Kladno katedra řízení podniku a."— Transkript prezentace:

1 1 Předmět: Řízení podniku 1 Téma 4: IMPLEMENTACE, VEDENÍ LIDÍ VYSOKÁ ŠKOLA FINANČNÍ A SPRÁVNÍ, o.p.s. školící středisko Kladno katedra řízení podniku a podnikové ekonomiky

2 2 I M P L E M E N T A C E (uskutečnění, naplnění, doplnění) DŮLEŽITÁ ÚLOHA MANAŽERA - naplnění řídících záměrů. Závisí: Na lidech, jejich zájmu, nasazení, iniciativě, úsilí, pohotovosti, flexibilitě, aktivitách Východiskem působení jsou různé koncepce motivačních přístupů: Klasické přístupy: uplatnění moci či vlivu Přístupy označované jako vedení lidí Naplnění řídících záměrů orientace na lidský faktor, časové, kvalitativní, teritoriální nasazení lidských zdrojů, alokace výrobků nebo služeb

3 3 M O T I V A C E Integruje psychickou a fyzickou aktivitu člověka k vytýčenému cíli Je vázána na vnitřní podněty člověka Představy, tužby, zájmy = impuls k určitému chování jedince PRACOVNÍ MOTIVACE Vytváří smýšlení a chování lidí tak, aby bylo V souladu s posláním firmy, instituce MANAŽER Schopnost vzbudit u spolupracovníků zájem, ochotu a chuť aktivně se zúčastnit plnění všech činností, které jsou v souladu s cíli firmy, instituce VYUŽITÍ manažerských technik, systému odměn a trestů stimuly a pobídky

4 4 K O N C E P C E R A C I O N Á L N Ě – E K O N O M I C K É H O chování člověka (přístupy raného období taylorismu, první desetiletí 20. století) VÝCHODISKA primárně motivace monetárními, peněžními podněty; jednání člověka je pasivní, vliv pouze ekonomických stimulů; iracionální pocity = nutnost eliminace řídícími zásahy; nechuť k práci je základem lidské povahy; je nutná kontrola, pohrůžky trestu = vedení k výkonu pro výkon pracovní činnosti je třeba poskytnout podrobné předpisy, pokyny; vyžadovat důslednou kázeň při jejich dodržování; určit výkonové normy; motivace prostřednictvím úkolové mzdy. PRAKTICKÉ DŮSLEDKY

5 5 K O N C E P C E S O C I Á L N Í H O Č L O V Ě K A (polovina dvacátých let minulého století) PŘEDPOKLADY člověk je v první řadě motivován sociálními potřebami; sociální síly uvnitř pracovní skupiny mohou být silnější, než opatření nadřízených podřízení reagují na informace vedoucího pouze v rozsahu, ve kterém bere nadřízený ohled na sociální potřeby PRAKTICKÝ EFEKT sociální a psychologické faktory doplňují faktory monetární; existence neformálních organizačních struktur; potřeba sociální stability, atd.

6 6 K O N C E P C E K O M P L E X N Í H O Č L O V Ě K A současný pohled Člověk je schopný přeměny, usiluje o různé cíle; Striktní předpisy, příkazy, důsledná kontrola, vyžadování disciplíny směřuje k omezování individuální iniciativy a aktivity lidí; Podmínkou úspěchu firmy, činnosti instituce jsou nejen finanční zdroje, moderní technologie, ale vytváření proinovačního prostředí, vynalézavost a tvořivost lidí; Pro motivaci zaměstnanců = mít jasné představy o činnosti firmy, instituce, úřadu a získat pro ně lidi; Nutnost uplatňovat otevřenou komunikace o rozvojových záměrech firmy, dosahovaných výsledcích i nejzávažnějších nedostatcích; Při personálních změnách ve firmě, instituci preferovat přesuny z vlastních řad; Věnovat pozornost pracovnímu prostředí, bezpečnosti a ochraně zdraví při práci ; Usilovat o rozvoj a vzdělávání zaměstnanců; Posilovat zainteresovanost zaměstnanců na výsledcích firmy či instituce = podíly na zisku, výhodné spoření, příspěvky na pojištění, zaměstnanecké akcie apod.

7 7 K O N C E P C E U S P K O J O V Á N Í P O T Ř E B člověk vždy reaguje v souladu s uspokojováním svých vnitřních potřeb SEBEREALIZACE rozvoj a využití vlastních schopností UZNÁNÍ ocenění, vážnost, důvěra ve vlastní znalosti SOCIÁLNÍ POTŘEBY sdružování, přátelství neformální pracovní skupiny POTŘEBY JISTOTY A BEZPEČÍ bezpečnost, zdravotní stav, v zaměstnání - jistota, penze FYZIOLOGICKÉ POTŘEBY jídlo, pití, teplo, spánek, v zaměstnání – plat, vhodné pracovní podmínky

8 8 NEŽÁDOUCÍ MOTIVACE = DEMOTIVACE působení řady faktorů, které vyvolávají negativní impulsy k jednání MŮŽE MÍT RŮZNÝ PŮVOD: chybně zvolené motivační nástroje chybné řídící praktiky kontraproduktivní jednání zaměstnanců absence řídících aktů, která je zaměstnanci negativně vnímána netečnost vedoucích vůči různým vnitřním i vnějším faktorům = frustrace, rozčarování, apatie zaměstnanců

9 9 NEŽÁDOUCÍ MOTIVACE = DEMOTIVACE chybné řídící praktiky MOHOU MÍT PODOBU Uzavřenost, subjektivismus při: přijímání manažerských rozhodnutí, hodnocení dosažených výsledků, řešení krizových problémů Upřednostňování některých zaměstnanců před druhými = všichni by měli mít stejnou šanci Nejasných, zmatečných, příkazů, které spíše vyvolávají dohady a nejistotu: jak správně postupovat při řešení problémů co je cílem těchto příkazů Rozporu slov a činů, tj hlásání jednoho a faktické jednání podle druhého je pro řadu zaměstnanců klíčovým faktorem jejich frustrace, brzdou jakéhokoli zaujetí pro práci

10 10 NEŽÁDOUCÍ MOTIVACE = DEMOTIVACE management je netečný či liknavý v situacích, které by vyžadovaly zásah, pružnou reakci P R O J E V Y ignorování podnětů, návrhů nápadů podřízených Nečinnost v případě vnějších vlivů, např. nereagování na příležitosti Přehlížení významných reklamací ze strany zákazníků podceňování vnitřních problémů firmy, instituce

11 11 PŘÍMÉ NÁSTROJE VLIVU nejvýhodnější postupy chování v rutinných situacích M A N A Ž E R opírá se o direktivní příkazy od podřízených očekává kázeň při plnění úkolů TRVALÉ PŘÍKAZY osvobozují vedoucího od přijímání opakujících se rozhodnutí určování detailních postupů pro podřízené uvolňují prostor pro koncepční činnost umožňují závazný postup řešení obdobných úkolů Významný duchovní majetek firmy (know-how)

12 12 NEPŘÍMÉ NÁSTROJE VLIVU M A N A Ž E R Vymezuje prostor pro samostatné jednání podřízených Konkrétní postupy a dosažené výsledky (do jisté míry) ponechává na vůli podřízených Typické nepřímé nástroje EkonomickéMimoekonomické mzdy, prémie, odměny, ekonomické sankce podíly na zisku, hospodářských výsledcích zaměstnanecké akcie pochvaly, veřejná uznání, dobré sociální a pracovní klima, partnerství nepřípustnost závisti, podezírání, vhodné pracovní prostředí, humanizace práce

13 13 V E D E N Í L I D Í Dílčí manažerská funkce přesvědčování a aktivizace výkonných zaměstnanců vedoucím tak, aby byly splněny stanovené či plánované cíle, záměry, úkoly. Aspekt dlouhodobé vize Definuje budoucnost, spojuje lidi ve jménu budoucí vize, Inspiruje k jejímu dosažení navzdory všem překážkám NÁPLŇ FUNKCE VEDENÍ důraz při plnění pracovních úkolů: aktivizovat, iniciovat motivovat zaměstnance k: usilovat o rozvoj zaměstnanců kvalitu výsledků práce dodržování termínů požadavky hospodárnosti BOZP, ochrana životního prostředí různým formám zlepšování, zvyšování hospodárnosti, zvyšování kvality, zlepšování prac. podmínek, ochraně životního prostředí udržování a zvyšování kvalifikace, dobrých mezilidských vztahů na pracovišti

14 14 V I Z E Z N A K Y D O B R É V I Z E smysluplnost a adresnost srozumitelnost a obraznost uskutečnitelnost a jednoznačnost flexibilita Je to forma stanovení cílů, vize ukazuje směr, cestu rozvoje firmy, zlepšování služeb, představuje motivační nástroj chování zaměstnanců, je to alternativa k příkazům, jako nástroj koordinace jednání více lidí – podřízených, spolupracovníků. je určena podřízeným, které musí zaujmout, musí být zřejmá i její naléhavost, musí být v zájmu vlastníků, zaměstnanců i zákazníků musí být jasně a jednoduše formulována obrazně popsat co podnik, úřad chce a jak toho dosáhnout cíle, které vize stanovuje musí být náročné, ale dosažitelné, nesmí obsahovat nejasnosti a rozpory = hrozí blokace vize dostatečně obecná, aby nebránila iniciativě a pružné reakci na změny, dostatečně konkrétní, aby každý věděl, jak má přispívat jejímu naplnění.

15 15 Ř Í Z E N Í S D Í L E N O U V I Z Í ztotožnění se všech pracovníků s uvedenými vizemi a zásadami zajistit dokonalou informovanost všech členů organizace zapojit je do přípravy dlouhodobých záměrů firmy, úřadu přesvědčit lidi, že záměry jsou míněny bez postranních úmyslů naplňování záměrů je užitečné pro organizaci i pro každého zaměstnance využívat informování na poradách, prezentaci na nástenkách Formulování vize zachovat stručnost nepoužívat nesrozumitelných a vysoce odborných výrazů je vhodné a možné využít metafor, analogií, příkladů Etika a kultura organizace věnovat pozornost formování pocitu sounáležitosti zaměstnanců s firmou, institucí organizovat neformální společenská setkání zavést firemní hymnu či jiné symboly = posilování pozitivního vztahu a hrdost na příslušnost k firmě, instituci Všeobecná Informovanost

16 16 K O U Č O V Á N Í Forma poradenstvíStyl řízení kouč je k dispozici manažerům, poskytuje radu, pomoc či stanovisko při řešení úkolů nebo problémů omezení příkazů, projevů formální moci a posilování kázně náhradou je prezentace cílů instituce projevení důvěry pracovnímu týmu příslib pomoci, spolupráce při řešení problémů Nová role manažerů zapojení do koncepčních činností. hledání cest a způsobů, jak zlepšit výrobní, provozní činnost iniciování a prosazování zlepšení, inovací, všech dobrých nápadů

17 17 Z M O C Ň O V Á N Í A D E L E G O V Á N Í Směr vedení lidí = poskytnutí jisté míry volnosti, samostatnosti v jednání a při výkonu jim svěřené práce Uvolnění prostoru pro vlastní rozhodování = převzetí odpovědnosti zaměstnance za vlastní pracovní výkon a dosažené výsledky. Motivační nástroj povzbuzující činnost zaměstnanců na svěřením úseku = k výkonu nejsou nutné příkazy, ani následná kontrola Zmocňování představuje „měkký“ faktor řízení D e l e g o v á n í pověření výkonem nebo přenesení vymezeného rozsahu pravomocí a odpovědnosti na jinou, zpravidla podřízenou osobu Není vhodné: předávat kompetence, jednoznačně delegované s jednoznačně vymezenou odpovědností, ponechávat si k řešení úkoly jednoduché a nepopulární, rizikové úkoly delegovat podřízeným následně zasahovat do řešení úkolů, které byly delegovány podřízeným svévolně nepřebírat zpět do své kompetence úkoly, pokud není ohrožena kvalita výsledku a termíny M a n a ž e r : Nutnost připustit i jiný model než model „příkaz – kontrola“ odpovídá za chyby podřízených, pokud: a) jasně nevytyčí cíle, kterých má být dosaženo, b) nesdělí při delegování všechny potřebné informace, c) nekontroluje průběh procesů, které vedou ke splnění cílů

18 18 T Ý M O V Á P R Á C E jsou poskytnuty dostatečné pravomoci pro samostatné plnění zadaných úkolů, je posilování vědomí lidí jako členů týmu, se kterými se počítá při plnění úkolů se však neočekává, že by se vymlouvali na nedostatek informací a instrukcí – jsou vyhledávány samostatně je preferováno posilování znalostí a zkušeností Pracovní koalice = nejjednodušší podoba aplikace týmové práce Autonomní pracovní skupina (self-managed team – SMT) Mezi skupinou a vedením organizace je uzavřena dohoda, která vymezuje základní pravidla činnosti a odměňování skupiny. rozdělení úkolů je záležitostí skupiny plná odpovědnost za vykonanou práci, záruky za kvalitu, kontrolu a případné reklamace, přebírá péči o svěřené výrobní prostředky, volí svého zástupe = reprezentant na venek, koordinátor činnosti skupiny samostatně vede agendu vykonané práce, rozděluje mzdové prostředky Tým jako uskupení lidí pro plnění určitých, úkolů Charakteristika: vzájemná závislost mezi výsledky a prací skupiny jako celku Ad hoc vytvořená skupina k tvůrčímu řešení, popř. realizaci specifického úkolu, obvykle nad rámec běžných pracovních úkolů

19 19 T V Ů R Č Í T Ý M Je sestavován k řešení různých tvůrčích úkolů – vědeckotechnických, projektových, konstrukčních, zlepšovacích Účelově sestavená skupina = multidisciplinární zastoupení = cílem je optimální složení týmu pro řešení daného komplexního úkolu; tým není vnitřně strukturován = členové týmu jsou pověřováni plněním vybraných rolí; neformální diskuse uvnitř týmu, minimum administrativy; činnost týmu je vymezena zadaným problémem, popř. určením cílového stavu, tým je hodnocen podle konečných výsledků; postup řešení je ponechán na týmu, mohou být stanoveny kontrolní mezníky; fungování týmu je zpravidla dočasné – po dobu řešení problémů Role členů týmu vedoucízapisovatel strážce času parlamentář Mluvčí týmu připravuje jednání týmu, specifikace dílčích úkolů, moderuje diskuse týmu, sumarizuje dosažené výsledky zachycuje rozhodující výsledky práce týmu zklidňuje diskusi, soustřeďuje jednání na řešený problém Hlídá efektivnost vynakládání času v průběhu schůzek týmu prezentuje výsledky jednání týmu

20 20 K O O R D I N A C E vychází ze specializace a složitosti úkolů, které budou plněny koordinace Při sestavování cílů organizace pro práci týmů = zabezpečení vyváženosti, kompatibility a nerozpornosti NUTNO: zabránit, aby dosažení jednoho cíle negativně ovlivňovalo nebo vylučovalo dosažení cílů jiných. To znamená: koordinovat již postup při sestavování plánů, správně stanovit posloupnost aktivit a zdrojů koordinace z časového hlediska, prvek synchronizace, zabezpečit minimum odchylek a chyb od plánovaného stavu míra koordinace dle typu organizace a) centralizované = více b) decentralizované = základní info, koordinace na místní úrovni účinnost ekonomických nástrojů řízení závisí na „správnosti“ nastavení managementem organizace


Stáhnout ppt "1 Předmět: Řízení podniku 1 Téma 4: IMPLEMENTACE, VEDENÍ LIDÍ VYSOKÁ ŠKOLA FINANČNÍ A SPRÁVNÍ, o.p.s. školící středisko Kladno katedra řízení podniku a."

Podobné prezentace


Reklamy Google