Prezentace se nahrává, počkejte prosím

Prezentace se nahrává, počkejte prosím

Řízení projektů 1 15.-16.2.2013 doc. Ing. Jiří Vacek, Ph.D. FEK ZČU

Podobné prezentace


Prezentace na téma: "Řízení projektů 1 15.-16.2.2013 doc. Ing. Jiří Vacek, Ph.D. FEK ZČU"— Transkript prezentace:

1 Řízení projektů 1 15.-16.2.2013 doc. Ing. Jiří Vacek, Ph.D. FEK ZČU vacekj@kpm.zcu.cz

2 Úvod Projekt jako nástroj řešení problému Činnosti a milníky, harmonogram, alokace zdrojů Kritická cesta, kritický řetěz Softwarová podpora

3 Projekt jako nástroj řešení problému

4 Identifikace problému Problémová situace: vyžaduje řídící zásah Manažer za ni nese zodpovědnosti (zcela nebo dílčí) –Jednoznačné – splnění termínovaného úkolu v daném rozsahu, kvalitě, nákladech) –Nejednoznačné co do obsahu či pravomoci a zodpovědnosti – hrozby a příležitosti 4Kladno, 15.-16.2.2013

5 5 Příklad – snížení výkonnosti výkonnost čas plánovaná výkonnost skutečná výkonnost změna nepříznivá odchylka Kladno, 15.-16.2.2013

6 6 Rozpoznání a identifikace zpracování přehledu odchylek, hrozeb a příležitostí sledování vývoje vzhledem ke stanoveným cílům vnímání hrozeb a příležitostí hledání možných zlepšení stanovení cílů v oblasti zodpovědnosti manažera Kladno, 15.-16.2.2013

7 7 Zeptejte se … V jakých oblastech se neplní stanovené cíle? Které problémy zůstávají nevyřešeny? Na jakých řešeních pracujeme nebo budeme pracovat v blízké budoucnosti? Jaká rozhodnutí je nyní třeba učinit? Jaká rozhodnutí jsme již učinili? Musí být realizována? Nedojde ke konfliktu s již běžícími projekty? Které významnější projekty, procesy, plány je třeba realizovat? Kladno, 15.-16.2.2013

8 8 Stanovení priorit kritéria odrážející aspekty významnosti jednotlivých problémů: –velikost zdrojů ovlivněných problémem –vážnost negativních dopadů –časová naléhavost řešení problému –odhad trendů budoucího vývoje problému (stagnace, zeslabování, zesilování) číselné hodnocení, preferenční uspořádání dodržet stanovené priority Kladno, 15.-16.2.2013

9 9 Popis problému CO? - identita, nositel problému KDE? – lokalizace objektu nebo jeho části KDY? – čas, kdy došlo k poruše, v jaké části životního cyklu, … KOLIK? – rozsah: podíl zmetků, počet reklamací, trendy, … Kladno, 15.-16.2.2013

10 10 Vydělení jedinečných rysů srovnání s jinými objekty, kde by se problém mohl projevit, ale neprojevuje se: –CO? na jakém objektu by bylo možné očekávat poruchu, k jaké konkrétní poruše by mohlo dojít (ale nedošlo)? –KDE? kde by mohlo dojít k poruše (ale nedošlo)? –KDY? kdy mohla porucha nastat (ale nenastala), v jakém sledu se mohla projevit? –KOLIK? V jaké míře by mohl být objekt defektní (ale nebyl)? výsledek: stanovení, co je a není problém, izolace specifických rysů problému Kladno, 15.-16.2.2013

11 11 Specifikace pravděpodobných příčin prověření jednotlivých odlišností a rozdílů, zjištění, zda představují změnu které relevantní změny nastaly před identifikací problému? výsledek: seznam změn, mezi kterými by měla(y) být příčina(y) problému; jak by mohla vést daná změna ke vzniku problému?  vytvoření seznamu pravděpodobných příčin –pozor: někdy může být příčinou problému současný výskyt dvou či více změn Kladno, 15.-16.2.2013

12 Charakteristiky projektu

13 Jedinečný Specifický výstup Termín dokončení “Časově vymezené úsilí k vytvoření unikátního produktu (výrobku nebo služby” Project Management Institute, 2000 13Kladno, 15.-16.2.2013

14 Rozporné cíle projektu Náklady Čas Přínos (výkonnost, kvalita) Požadovaný přínos Rozpočtové omezení Termín dokončení CÍL 14Kladno, 15.-16.2.2013

15 Analogie - zdravotnictví Pro všechny Vysoce kvalitní Zadarmo (téměř) Je to možné? Kladno, 15.-16.2.201315

16 Životní cyklus projektu 16 čas Procento dokončení 100% Pomalý start Rychlý růst Pomalý konec Kladno, 15.-16.2.2013

17 Fáze projektu obvykle rostou náklady a snižuje se neurčitost Kladno, 15.-16.2.201317

18 VÝBĚR PROJEKTU

19 Výběr projektu – kvalitativní postupy Nutnost (provozní, konkurenční) Porovnání přínosů Soulad se strategií Vyváženost 19Kladno, 15.-16.2.2013

20 Výběr projektu – kvantitativní postupy Finanční hodnocení –čistá současná hodnota –diskontované peněžní toky –doba návratnosti Bodové hodnocení –Multikriteriální rozhodování - kritéria, váhy 20Kladno, 15.-16.2.2013

21 Čistá současná hodnota kde I 0 = počáteční investice F t = čistý tok hotovosti v období t k = diskontní míra 21Kladno, 15.-16.2.2013

22 Přijatelnost projektu Podmínka přijatelnosti: NPV > 0 U mnoha nepodnikatelských projektů není splněno analýza přínosů a nákladů (CBA – cost-benefit analysis) – budeme probírat později 22Kladno, 15.-16.2.2013

23 Bodové hodnocení kde S i = výsledné hodnocení projektu i s ij = hodnocení projektu i podle kritéria j w j = váha (důležitost) kritéria j 23Kladno, 15.-16.2.2013

24 Vyváženost V mnoha případech je portfolio projektů podniku nevyvážené, nejčastěji obsahuje příliš mnoho malých projektů a chybí radikální, visionářské - avšak vysoce rizikové – projekty potřebné k udržení konkurenceschopnosti podniku. Vhodným nástrojem k sestavení vyváženého portfolia jsou bublinové diagramy, z nichž nejobvyklejším je diagram riziko – výnosnost 24 Kladno, 15.-16.2.2013

25 25 Diagram riziko - výkonnost ÚSTŘICE PERLY BÍLÍ SLONI CHLÉB Kladno, 15.-16.2.2013

26 Perly: potenciální „hvězdné“ projekty: velká pravděpodobnost úspěchu, vysoký očekávaný zisk. Takových projektů bychom chtěli mít co nejvíc. Ústřice: vysoce spekulativní projekty: malá pravděpodobnost úspěchu, vysoký očekávaný zisk. V případě úspěchu mohou být průlomové. Chléb: jednoduché projekty, velká pravděpodobnost úspěchu, nízký očekávaný zisk. Často jich je příliš mnoho a spotřebovávají velkou část zdrojů. Bílí sloni: malá pravděpodobnost úspěchu, nízký očekávaný zisk; projekty, které by se měly zastavit, ale často je to z různých důvodů obtížné. 26 Kladno, 15.-16.2.2013

27 Soulad se strategií Strategie a rozdělení zdrojů úzce souvisejí: dokud nezačneme přidělovat zdroje specifickým činnostem, je strategie pouze papírovým cvičením. Při sestavování portfolia budeme sledovat následující cíle: –Projekty jsou v souladu se strategií. –Všechny projekty přispívají k dosažení cílů stanovených ve strategii. –Alokace zdrojů odráží stanovené strategické záměry. 27 Kladno, 15.-16.2.2013

28 Nejistota a řízení rizik

29 Co je v projektu nejistého? Všechno, ale zvláště: –Čas potřebný pro dokončení projektu –Dostupnost klíčových zdrojů –Náklady na zdroje –Načasování řešení technologických problémů –Aktivity konkurentů “Svého šéfa nesmíte překvapovat - hlavně ne špatnými zprávami” 29Kladno, 15.-16.2.2013

30 Analýza rizik Nejistotu nelze eliminovat, ale lze ji řídit, být na ni připraven Vypracujte model (analytický, simulační, …) Analyzujte výstupy modelu Dvě nejčastější dimenze rizika: –pravděpodobnost –Závažnost Registr rizik 30Kladno, 15.-16.2.2013

31 Pravděpodobnost vs. závažnost rizika závažnost pravděpodobnost 31Kladno, 15.-16.2.2013

32 Vysoká pravděpodobnost – vysoká závažnost: nepřijatelné, eliminovat: snížit buď frekvenci nebo závažnost Není-li to možné, zvážit, zda vůbec projekt realizovat Nízká frekvence – nízká závažnost: můžeme tolerovat Ostatní: připravit nápravná opatření 32Kladno, 15.-16.2.2013

33 Analýza nezdarů a následků (Failure Mode and Effect Analysis - FMEA) Udělejte seznam možných příčin nezdaru projektu Určete závažnost (Z) každého nezdaru Určete pravděpodobnost (P) výskytu každého nezdaru Určete možnost detekování každého nezdaru (D) Vypočtěte priority rizik (RPN = Z*P*D) Seřaďte potenciální nezdary podle RPN Též Ishikawův diagram, diagram rybí kostry 33Kladno, 15.-16.2.2013

34 Nejasná pravidla pro poskytování služeb účastníkům Nedostatky týmové práce Nízká motivace k výkonu Náklady konference nevyčleněny z celkových nákladů organizace Příčiny a následky Uspořádání mezinárodní konference bylo drahé LIDÉ ORGANIZACE Nedostatečná podpora IT Nákladné prezentace FINANCE Nedostatečné operativní informace Špatná vypovídající schopnost a struktura přehledů Plánování a rozpočtování zastaralé ŘÍZENÍ Nedostatky v komunikaci Nerozvinuté manažerské techniky Zastaralá metodika Projektového řízení Špatné určení zodpovědností a pravomocí 34 Zdroj: Pártl J., Řízení procesu projektového cyklu NNO Kladno, 15.-16.2.2013

35 35 Paretova analýza Také: pravidlo 80:20, ABC analýza Relativně málo příčin vysvětluje většinu následků Provedení: setřídění položek (problémy, příčiny, rizika, výrobky, varianty) podle důležitosti (tj. ve vztahu k vytvářené hodnotě) Cíl: odhalit nejdůležitější položky, těm pak věnovat pozornost a odhlédnout od nedůležitých Kladno, 15.-16.2.2013

36 36 Kroky Paretovy analýzy 1.Sestavte tabulku příčin a jejich důležitosti, stanovte relativní podíl příčin. 2.Seřaďte řádky podle důležitosti příčiny (nejdůležitější příčina na prvním místě) 3.Vypočtěte kumulativní podíl příčin 4.Sestrojte spojnicový graf, na jehož ose x jsou příčiny a na ose y kumulativní podíl 5.S použitím vedlejší osy znázorněte důležitost příčin 6.Určete rozsah skupiny A (80%), stanovte příčinu, při níž je dosažení této kumulativní hodnoty. 7.V případě potřeby pokračujte pro skupinu B 8.Oddělte významné příčiny od méně významných Kladno, 15.-16.2.2013

37 37 Paretova analýza - skupiny Skupinapoložkyhodnota A 10 – 20% 80% B 30 – 50% 15% C 45 – 50% 5% Příklad Kladno, 15.-16.2.2013

38 38 Paretova analýza – př. 2 Manažer přebírá servisní středisko, na které je spousta stížností. Nechá provést průzkum, proč jsou zákazníci nespokojeni a dostane následující odpovědi: 1.Telefony se zvedají až po dlouhém vyzvánění. 2.Personál vypadá utrápeně a vystresovaně. 3.Technici nemají dobrou organizaci práce. Často se musejí vracet pro náhradní díly a zákazníci si musí brát další dovolenou na následující návštěvu. 4.Není určena doba příchodu technika a zákazník na něj často musí čekat celý půlden. 5.Zdá se, že personál často neví, co má vlastně dělat. 6.Často se po příchodu technika zjistí, že celou záležitost bylo možné vyřešit telefonicky. Kladno, 15.-16.2.2013

39 39 Paretova analýza – př. 2, řešení Manažer seřadí příčiny stížností podle počtu stížností: –Nedostatečný výcvik personálu: položky 5 a 6: 51 stížností –Malý počet zaměstnanců: položky 1, 2 a 4: 21 stížností –Špatná organizace práce a příprava: položka 3: 2 stížnosti S použitím Paretovy analýzy se ukazuje, že většinu (69%) problémů lze vyřešit lepším výcvikem zaměstnanců. Poté by bylo vhodné zvýšit jejich počet. Je také možné, že se zaměstnanci naučí řešit více problémů telefonicky a nebude nutné počet zvyšovat. Zdá se, že stížností na organizaci práce je málo a mohou být mimo kontrolu manažera. Závěr: manažer by se měl soustředit na výcvik zaměstnanců. Kladno, 15.-16.2.2013

40 ROLE PROJEKTOVÉHO MANAŽERA

41 Podmínky efektivního řízení projektu Řešení konfliktů Kreativita a flexibilita Přizpůsobivost změnám Dobré plánování Vyjednávání –win-win vs. win-lose 41Kladno, 15.-16.2.2013

42 Facilitátor Zprostředkovatel při řešení konfliktu projednáváním Manažer-jako-nadřízený vs. manažer- jako-facilitátor Systémový vs. analytický přístup Musí zajistit, aby členové týmu měli potřebné znalosti a zdroje 42Kladno, 15.-16.2.2013

43 Komunikátor 43 klient Externí stakeholdeři PM vrcholový management projektový tým Kladno, 15.-16.2.2013

44 44 Stakeholders (zájmové skupiny) http://www.dtostrava.cz/volko/downloads Stake = sázka, holder – držitel Pozor – neplést se shareholders = akcionáři Kladno, 15.-16.2.2013

45 Virtuální řízení projektu Komunikace –Email –Web –Telefon –Videokonference –Kolaborativní nástroje (Zoho, Google Docs) 45Kladno, 15.-16.2.2013

46 Tři hlavní zodpovědnosti projektového manažera Zajištění zdrojů –Získání zdrojů potřebné kvality a kvantity je klíčové –Pozor na iracionální optimismus Překonávání překážek, hašení požárů Vedení (leadership), vyjednávání, řešení konfliktů, nalézání kompromisů, vytváření podmínek pro práci týmu 46Kladno, 15.-16.2.2013

47 Klíčová kritéria pro výběr projektového manažera Důvěryhodnost, kompetence –technická –administrativní Citlivost – uvědomování si a schopnost řešení interpersonálních konfliktů Vedení, styl, etika – schopnost řídit projekt etickým způsobem 47Kladno, 15.-16.2.2013

48 PLÁNOVÁNÍ PROJEKTU

49 Dva extrémy “Ke střelbě připravit - pal” “Paralýza z analýzy (Paralysis by Analysis)” 49Kladno, 15.-16.2.2013

50 Prvky projektového plánu - 1 Souhrn –Stručný popis projektu –Výstupy –Milníky –Očekávaný zisk (přínos), konkurenceschopnost –Cílová skupina : vrcholový management Cíle –Podrobný popis výstupů –Mise projektu 50Kladno, 15.-16.2.2013

51 Celkový přístup k řešení –technické a manažerské aspekty –vztah k jiným projektům –odchylky od standardních přístupů Smluvní aspekty –souhlas s klienty a třetími stranami (stakeholdery) –požadavky na reporting –technické specifikace –kontrolní dny 51 Prvky projektového plánu - 2 Kladno, 15.-16.2.2013

52 Harmonogram –Časový průběh, milníky Požadavky na zdroje –Odhadované náklady –Režie, fixní náklady Personál –Speciální kvalifikační požadavky –Potřebný výcvik –Legislativní požadavky (předpisy, pravidla, …) 52 Prvky projektového plánu - 3 Kladno, 15.-16.2.2013

53 Prvky projektového plánu - 4 Metody hodnocení –Postupy a standardy hodnocení –Postupy monitorování, sběru a ukládání dat týkajících se výkonnosti projektu Potenciální problémy –Seznam pravděpodobných potenciálních problémů, analýza rizik 53Kladno, 15.-16.2.2013

54 Akční plán projektu Specifikace činností projektu s rostoucí podrobností (po úrovních) Typ a množství všech zdrojů pro každou činnost Předchůdci a doba trvání každé činnosti Stanovení milníků Přidělení jednotlivců nebo týmů pro provedení všech činností 54Kladno, 15.-16.2.2013

55 STRUKTURA ROZPISU PRÁCE (THE WORK BREAKDOWN STRUCTURE – WBS)

56 Jednoduchý postup vytvoření WBS Shromážděte projektový tým Rozdejte členům týmu samolepící poznámkové lístky Členové týmu zapíší všechny úkoly, které je napadnou Poznámkové lístky se roztřídí a nalepí na tabuli 56Kladno, 15.-16.2.2013

57 Paralelizace činností Některé kroky mohou probíhat paralelně místo postupně Klíčové výhody –Zkrácení doby trvání projektu –Snazší zahrnutí zpětných vazeb, částečné návraty –Minimalizace konfliktů mezi různými funkcemi v týmu 57Kladno, 15.-16.2.2013

58 Matice odpovědností 58 Zodpovědnost WBSProjektová kancelářTerénní operace podprojekt činnostmanažer projektu admini- strátor proj. spec. obor. spec. terénní manažer … určení potřeby A1 A2 vyhodnocení nabídek B1 vydání specifikací C1 C2 C3 …… podporazodpovídáinformujeschvaluje Kladno, 15.-16.2.2013

59 Zodpovědnosti a pravomoci Za každý dílčí podprojekt musí někdo zodpovídat – v každé řádce musí být Pokud někdo nese zodpovědnost, musí být vybaven i příslušnými pravomocemi; jakmile jsou zodpovědnosti a pravomoci odděleny (zodpovědnost bez pravomoci nebo pravomoc bez zodpovědnosti), je to špatně a takovým situacím se vyhýbejte (jako nadřízení i jako podřízení) Kladno, 15.-16.2.201359

60 Delegování, zmocnění Participativní management Předání pravomocí a zodpovědností 60Kladno, 15.-16.2.2013

61 Výhody zmocnění Kvalitní řešení Není nutný mikromanagement Tým nese zodpovědnost za část výstupů Řešení využívá synergií Průběžné hodnocení Zahrnutí zpětných vazeb 61Kladno, 15.-16.2.2013

62 HARMONOGRAM PROJEKTU

63 Terminologie PERT/CPM - 1 Činnost –úkol nebo soubor úkolů –spotřebovává čas a zdroje Událost –stav, který nastane po dokončení jedné nebo několika činností –nespotřebovává zdroje ani čas –předchozí činnosti musí být dokončeny 63Kladno, 15.-16.2.2013

64 Milník –Událost vyznačující významný pokrok Síť –Graf s uzly a spojnicemi –Zobrazuje vazby mezi činnostmi Cesta –Řada propojených činností mezi dvěma událostmi 64 Terminologie PERT/CPM - 2 Kladno, 15.-16.2.2013

65 Kritická cesta –Cesta složená z činností, při jejichž zpoždění dojde ke zpoždění celého projektu –Příklad, v MS ProjectPříkladv MS Project Kritická doba –Doba potřebná k provedení všech činností na kritické cestě 65 Terminologie PERT/CPM - 3 Kladno, 15.-16.2.2013

66 66 Síťový graf Kladno, 15.-16.2.2013

67 Vazby mezi činnostmi (úkoly) Kladno, 15.-16.2.201367 V MS Project lze zadávat předstih či opoždění zahájení činnosti (např. SS+2d znamená, že následující činnost bude zahájena 2 dny po zahájení předchůdce a pak budou probíhat současně)

68 Ganttův diagram jednoduchého projektu – metoda CPM 68Kladno, 15.-16.2.2013

69 Ganttův diagram jednoduchého projektu – metoda PERT 69Kladno, 15.-16.2.2013

70 PŘIŘAZENÍ (ALOKACE) ZDROJŮ

71 Úvod Úkoly a projekty spolu soutěží o zdroje Cílem přiřazení zdrojů je optimalizace využití omezených zdrojů Je třeba kompromisů –časová omezení –zdrojová omezení 71Kladno, 15.-16.2.2013

72 Využití softwaru Vypracujte harmonogram Pert/CPM Analyzujte činnosti podle času a zdrojů Tam, kde požadavek na zdroje převyšuje možnosti (přetížení zdrojů), jsou zdroje přiřazovány podle priorit (viz dále), v případě nutnosti je třeba předefinovat plán projektu nebo přiřadit dodatečné zdroje. Na kritické cestě lze využít zdrojů, které jsou přiřazeny úkolům neležícím na kritické cestě 72Kladno, 15.-16.2.2013

73 Přetížení zdrojů K přetížení zdrojů nejčastěji dochází, pokud je stejný zdroj využíván v několika paralelně probíhajících činnostech – často se to stává u projektového manažera. Možné řešení: přiřadit projektového manažera jako zdroj souhrnného projektu; jinak musíte přiřazovat jeho (její) dílčí úvazky po jednotlivých činnostech. Přetížení lze řešit manuálně nebo automaticky, při automatickém obvykle dojde k prodloužení celkové doby trvání projektu. Kladno, 15.-16.2.201373

74 Pravidla priorit Při přetížení se zdroje postupně přiřazují činnostem, které –Začínají co nejdříve –Končí co nejpozději –Nejdříve nejkratší úkoly –Nejdříve úkoly s nejmenší rezervou –Úkoly s nejkritičtějsími následníky –Úkoly s největšími požadavky na zdroje 74Kladno, 15.-16.2.2013

75 Teorie omezení. Goldratův kritický řetězec

76 Standish Group, 1998: tradiční řízení projektů – pouze 44% projektů končí včas, v průměru spotřebují 222% původně plánovaného času, náklady dosahují 189% plánovaných, 70% nesplní plánovaný rozsah a 30% je ukončeno předčasně. 76Kladno, 15.-16.2.2013

77 Úvod Při práci na projektech trápí lidi podobné problémy: –Nerealistické termíny –Příliš mnoho změn –Nedostupnost zdrojů, nedostatek času –Nerealistický rozpočet Jsou nutné kompromisy Do jaké míry jsou tyto problémy způsobeny rozhodnutími a postupy? 77Kladno, 15.-16.2.2013

78 Obvyklé příčiny - 1 Podcenění času potřebného pro dokončení projektu Členové projektového týmu „nafukují“ odhady potřebného času a zdrojů Práce zabere tolik času, kolik je ho k dispozici –studentský syndrom –předčasné dokončení se neohlašuje 78Kladno, 15.-16.2.2013

79 Obvyklé příčiny - 2 Špatné zacházení s časovými rezervami vede k nedodržování termínů a komplikuje stanovení priorit projektových činností Nedostatečně jasné priority vedou ke špatnému multitaskingu Špatný multitasking prodlužuje trvání činností 79Kladno, 15.-16.2.2013

80 Obvyklé příčiny - 3 Ke špatnému multitaskingu vedou i nerovnoměrné požadavky na zdroje Aby se zajistilo využití zdrojů, zahajuje se více projektů Více projektů dále znesnadňuje multitasking 80Kladno, 15.-16.2.2013

81 Obrácení cyklu Snižte počet projektů přiřazených každému jednotlivci Plánujte zahájení nových projektů na základě dostupnosti „bottleneck“ zdrojů Zkraťte časové rezervy jednotlivých činností a převeďte je do projektového zásobníku (buffer) 81Kladno, 15.-16.2.2013

82 ROZPOČTOVÁNÍ PROJEKTU

83 Úvod Rozpočet je plán přidělení zdrojů na provedení činností projektu. –Předpověď požadovaných zdrojů – množství, kdy, náklady Rozpočet propojuje projekt s ostatními cíli organizace. Rozpočet je nástrojem vrcholového managementu pro monitorování a vedení projektů. 83Kladno, 15.-16.2.2013

84 Rozpočtování shora dolů Je založeno na kolektivním posouzení a zkušenostech vrcholového a středního managementu. Celkové náklady projektu jsou odhadnuty na základě nákladů hlavních úkolů Výhody –Přesnost odhadu celkového rozpočtu –Nemusíme se zabývat nepřesnosti ve financování méně důležitých úkolů. 84Kladno, 15.-16.2.2013

85 Rozpočtování zdola nahoru Činnosti jsou definovány WBS nebo akčním plánem Osoby zodpovědné za provedení činností odhadnou požadavky na zdroje Výhoda –Přesnější odhady pro všechny (i méně důležité) činnosti Nevýhoda –Riziko přehlédnutí některé činnosti 85Kladno, 15.-16.2.2013

86 Odhad nákladů činností Určete požadavky na zdroje a pak náklady pro každou činnost –Náklady (např. materiálové, subdodávky) –Pracovní doba lidí –Vytížení pracovníků –Pracovní doba strojů –Vytížení strojů –Režie (nepřímé náklady) 86Kladno, 15.-16.2.2013

87 Další faktory Změny v nákladech na zdroje (analýza citlivosti) –Změňte všechny odhady o stejné procento –Určete změny celkových nákladů a identifikujte vstupy, na něž jsou celkové náklady nejcitlivější Odpad, zmetky Fluktuace členů týmu Organizační klima 87Kladno, 15.-16.2.2013

88 MONITORÓVÁNÍ A KONTROLA PROJEKTU

89 Úvod Výběr a plánování –je základem rozhodování, co monitorovat –určuje, co kontrolovat Monitorování je sběrem, záznamem a reportováním informací Kontrola používá monitorovaných informací pro sladění skutečného průběhu s plánem 89Kladno, 15.-16.2.2013

90 Cyklus plánování-monitorování- kontrola Uzavřená smyčka, iterace Plánování-monitorování-kontrola se často věnuje málo času, aby ho více zbylo na „skutečnou práci“, ale to se může vymstít 90Kladno, 15.-16.2.2013

91 Návrh systému monitorování Určete veličiny, které je třeba kontrolovat (výkonnost, náklady, čas, …) pro každou úroveň projektu Data o skutečném průběhu je třeba sbírat a porovnávat s plánovanými hodnotami Nesoustřeďujte se na data, která se sbírají snadno 91Kladno, 15.-16.2.2013

92 Reportování Zprávy –o stavu projektu –o čase a nákladech –o odchylkách Různí stakeholdeři potřebují (a požadují) jiné informace – plán komunikace, řízená dokumentace Vezměte v úvahu možnosti elektronických médií Informační systém projektu by měl být propojen s informačním systémem organizace 92Kladno, 15.-16.2.2013

93 Řízená dokumentace Každý dokument musí mít strukturovaný název, číslo verze a datum vytvoření. Musíte udržovat distribuční seznam – kdo, kdy a co dostal; pozor – některé dokumenty existují ve více verzích určených pro různé cílové skupiny – nepoplést!!! Při změnách dokumentů vytvořit změnový list, na němž jsou uvedeny provedené změny, změny pokud možno vyznačit i přímo v dokumentu (nikdo nechce číst desítky stránek a hledat, kde jsou rozdíly ve srovnání s předchozí verzí). Kladno, 15.-16.2.201393

94 Porady Porady by se měly soustředit na týmové rozhodování Rozešlete program porady předem Zajistěte, aby byli všichni účastníci na poradu připraveni – musí dostat podklady k jednání předem 94Kladno, 15.-16.2.2013

95 Porady – pokrač. Začněte kontrolou úkolů Pokud některé úkoly nebyly splněny, jaké závěry budou přijaty Pochvalte za splnění úkolů Nová agenda Úkoly na příští období Kladno, 15.-16.2.201395

96 Porady – pokrač. Vedoucí porady zodpovídá za zápis (určí, kdo bude zapisovatelem, případně ověřovatelem zápisu) Nebuďte příliš formální Pokud se má na poradě řešit určitá krize, omezte se jen na příslušné body. Stanovte dobu trvání porady, je-li to třeba, omezte délku diskusních příspěvků 96Kladno, 15.-16.2.2013

97 Důvod kontroly Identifikace a redukce rozdílů mezi plánem a skutečností Obtíže: –vliv chování lidí –problémy často nejsou jasně vymezeny 97Kladno, 15.-16.2.2013

98 Návrh systému kontroly Účelem je náprava nedostatků, ne potrestání viníků Náklady na kontrolu mají snižující se návratnost Je třeba brát v úvahu dopad na kreativitu a inovace Nezdůrazňujte krátkodobé výsledky na úkor dlouhodobých cílů 98Kladno, 15.-16.2.2013

99 Typy systémů kontroly Pokračovat / zastavit –Aby bylo povoleno pokračování projektu, musí být splněny předem stanovené požadavky Následná kontrola –Po dokončení projektu –Účel: učení se, uplatnění získaných zkušeností v dalších projektech 99Kladno, 15.-16.2.2013

100 HODNOCENÍ

101 Úvod Hodnocení projektu porovnává průběh a výkonnost projektu ve srovnání s původním nebo revidovaným plánem. Rovněž porovnává výstupy projektu s cíli stanovenými při výběru projektů Projekty by měly být hodnoceny v kritických bodech Účelem je zlepšit proces provádění projektů. 101Kladno, 15.-16.2.2013

102 Kritéria hodnocení Původní kritéria pro výběr a financování projektů Dosažené úspěchy Budoucí potenciál Příspěvek k dosažení cílů organizace Příspěvek k dosažení cílů členů týmu 102Kladno, 15.-16.2.2013

103 Měření Měření výkonnosti ve srovnání s plánovaným rozpočtem a harmonogramem Analýza přidané hodnoty – složitější 103Kladno, 15.-16.2.2013

104 UKONČENÍ PROJEKTU

105 Způsoby ukončení projektu Zánik projektu –Činnosti projektu skončí –Projekt je buď úspěšně dokončen nebo je vysoce pravděpodobný jeho neúspěch Ukončení připojením –Přechází do nové části organizace Ukončení integrací –Stává se integrální součástí organizačních systémů Ukončení „vyhladověním“ –Jde o projekt jen podle jména 105Kladno, 15.-16.2.2013

106 Proces ukončení Rozhodnutí přijaté vrcholovým managementem Proces by měl být stanoven v plánu projektu 106Kladno, 15.-16.2.2013

107 Závěrečná projektová zpráva Výkonnost projektu –Čeho bylo (a nebylo) dosaženo, důvody Administrativní výkonnost –Posouzení administrativních postupů Organizační struktura –Identifikace modifikací, které mohou pomoci budoucím projektům Techniky projektového managementu –Doporučení pro zlepšení v budoucích projektech 107Kladno, 15.-16.2.2013

108 Nové trendy PM Agilní projektové řízení – inkrementální metoda, zahrnutí zákazníka do procesu vývoje 108Kladno, 15.-16.2.2013

109 Stavba pyramidy 109Kladno, 15.-16.2.2013 (prof. Bárta: Takto se skutečné pyramidy nestavěly – pokuste si to představit ve 3D)

110 Pevné základy 110Kladno, 15.-16.2.2013

111 REFERENCE

112 112 Knihy, příručky Základní –Svozilová A., Projektový management, Grada Publishing, Praha, 2006, ISBN 80-247-1501-5 –Dvořák D., Řízení projektů, Computer Press, Brno, 2008, ISBN 978-80-251-1885-6 Doporučená –Hyndrák K., MS Office Project – Hotová řešení, Computer Press, Brno, 2008, ISBN 978-80-251-1681-4 –Fiala P., Projektové řízení – modely, metody, analýzy, Professional Publishing, Praha, 2004 ISBN 80-86419-24-X –Project management, http://en.wikipedia.org/wiki/Project_Management http://en.wikipedia.org/wiki/Project_Management Kladno, 15.-16.2.2013

113 Logický rámec Studie proveditelnosti Analýza přínosů a nákladů

114 Metoda logického rámce

115 115 Co je logický rámec Prostředek pro –identifikaci a analýzu problémů –definování cílů a stanovení konkrétních aktivit k řešení těchto problémů Nástroj hodnocení projektu –z hlediska vhodnosti a přiměřenosti pro řešení daného problému –z hlediska jeho proveditelnosti a trvalé udržitelnosti Kladno, 15.-16.2.2013

116 116 K čemu je logický rámec Dílčí proces řízení projektového cyklu Usnadnění komunikace mezi zájmovými skupinami (stakeholders) Identifikace zájmových skupin a problémů, se kterými se setkávají Logická identifikace cílů, účelu, výstupů a činností vedoucích k řešení problému Kladno, 15.-16.2.2013

117 117 Logický rámec - sloupce čtyři sloupce, které vyjadřují: –cíle a činnosti projektu –objektivně ověřitelné ukazatele –zdroje (informací) k jejich měření –rizika/předpoklady, které podmiňují dosažení výsledků a cílů projektu Kladno, 15.-16.2.2013

118 118 Logický rámec - řádky Strategický cíl – obecnější PROČ –Cíl vyššího stupně, k jehož dosažení je projekt jen jednou z předběžných podmínek. Účel – PROČ –Čeho hodláme projektem dosáhnout, „opravdový či zásadní“ motiv a vliv projektu. Výstupy – CO –Specifické výstupy, dosažené řízením jednotlivých částí. Co se skutečně zrealizovalo. Aktivity - JAK –Činnosti patřící k jednotlivým výstupům, které mají být vykonány spolu se zdroji, které musí být dostupné pro vytvoření těchto výstupů. Kladno, 15.-16.2.2013

119 Logický rámec 119Kladno, 15.-16.2.2013

120 LOGICKÝ RÁMEC - příkladpříklad Jiný příklad: http://www.dtostrava.cz/volko/downloadshttp://www.dtostrava.cz/volko/downloads šablona logického rámce

121 Postup tvorby logického rámce Kladno, 15.-16.2.2013121 INTERNÍ EXTERNÍ

122 122 CÍL Kladno, 15.-16.2.2013

123 123 ÚČEL Kladno, 15.-16.2.2013

124 124 VÝSTUPY Kladno, 15.-16.2.2013

125 125 ČINNOSTI Kladno, 15.-16.2.2013

126 126 OBJEKTIVNĚ OVĚŘITELNÉ UKAZATELE Kladno, 15.-16.2.2013

127 127 PROSTŘEDKY OVĚŘENÍ Kladno, 15.-16.2.2013

128 128 VNĚJŠÍ PŘEDPOKLADY Kladno, 15.-16.2.2013

129 V čem je logika? Kladno, 15.-16.2.2013129 HOTOVO BUDE-LI SPLNĚNO PAK BUDE

130 130 Sloupec 1Sloupec 2Sloupec 4 (objektivně ověřitelné ukazatele) (rizika/předpoklady) Celkový cílměřený čím vedou ke splnění Účel /záměrměřený číma předpokládající co vedou ke splnění Výstupyměřené číma předpokládající co vedou ke splnění AktivityProstředky (vstupy)za předpokladu, že Předběžné podmínky Pokud jsou splněny předběžné podmínky, lze zahájit realizaci aktivit projektu Kladno, 15.-16.2.2013

131 131 Analýza problému Utvořte seznam všech problémů, které se vztahují k projektu Identifikujte klíčový problém, který budete v projektu řešit Zapište příčiny klíčového problému Zapište důsledky klíčového problému Vytvořte strom problému (viz příští snímek) Vnější okénka popisují příčiny a důsledky s menším vlivem Čím blíže je okénko ke klíčové příčině, tím má větší vliv Kladno, 15.-16.2.2013

132 132 Strom problému Příčiny Důsledky KLÍČOVÝ PROBLÉM Kladno, 15.-16.2.2013

133 133 Analýza zájmových skupin Identifikujte všechny zájmové skupiny (stakeholders) Rozhodněte, které z nich jsou primární – cílové skupiny, které budou mít z projektu užitek Porovnejte strom problému s analýzou zájmových skupin Které problémy ovlivňují vaše primární zájmové skupiny? Stanovte priority jejich řešení http://www.dtostrava.cz/volko/downloads Kladno, 15.-16.2.2013

134 134 Účel Nyní můžete vyplnit řádek „účel“ Použijte analýzu problému a analýzu zájmových skupin Formulujte účel, který se vztahuje ke klíčovému problému a bere v úvahu vaše primární zájmové skupiny Kladno, 15.-16.2.2013

135 135 Účel Pozitivní způsob řešení problému Dlouhodobější výsledek projektu Ukazuje užitek, který budou mít z projektu primární zájmové skupiny Je měřitelný Je ověřitelný Jaké jsou předpoklady jeho dosažení? Jaká jsou rizika a jak na ně reagovat? Kladno, 15.-16.2.2013

136 136 Indikátory Hodnoty, které budou ovlivněny Jak budou ovlivněny Jak budeme hodnoty měřit? Jsou kvantifikovatelné? Kdy k tomu dojde Ptejte se: Které zájmové skupiny budou ovlivněny? Jaká bude podstata změn? Kdy ke změnám dojde? Kladno, 15.-16.2.2013

137 137 Ověření Zápisy z jednání Zpětné vazby od zájmových skupin Přehledy a zprávy Projektové zprávy Zprávy externích hodnotitelů Prezenční listiny Srovnávací studie Kvalitativní výzkum Kladno, 15.-16.2.2013

138 138 Cíl Cíl stručně říká, jak váš projekt ovlivní okolí Můžete říci, jak projekt zapadá do národní strategie nebo jaký má dlouhodobý vliv ve vaší lokalitě, regionu, … Kladno, 15.-16.2.2013

139 139 Výstupy Výstup: Přispívá ke splnění účelu (dlouhodobějšího výstupu) Přináší uživatelům něco nového Může být výsledkem skupiny činností Je měřitelný a ověřitelný Kladno, 15.-16.2.2013

140 140 Zdroje Přispívají k vytvoření výstupu Samy o sobě nejsou výstupem, pouze jejich kombinací vzniká výstup Obvykle jsou měřitelné a ověřitelné Kladno, 15.-16.2.2013

141 141 Monitorování a evaluace Na základě logického rámce proveďte základní analýzu projektu Určete datové struktury, které budete používat pro monitorování Monitorujte výstupy a činnosti Provádějte vlastní hodnocení výkonnosti a sledujte náklady Identifikujte silné stránky a příležitosti ke zlepšení Kladno, 15.-16.2.2013

142 STUDIE PROVEDITELNOSTI

143 143 Studie proveditelnosti se používá v rámci předprojektové etapy ke zjištění, zda je projekt z technického a ekonomického hlediska proveditelný. Na základě závěrů této studie řídící výbor projektu rozhodne o realizaci nebo zamítnutí projektu Kladno, 15.-16.2.2013

144 144 Studie příležitosti studie příležitosti (Opportunity Study) slouží především pro identifikaci možností uplatnění projektu a pro vyhledávání priorit příležitostí. Např. se zabývá: –rozborem přírodních zdrojů, –možností jejich dalšího zpracování a využití, –budoucí poptávkou po daném druhu zboží, –možností dovozů a vývozů, –analýzou daného odvětví v sousedních zemích, na kontinentu a ve světě, atd. Kladno, 15.-16.2.2013

145 145 Předběžná studie proveditelnosti předběžná studie proveditelnosti (Pre-feasibility Study) se vypracovává, pokud technicko- ekonomická studie proveditelnosti je nákladná a dlouhodobá záležitost. V této předběžné studii se hodnotí projekt a studie může mít tyto závěry: –projekt je tak průhledný a jasný, že je o něm možno již v této fázi rozhodnout kladně, –projekt vyžaduje podrobnou analýzu ve studii proveditelnosti, –některé části projektu jsou kritické a vyžadují hlubší zkoumání pomocí funkcionálních nebo podpůrných studií, –informace vedou k negativnímu rozhodnutí o projektu. Kladno, 15.-16.2.2013

146 146 Studie proveditelnosti Studie proveditelnosti (Feasibility Study) je jednou z nejdůležitějších část celého projektového cyklu. Musí poskytnout technickou, ekonomickou a komerční základnu pro rozhodnutí o projektu. Studie proveditelnosti u projektu investiční výstavby může například obsahovat: –Cíl, strategie a historie projektu –Analýza trhu a marketingová strategie –Suroviny, materiálové vstupy a energie –Umístění projektu a jeho vliv na prostředí –Technologie a technické zajištění projektu –Rizikové aspekty projektu –Pracovní síly –Plán realizace projektu –Ekonomické hodnocení projektu Kladno, 15.-16.2.2013

147 147Kladno, 15.-16.2.2013

148 148 Cíl studie proveditelnosti Prozkoumat předem, zda vlastní projekt má naději na úspěch a zda a jak se zhodnotí vložený investiční kapitál Vybere se nejvhodnější varianta projektu a na závěr studie proveditelnosti se rozhodne, zda: –projekt přijmout podle vybrané varianty –studii dopracovat – vypracovat další variantu, vypracovat ještě podpůrnou studii nebo analýzu apod. –projekt zamítnout Kladno, 15.-16.2.2013

149 149Kladno, 15.-16.2.2013 NE ANO

150 150 Podrobný návod P. Sieber: Studie proveditelnosti – metodická příručkaStudie proveditelnosti – metodická příručka Kladno, 15.-16.2.2013

151 ANALÝZA PŘÍNOSŮ A NÁKLADŮ CBA – COST / BENEFIT ANALYSIS

152 152 Veřejně prospěšné projekty veřejně prospěšné (nepodnikatelské ) projekty: cílem není maximalizace zisku, ale zvýšení užitku cílových skupin realizace projektu by měla přinést více pozitiv (přínosů, benefits) než negativ (nákladů, costs) efekty jsou často nefinanční, někdy nehmotné a nekvantifikovatelné Kladno, 15.-16.2.2013

153 153 Základní pojmy efekty – veškeré dopady na cílové skupiny –náklady (újmy, costs) – negativní –přínosy (benefits) – pozitivní beneficient – subjekt, cílová skupina, na kterou dopadají efekty projektu Kladno, 15.-16.2.2013

154 154 Návratnost investic (ROI) porovnání investovaných zdrojů a vytvořených hodnot kritérium proveditelnosti podnikatelských projektů porovnání nulové (projekt nebude realizován) a investiční (projekt bude realizován) varianty – přírůstková metoda Kladno, 15.-16.2.2013

155 155 Nulová a investiční varianta Kladno, 15.-16.2.2013

156 156 Sociální návratnost investic (SROI) rozšíření konceptu ROI: –okruh těch, pro které jsou hodnoty vytvářeny (komunita, cílová skupina, beneficient) –co budeme považovat za vytvořené hodnoty (monetární – úspora veřejných nákladů, snížení cen sociálních služeb, zvýšení příjmů v komunitě; nemonetární – zvýšení sebevědomí, snížení kriminality, zlepšení prostředí, …) Kladno, 15.-16.2.2013

157 157 Tvorba hodnot v neziskovém sektoru finanční finančně - ekonomická ekonomická Kladno, 15.-16.2.2013

158 158 Finanční hodnota finanční návratnost investic – standardní poměrové indikátory jako v podnikatelském sektoru Kladno, 15.-16.2.2013

159 159 Finančně - ekonomická hodnota kvantifikace a snaha o vyjádření finančních efektů činností – substituční efekty snížení veřejných výdajů (sociální podpora), zvýšení veřejných příjmů (dodatečné daňové příjmy) Kladno, 15.-16.2.2013

160 160 Sociální provozní náklady mzdové náklady v sociálním sektoru jsou často vyšší než v podnikatelském, protože záměrně zaměstnává méně kvalifikované nebo jinak rizikové nebo znevýhodněné osoby náklady na dodatečnou podporu a asistenci náklady na dodatečnou spotřebu materiálu v důsledku zaměstnávání rizikových nebo nezkušených zaměstnanců Kladno, 15.-16.2.2013

161 161 Dodatečné přínosy - 1 Zaměstnávání rizikových skupin: –zlepšený přístup ke zdravotní péči, prevence –zlepšení psychického stavu –snížení kriminality a drogových závislostí –snížení nákladů na právní služby –stabilizace bydlení Pozor – mohou vzniknout i dodatečné náklady – lidé např. začnou čerpat veřejné služby, které by jinak nečerpali Kladno, 15.-16.2.2013

162 162 Dodatečné přínosy - 2 doprava: –snížení počtu nehod –zkrácení doby dojíždění –zlepšená přístupnost –ale i negativa: zvýšení hluku, emisí, … Kladno, 15.-16.2.2013

163 163 Hypotetické ceny stínové ceny - náklady obětované příležitosti –př.- rekonstrukce komunikace  snížení počtu úrazů; přínos = počet úrazů, k nimž nedojde * průměrné náklady na léčení úrazu stínová mzda – nejvyšší možná odměna, kterou by pracovní síly zaměstnané na projektu mohly vydělat jinde (může být nižší než skutečná) náhražkové trhy – analogie s tržně ocenitelným efektem –př. – snížení hlučnosti ohodnotíme možným zvýšením tržního nájemného v dané lokalitě Kladno, 15.-16.2.2013

164 164 Ekonomická hodnota využití zdrojů ke zlepšení kvality života jednotlivců, komunity či celé společnosti činnosti, které mají velkou hodnotu, ale obtížně měřitelnou (např. psychologický dopad na rodinu, kterou se podařilo převést ze sociální podpory do zaměstnání) Kladno, 15.-16.2.2013

165 165 Postup určení CBA 1.Určete finanční hodnotu –postupy používané v podnikatelském sektoru 2.Určete finančně – ekonomickou hodnotu –identifikace finančně-ekonomických faktorů: přímé, prokazatelné úspory nákladů, přínosy vyplývající ze zaměstnání lidí v NNO, úspory nákladů na sociální podpory apod. –tyto úspory a příjmy vyžadují dodatečné náklady 3.Určete kombinovanou hodnotu a odpovídající poměrové ukazatele Kladno, 15.-16.2.2013

166 166 Diskontní sazba výnosová míra, kterou nabízejí z hlediska rizika srovnatelné alternativy finanční část – závislá na odvětví, 12 – 18% finančně – ekonomická: obvykle nižší, na úrovni municipálních obligací, pro projekty SF cca 5%, obvykle určená výzvou Kladno, 15.-16.2.2013

167 167 Důsledky na účetní systém Odděleně sledovat finanční a finančně- ekonomické toky (dotace, sociální provozní náklady) Kladno, 15.-16.2.2013

168 168 Proveditelnost projektu hodnotí se na základě ukazatelů založených na diskontovaných peněžních tocích i když podnikatelsky je projekt nepřijatelný, mohou převážit sociálně-ekonomické benefity vždy je třeba vzít v úvahu i nehmotné a nekvantifikovatelné efekty Kladno, 15.-16.2.2013

169 169Kladno, 15.-16.2.2013

170 170 Podrobný návod P. Sieber: Analýza přínosů a nákladů – metodická příručkaAnalýza přínosů a nákladů – metodická příručka Kladno, 15.-16.2.2013

171 SOFTWAROVÁ PODPORA PŘÍPRAVY A ŘÍZENÍ PROJEKTŮ

172 MS Project Asi nejrozšířenější nástroj, pokrývá potřeby řízení běžných projektů Zkušební verzi programu MS Project 2010 je možné stáhnout z www stránky http://www.microsoft.com/project/en/us/project- professional-2010.aspx Ukázka práce s MS Project Kladno, 15.-16.2.2013172

173 OpenProj Bezplatná alternativa programu MS Project, je k dispozici i v češtině. Lze vytvořit hierarchickou strukturu činností (WBS), plánovat posloupnost úkolů (harmonogram, Ganttův diagram) a přidělovat úkolům zdroje. Lze stáhnout z http://www.openproj.cz/http://www.openproj.cz/ Kladno, 15.-16.2.2013173

174 Myšlenkové mapy

175 175 Myšlenkové mapy Mozek nepracuje lineárně, ale v asociacích, přeskakuje mezi myšlenkovými proudy. Myšlenkové mapy jsou asociativním způsobem záznamu myšlenek Počítačová podpora: Mindmanager Kladno, 15.-16.2.2013

176 176Kladno, 15.-16.2.2013

177 177 Co je myšlenková mapa Technika, která používá přirozený způsob vizuálního myšlení k organizaci, strukturování a reprezentaci informací a myšlenek v grafické podobě Využívá větvení, slova, obrázky, barvy a jiné grafické prvky Kladno, 15.-16.2.2013

178 178 Od papíru k obrazovce (a zpět) Dříve se používala tužka a papír, flipchart apod. Softwarová aplikace zvyšuje inovativní a kreativní potenciál pracovníků, umožňuje zachycení a sdílení znalostí. Velké mapy – na obrazovce se stávají nepřehlednými, tisknout a slepit Kladno, 15.-16.2.2013

179 179 Co je vizuální myšlení? Koncept založený na výzkumu fungování mozku. Stimulace smyslů (zrak, hmat) a emocí zvyšující kreativitu Zkrácení doby, snížení námahy a stresu, růst produktivity. Kladno, 15.-16.2.2013

180 180 Levá a pravá mozková hemisféra Levá - lineární, logické, analytické, kvantitativní, racionální a verbální myšlení Pravá - nelineární, holistické (celostní), intuitivní, imaginativní a neverbální myšlení Zapamatování a kreativita se posilují, pokud stimulujeme obě strany mozku. Tradiční, na textu založené postupy, využívají „levý“ mozek, „pravý“ se zapojuje, pokud užíváme hierarchické struktury, prostorové prvky, symboly, barvy. „Visuální těsnopis“ – stimuluje a zjednodušuje komunikaci, podněcuje kreativní myšlení  lepší projekty, výrobky, služby, rozhodnutí Kladno, 15.-16.2.2013

181 181 Omezenost myšlení Schopnost logického uspořádání informací a znalostí je podmínkou úspěchu v informační a znalostní společnosti Mozek umí mnohem účinněji pracovat s vizuální informací Tradiční lineární způsob myšlení zleva doprava, shora dolů má svá omezení. Schopnost porozumět psanému textu není totéž jako jeho „našprtání“ – je třeba se naučit „vytáhnout“ to, co je důležité, hledat vztahy mezi myšlenkami. Kladno, 15.-16.2.2013

182 182

183 183 Výhody myšlenkových map 1.Nejvhodnější způsob organizace myšlenek, používá celostní reprezentace. 2.Přirozeným způsobem zvyšuje aktivitu duševních činností 3.Přirozeným způsobem posiluje paměť, koncentraci, kreativitu, inovativní myšlení. 4.Usnadňuje pochopení souvislostí 5.Usnadňuje strukturální a teoretickou analýzu složitých problémů. 6.Podporuje rychlejší a snazší absorbování a zpracování informací. Kladno, 15.-16.2.2013

184 184

185 185 Použití MM v podnikání 1.Tvorba různých typů zpráv 2.Organizace myšlenek při psaní zpráv 3.Analýza vztahů mezi prvky podnikatelského plánu. 4.Efektivní plánování projektů 5.Lepší příprava jednání 6.Příprava poznámek pro projev, referát 7.Stanovení priorit činností v projektu Kladno, 15.-16.2.2013

186 186 Použití MM v podnikání – pokr. 8.Vytvoření strukturální mapy podniku 9.Navrhování projektů 10.Prezentace výsledků projektu 11.Organizace počítačových souborů podle kategorií 12.Propojení různých projektových dokumentů s mapou 13.Plánování událostí (schůzky, návštěvy, cesty, …) 14.Mapa může být názornější než tradiční dokument Kladno, 15.-16.2.2013

187 187 Použití MM při studiu 1.Eliminace ztrát času vznikajících při lineárním zápisu 2.Zvýšení efektivity studia, organizace studijních materiálů pomocí map 3.Výcvik schopnosti porozumění (čtení textů, vytváření map) 4.Tvorba mapy může podpořit brainstorming při hledání nápadů 5.Zapamatování lze podpořit organizací velkých množství informací s pomocí map 6.Komplexní informace jsou přehlednější, jsou-li uspořádány do mapy 7.Lepší pochopení posiluje rozvoj kreativní a systematické dedukce 8.Mapa usnadňuje strukturování obsahu práce (diplomové, referátu, článku, zprávy, …) Kladno, 15.-16.2.2013

188 188 Mindmanager Uspořádání myšlenek do vrstev, možnost přehledných a detailních pohledů Hyperlinky na jiné elektronické objekty (dokumenty, obrázky, webové stránky, email) Přetahování (drag and drop) myšlenek a informací při tvorbě projektů a dalších znalostních struktur Velká knihovna symbolů a ikon podporující neverbální sdělování složitých myšlenek Export projektů a dalších znalostních struktur do produktů MS - Project, PowerPoint, Word, Excel a do HTML Online spolupráce v zabezpečeném prostředí „Sbalení a odeslání" map a připojených dokumentů e- mailem Možnost vytváření map s PDA Kladno, 15.-16.2.2013

189 Bezplatné alternativy MindMeister, Bubbl.us (podpora brainstormingu) viz http://www.innosupport.net/index.php?id=1 41&L=8 http://www.innosupport.net/index.php?id=1 41&L=8 X-Mind: http://www.xmind.net/download/win/ http://www.xmind.net/download/win/ Kladno, 15.-16.2.2013189

190 190 Postup tvorby mapy Pojmenujte to, čím se chcete zabývat, umístěte do středu stránky. Kladno, 15.-16.2.2013

191 Identifikujte nejdůležitější pojem spojený s hlavním, propojte ho hlavní větví Kladno, 15.-16.2.2013191

192 Najděte další hlavní pojem a propojte. Kladno, 15.-16.2.2013192

193 Pokud vás už napadnou jen další dvě větve, bude to vypadat takhle: Kladno, 15.-16.2.2013193

194 A teď můžete začít přidávat vedlejší větve: Kladno, 15.-16.2.2013194

195 SmartDraw

196 Aplikace pro tvorbu –organizačních schémat, –postupových diagramů, –rozhodovacích stromů, –projektových dokumentů. Ukázka Kladno, 15.-16.2.2013196

197 Kolaborativní nástroje

198 Předstupeň „cloud computing“ MS Office 365 - http://www.microsoft.com/office/preview/en http://www.microsoft.com/office/preview/en Kladno, 15.-16.2.2013198

199 InnoSkills Příručka Innoskills: http://www.innoskills.net/ http://www.innoskills.net/ webový portál – Inovační dílny – Kolaborativní textové procesory Podrobněji viz http://www.innoskills.net/selfTest/InnoSkill s_ILG_CZ.pdf, Část II – kolaborativní nástroje využitelné v inovačních procesech http://www.innoskills.net/selfTest/InnoSkill s_ILG_CZ.pdf Kladno, 15.-16.2.2013199

200 Principy Kolaborativní nástroje umožňují, aby na jednom dokumentu současně pracovalo více lidí, přitom každý vidí, co dělají ostatní; výsledkem je jediný dokument. Práce je daleko efektivnější než postupné opravy Pozor – dokumenty leží kdesi v „mraku“, který nemá uživatel pod kontrolou, nutná opatrnost při práci s dokumenty obsahujícími citlivá data Kladno, 15.-16.2.2013200

201 Skype Neocenitelný nástroj pro komunikaci při přípravě projektů, zvláště projektů mezinárodních s mnoha účastníky Lze nainstalovat záznamník (MP3 Skype Recorder) – celá konverzace se nahraje a je tak dokumentována, lze přeposlat i těm, kdo se nemohli zúčastnit Kladno, 15.-16.2.2013201

202 Tvorba nápadů Kreativita Nadstavba – bude-li čas a zájem

203 Při přípravě projektů potřebujeme generovat nové nápady, identifikovat rizika, hledat cesty řešení problémů K tomu je třeba kreativních přístupů a mohou nám pomoci různé nástroje a postupy Kladno, 15.-16.2.2013203

204 204 Kreativita – co to je Kreativita: vytvoření něčeho nového a užitečného s pomocí představivosti; schopnost nalézat nová, originální řešení problémů. –vytvoření: nestačí mít nápad, je nutné dospět k jeho realizaci; –nové: musí vzniknout něco, co zde dříve nebylo; –užitečné: musí se hodit jiným lidem. duševní proces, který využívá schopností levé i pravé mozkové hemisféry. Hrají v ní roli intuitivní myšlení, tvary a vzory Kladno, 15.-16.2.2013

205 205 Fáze kreativního procesu 1OrientacePoznání potřeby, úmysl něco vytvořit 2PřípravaZískávání informací, formulace problému 3InkubaceHledání řešení, promýšlení a zvažování různých variant, podvědomé myšlení 4OsvíceníSyntéza, tvorba nápadů 5RealizacePřevedení nápadu do reality 6VerifikaceVyhodnocení, zdokonalení Kladno, 15.-16.2.2013

206 206 Pět složek kreativity (Guilford) Nápaditost: schopnost vytvořit široký proud nápadů Pohotovost, bystrost: schopnost modifikovat nápad nebo přeskakovat od jednoho nápadu k druhému. V proudu nápadů lidé obvykle vyčerpají jednu kategorii a teprve potom přejdou k jiné. Originalita: neobvyklost vznikajících nápadů (červený  červená Karkulka). Tento typ myšlení podporují např. křížovky, slovní a logické hříčky, hlavolamy Představivost: vznik nápadů, které nejsou na první pohled zřejmé Snaha (zaťatost) - kreativita není pouze inspirace, ale i dřina. „Pokud se ti to nepovede napoprvé, zkus to znovu.“ Jestliže dosavadní nápady nestačí, musíme přijít s jinými, přistoupit k problému z jiné strany. Pokusy o vyřešení problému neznamenají, že budeme postupovat stále stejně, jen zarputileji. Musíme zkoušet jiné a širší cesty vedoucí k cíli (nebo vyjít mimo vychozené cesty). Kladno, 15.-16.2.2013

207 Přístup k riziku Kladno, 15.-16.2.2013207 Try again Fail again Fail better Ever tried Ever failed No matter Samuel Beckett Vše nové je riskantní, ale nejriskantější je o nic nového se nepokoušet. Důležité je i neúspěchy brát pozitivně – ukázali jsme, že tudy cesta nevede a něco jsme se naučili

208 208 Mentální bariéry Šablonování Bariéry vnímání Citové bariéry Kulturní bariéry, bariéry prostředí Intelektuálové bariéry Kladno, 15.-16.2.2013

209 209 Šablonování - výhody Uspořádání informací do určitých ustálených struktur. Výhody: –Selektivita: podporuje výběr důležitých dat; př.- řízení auta –Spouštěče: šablona je v podstatě řetězcem událostí následovaných odezvou –Kódy: kódy zastupují šablony - př: Pentium, ASCII, GPS,... –Předvídání: šablony umožňují reagovat na událost dříve, než k ní dojde - př.: brzdová světla –Mapy: šablony umožňují vytvářet si vnitřní mapy prostředí - př:: vstávání v noci k dětem –Jmenovky: se šablonou je spojeno slovo nebo věta a nemusíme pokaždé procházet celou posloupností myšlenek - př.: Mona Lisa,... Kladno, 15.-16.2.2013

210 210 Šablonování - nevýhody Nevýhody: –Nedostatek alternativ: při rozeznání šablony často nevyhledáváme alternativy. Proces tvorby alternativ je pro kreativitu zásadní –Ignorování alternativ: alternativy sice existují, ale při rozhodování nejsou brány v úvahu, protože nejsou součástí šablony –Zvyk jako železná košile: je mimořádně obtížné porušit ustálené šablony - př.: zvyk používat známé cesty –Nepružnost šablon: někdy je jednodušší vymyslet novou šablonu, než slepovat části existujících Kladno, 15.-16.2.2013

211 211 Bariéry vnímání zabraňují vnímání problému nebo informací potřebných k jeho vyřešení Stereotypy výrazně ovlivňují kreativitu –Př.: přijetí článku napsaného pod fiktivním jménem, oblečení při návštěvě restaurace nebo koncertu, optické klamy (Escher); Neschopnost izolování problému: nebyl-li problém správně pochopen nebo byl-li vymezen příliš úzce, nemůže být ani správně vyřešen –Př.: poradci jsou často nejužitečnější tím, že přeformulují problém Tendence k přílišnému omezení problému: pokud existuje příliš mnoho omezení, nemusí existovat přípustné řešení –Př.: spojit devět puntíků nejvýše čtyřmi čarami Kladno, 15.-16.2.2013

212 212 Bariéry vnímání - 2 Stoupá-li cena tepla a chci ušetřit, je užitečné si uvědomit, že nepotřebuji ohřát byt, ale sebe. Mohu se tedy víc obléknout, zůstat v posteli apod. Neschopnost vidět problém z jiné strany –Př.: sklad - zájmy různých manažerů jsou různé. Z hlediska výroby je výhodné mít vždy všechno po ruce, z hlediska řízení financí je výhodné mít sklad co nejmenší Saturace, zahlcení impulsy: způsobuje ignorování vstupů –Př.: falešné poplachy, klávesnice Důležité z hlediska ergonomie: rozhraní člověk-stroj, systémy řízení složitých zařízení (letadla, elektrárny apod.) Kladno, 15.-16.2.2013

213 213 Citové bariéry mohou ovlivňovat schopnost vytváření nápadů a/nebo efektivně komunikovat s jinými Strach riskovat: zvykli jsme si na to, že existuje jediná správná odpověď a bojíme se riskovat neobvyklá řešení. Obava z neuspořádanosti, nechuť k chaosu: je dobré snažit se o pořádek, ale musíme být schopni tolerovat neuspořádanost, brát ji jako nezbytnou a podněcující. –Př.: klienti často myslí, že znají data, ale velmi zřídka je mají v potřebné formě - místo originálních dat mají průměry, způsob jejich sběru je někdy pochybný Kladno, 15.-16.2.2013

214 214 Citové bariéry - 2 Hodnocení místo vytváření alternativ: je mnohem jednodušší kritizovat než tvořit nové nápady. Je doba tvorby nápadů a je doba hodnocení. Hodnocení ve špatnou dobu může bránit kreativitě. Vznikající nápady jsou nezralé a jsou-li předloženy jiným, je dobré je rozvíjet, positivně modifikovat. Neschopnost inkubace: mnoho lidí odkládá úkoly na poslední chvíli. Může být užitečné dát věcem čas, nesnažit se udělat vše na první zátah. Znenadání se může objevit lepší řešení, myšlení probíhá i v pozadí –Př.: počítač - multitasking Nedostatečná motivace Nadměrná horlivost Potlačování představivosti a fantazie Kladno, 15.-16.2.2013

215 215 Kulturní bariéry, bariéry prostředí Tabu - v Indii mnoho lidí hladoví, posvátné krávy bloumají bez užitku po ulicích Fantazírují jenom blázni - fantazírování, pokud není zadáno jako úkol, je často považováno za ztrátu času Řešení problémů je považováno za vážnou věc - humor mu dává lidskou dimenzi a nezbytný nadhled. Hraní je pro děti Pocity a intuice jsou nevhodné - kreativní člověk musí umět využívat i logiku i pocity a intuici Všechny problémy lze vyřešit racionálním myšlením a dostatkem peněz - jen otevřený, komplexní a systémový přístup otevírá dveře k tvořivému řešení problémů Kladno, 15.-16.2.2013

216 216 Kulturní bariéry, bariéry prostředí - 2 Je třeba držet se tradice - „Pokud to funguje, proč s tím něco dělat?“ Kreativní lidé často zkoušejí opak - změnit něco jen proto, aby byla nějaká změna Nevhodné fyzické prostředí - každému se nejlépe pracuje v jiných podmínkách, někdy se lépe pracuje ve skupinách Reakce kolegů - negativní kritika může tlumit kreativitu. Vhodná je nekompetitivní podpora. Nepružné vedení - nadřízený může být natolik ctižádostivý, že potlačuje vše, co nevyšlo od něj Nedostatek podpory při realizaci Kladno, 15.-16.2.2013

217 217 Intelektuálové bariéry Užití nepřiměřené intelektuální strategie, neschopnost zvolit k řešení problému úměrné prostředky –Př.- rutinní používání matematických modelů k řešení jakéhokoliv problému, střelba od boku Intelektuální imunita - mnozí lidé, kteří byli úspěšní, věří jen metodám, které sami používají, mají pocit, že jejich myšlenky jsou lepší než myšlenky druhých. Nesprávné informace nebo nedostatek informací Nedostatečná schopnost zaznamenat nebo vyjádřit myšlenky Kladno, 15.-16.2.2013

218 218 Odbourávání bariér Neposuzujte nápady okamžitě kriticky. Myšlenka, která se zdá nesmyslná, může nabýt smysl v nových souvislostech. Vybírejte řešení z maximálního počtu námětů. Nejlepší nápady zřídka přicházejí jako první. Jeden nápad plodí druhý, z dalších se vytvářejí kombinace a roste pravděpodobnost objevení originálního, tvůrčího řešení Kladno, 15.-16.2.2013

219 219 Odbourávání bariér - 2 Nebojte se fantazie. Zdánlivě nesmyslné, neobvyklé, extrémní nápady mohou často vést k nejlepším řešením (Einstein: “Tehdy, když jsme vyčerpali všechny možnosti, když nestačí naše znalosti a zkušenosti, nastupuje naše fantazie“) Řešte problémy na základě podobností: Vhodně zvolené analogie a modely mohou zprostředkovávat nové způsoby vidění jevů a jejich souvislostí. Analogie osvobozuje řešitele od myšlenkových stereotypů, pomáhá opustit vyjeté koleje. Kladno, 15.-16.2.2013

220 Metody podpory individuální kreativity

221 221 Laterální myšlení Odklad hodnocení Frakcionalizace Inverze, převrácení Výstřižky Metafory a analogie Myšlenkové mapy Kontrolní otázky Analýza atributů Morfologická analýza Konfigurační analýza Náhodná slova Kladno, 15.-16.2.2013

222 222 Laterální vs. vertikální myšlení Laterální: snaží se o vytvoření co největšího počtu alternativ, nesnaží se sledovat jeden určitý směr, ale vytvářet nové směry. Vertikální: selektivní, vyhledává směr vedoucí k cíli. Vertikální myšlení je sekvenční, laterální dělá skoky. Laterální myšlení nehodnotí. Důležité je pouze to, aby bylo konečné řešení přijatelné; odstraňuje zábrany spojené se „správností“ či „nesprávností“. Při vertikálním myšlení negativismus blokuje některé cesty. Řešení jsou často označována jako „chybná“ díky referenčnímu rámci. V laterálním myšlení se předpokládá, že rámec se může změnit natolik, že dříve nevhodné řešení se může stát optimálním, nechává proto všechny cesty otevřené. Kladno, 15.-16.2.2013

223 223 Laterální vs. vertikální myšlení - 2 Laterální myšlení nevylučuje nepodstatné informace. Klasifikace kategorií při laterálním myšlení není nikdy statická. Místo sledování nejpravděpodobnějších cest laterální myšlení sleduje i cesty nepravděpodobné - mohou vést k něčemu užitečnému. Zatímco vertikální myšlení zaručuje nalezení minimálního řešení, laterální myšlení zvyšuje šanci nalezení maximálního (optimálního) řešení, ale nezaručuje nic. Kladno, 15.-16.2.2013

224 224 Levá a pravá mozková hemisféra Levá - lineární, logické, analytické, kvantitativní, racionální a verbální myšlení Pravá - nelineární, holistické (celostní), intuitivní, imaginativní a neverbální myšlení Zapamatování a kreativita se posilují, pokud stimulujeme obě strany mozku. Tradiční, na textu založené postupy, využívají „levý“ mozek, „pravý“ se zapojuje, pokud užíváme hierarchické struktury, prostorové prvky, symboly, barvy. „Visuální těsnopis“ – stimuluje a zjednodušuje komunikaci, podněcuje kreativní myšlení  lepší projekty, výrobky, služby, rozhodnutí Kladno, 15.-16.2.2013

225 225 Odklad hodnocení Nápady přežívají déle a podněcují další nápady. Jiní mohou přijít s nápady, které by jinak zavrhli. Nápady mohou být cenné pro jejich podnětnost, originálnost apod. Nápady, které se nehodí v dané situaci, mohou přežít tak dlouho, než se ukáže, že se musí změnit rámec. V nových souvislostech pak mohou být užitečné. Kladno, 15.-16.2.2013

226 226 Frakcionalizace, inverze, výstřižky Frakcionalizace: restrukturalizace původní situace, únik z pevné šablony. Rozdělíme problém na části a řešíme problém po částech (analýza – syntéza, dedukce – indukce) Inverze, převrácení: podívat se na vše z jiné, obrácené strany –Př.: Dostanete-li šek na 10.000 ale pouze 9.000 je krytých, pak může být výhodné uložit na účet 1.000 a pak šek vybrat –Bankrot a likvidace firmy - když už to nemůže být horší, může to být jenom lepší. Výstřižky: střádejte zprávy o kreativních a neobvyklých způsobech řešení problémů. Získáte tak zdroj informací o tom, jak jiní řeší problémy nebo modifikují existující produkty a vyvíjejí nové. Kladno, 15.-16.2.2013

227 227 Metafory a analogie V mnoha případech lze najít analogie v různých oborech lidské činnosti. –příklad: výrobce počítačů a restaurace: u obou může být rozsah výroby (menu) velký, ale přitom existuje mnoho omezení: různí prodejci obchodují s různými výrobky (u číšníka, který roznáší nápoje, nejde objednat jídlo), objednávky jsou omezeny nebo vázány (nelze objednat rýži se salátem). Kladno, 15.-16.2.2013

228 228 Metafory a analogie - 2 Nejlepší jsou vizuální metafory a analogie s činnostmi, které provádíme tak často, že na ně nemusíme myslet –řešení problému je podobné přípravě jídla: nejdřív si umyjete ruce (uděláte si místo pro práci), pak vezmete kuchařku (učebnici z police), připravíte hrnce a kastroly (zapnete počítač) atd. –Jinou analogií je analogie náboru zaměstnanců s rybařením: revírem je univerzita, návnadou plat a náčiním reklama a kontakty. Pokud ryba nezabere, je možná moc rybářů a možná byla použita nesprávná návnada. Kladno, 15.-16.2.2013

229 229 Kontrolní otázky (A.Osborne) Dostanete-li nápad, zkuste odpovědět na následující otázky: K čemu jinému by to mohlo být - beze změny, po úpravách? Co je tomu podobné? K jakému jinému nápadu to vede? Dá se najít nějaká podobnost v minulosti? Co se dá okopírovat? Modifikovat? Změnit smysl, barvu, tvar, zvuk, vůni? Zvětšit? Zesílit, zvýšit, prodloužit, udělat těžší, větší, zvýraznit? Něco přidat? Zmenšit? Zkrátit, odlehčit, snížit, miniaturizovat? Něco ubrat? Nahradit? Použít jinou přísadu, materiál, postup, zdroj energie? Jinak upravit? Vyměnit komponenty? Jiný vzor, návrh? Obrátit? Otočit, převrátit, převrátit naruby? Otevřít? Zaměnit positivní a negativní? Kombinovat? Smíchat, slévat, spojit? Kombinovat jednotky, účely, nápady? Odpovědi vás mohou přivést k novým nápadům. Kladno, 15.-16.2.2013

230 230 Analýza atributů napomáhá zbavit se navyklých způsobů myšlení o věcech, lidech a situacích a dát vzniknout novým nestereotypním závěrům. –Kolika způsoby se dá využit tužka? Některé atributy: šestihranná, dřevěná, žlutá, s gumičkou, tuha č.2,... –K čemu se dá využít kancelářská sponka? Kladno, 15.-16.2.2013

231 231 Morfologická analýza Vybereme důležité parametry a pro každý z nich definujeme různé hodnoty Vytvoříme všechny možné kombinace a každou z nich prostudujeme Některé kombinace budou nesmyslné, některé známé, jiné nepraktické nebo drahé, ale některé si zaslouží pozornost Je dobré si uvědomit, že počet kombinací rychle roste: pokud je n počet parametrů a m počet hodnot, je počet kombinací m n. Kladno, 15.-16.2.2013

232 232 PohonProstředíŘízení jadernýsilniceřidič benzinvzduchvlečení naftavodavedení drahou párapodzemíelektronická mapa elektřina ze sítěpásvyhýbání srážkám baterieželeznicežádné Morfologická analýza - příklad Kladno, 15.-16.2.2013

233 233 Konfigurační analýza vytvoříme seznam parametrů a možných hodnot alternativy popisujeme výběrem množin hodnot Při tomto postupu můžeme včas vylučovat zjevně nesmyslné varianty a zmenšíme tak rozměr úlohy. Užitečná může být kombinace analýzy atributů a morfologické analýzy, při níž použijeme následujícího postupu: –Vytvoření seznamu atributů –Seznam alternativ pro každý atribut –Náhodný výběr alternativ –Studium nově vzniklých forem Kladno, 15.-16.2.2013

234 234 ATRIBUTY KulatáPlastickáNasouvací uzávěr Kovová náplň ALTERNATIVY mnohohrannákovovápřipojenýžádná čtvercováskleněnážádnýtrvalá korálkovádřevěnázasouvací náplňpapírová tvarovanápapírováčistícíinkoustová Konfigurační analýza - příklad Kladno, 15.-16.2.2013

235 235 Náhodná slova seznam kontextově bohatých slov, z něhož se náhodně vybere a hledá se spojení mezi tímto slovem a zkoumaným problémem. Př.: Máme řešit problém sprejerů (graffiti). Vybraným slovem nechť je slovo kamera. Výsledkem pak může být: –umístit televizní kamery –získat tvůrce graffiti pro fotografii –nabídnout kameru jako odměnu za chycení „umělce“ –fotografovat kupce sprejů a barev; –nabídnout nudnou plochu vhodnou k oživení barvami s tím, že bude vytvořena reportáž o nejlepších výtvorech Kladno, 15.-16.2.2013

236 Metody podpory skupinové kreativity

237 237 Brainstorming - zásady vytvořit co nejvíc nápadů bez ohledu na kvalitu kombinovat, modifikovat a využívat nápady ostatních nekritizovat nápady vyjadřovat své nápady okamžitě Prostředí musí být uvolněné a nesmí docházet k vyrušování Kladno, 15.-16.2.2013

238 238 Brainstorming - průběh Délka: doporučuje se 30 - 60 minut, nemělo by dojít k tomu, aby se účastníci nudili. Měli by se na sezení těšit, ne se ho bát. Zahřívací kolo: pokud účastníci metodu neznají, je vhodné zařadit „zahřívací kolo“ - něco všem známého, ale netýkajícího se skutečného problému (např. Jak by se dala zlepšit klávesnice PC?) Velikost skupiny: 6 - 12 Účastníci: rozliční, asi 1/3 těch, kterých se rozebíraný problém týká. Většinou není vhodné, aby se zúčastnili současně nadřízení a podřízení Zapisovatel: často je nutné zestručňovat, lepší je něco zapsat víckrát než vynechat. Lze použít techniky - magnetofon, video, počítač... Výhodná je tabule, na které mohou všichni vidět dosavadní nápady (nalepovací lístky). Lze použít formy myšlenkové mapy. Předsedající: zajišťuje hladký průběh, uděluje slovo, nehodnotí Formulace problému: příliš úzká definice může zúžit odpovědi –Př: Je lepší se zeptat, jak lze zlepšit komunikaci s pobočkami, než jak snížit počet služebních cest Kladno, 15.-16.2.2013

239 239 Brainstorming – výhody a nevýhody Nevýhody: –Potlačování hodnocení může vést k tomu, že někteří účastníci ztratí soustředění na problém –Protože nelze předpovědět, jaké nápady vzniknou, je obtížné se předem připravit –Dominantní jedinci ovlivňují ostatní a pokoušejí se ovládnout sezení –Někteří účastníci se v diskusi citově angažují a vnášejí do systému šum –Skupinová konformita způsobí nedostatek kreativity. Výhody: –Odložení hodnocení může pomoci překonat bariéry kreativity –Vznikne větší množství nápadů –Protože nápady jsou dílem skupiny, je větší šance na jejich realizaci, než kdyby pocházely od jednotlivce Kladno, 15.-16.2.2013

240 240 Zvýšení účinnosti brainstormingu Zastavit a pokračovat: např. 5 min. na vznik nápadů, 5 min. přestávka na inkubaci atd. Kolečko účastníků: účastníci dostávají slovo ve stanoveném pořadí, mohou se v daném kole vzdát slova - dostane se i na méně průbojné Phillips 66 - větší skupina se rozdělí na menší podskupiny (max. 6 lidí posuzuje 6 minut klady a zápory), v nichž probíhá klasický brainstorming. Na konci stanovené doby se vytvořené nápady vyhodnotí a celé skupině jsou předloženy ty nejlepší. Banka nápadů, kartičky: nápady se anonymně zapisují na kartičky. Výhodou je snadné zpracování. Problémy je vhodné formulovat otázkou typu Jak? Brainwriting - nápady se píší na kolující papíry Kladno, 15.-16.2.2013

241 241 Kreativní nástěnka Výhody: všichni si mohou přečíst nápady ostatních a vycházet z nich, může trvat libovolně dlouho, nemusí se všichni sejít na jednom místě Kladno, 15.-16.2.2013

242 InnoSkills Popis některých metod tvorby nápadů: Příručka inovací > 4. Nástroje pro vývoj inovativních řešeníPříručka inovací4. Nástroje pro vývoj inovativních řešení Ukázka videa: Metoda 635 - http://www.innosupport.net/index.php?id=2037&L=8 http://www.innosupport.net/index.php?id=2037&L=8 Také http://www.youtube.com/watch?feature=player_embedd ed&v=4X31gJ8mXWA http://www.youtube.com/watch?feature=player_embedd ed&v=4X31gJ8mXWA Seznam atributů - 4.5.3 Jak používat seznam atributů Kladno, 15.-16.2.2013242

243 Šest klobouků Šest klobouků reprezentuje šest způsobů myšlení a jsou návodem k myšlení. Každý klobouk symbolizuje určitý způsob myšlení a má svou barvu. Pokud si „nasadíte“ klobouk na hlavu, znamená to, že budete myslet výlučně jemu odpovídajícím způsobem. I ostatní účastníci si nasadí klobouky. Pokud si vyměníte klobouk, změníte způsob myšlení. Každý účastník by si měl postupně nasadit všechny klobouky. Popis klobouků Šest klobouků – Jak se to dělá? http://www.innosupport.net/fileadmin/Module_Medien/4_8Medie n/4_8_4cz/4_8_4cz.html http://www.innosupport.net/fileadmin/Module_Medien/4_8Medie n/4_8_4cz/4_8_4cz.html Kladno, 15.-16.2.2013243

244 Kladno, 15.-16.2.2013

245 245 Podpora ICT Databáze nápadů Groupware, workflow Sdílený pracovní prostor Kolaborativní nástroje Kladno, 15.-16.2.2013

246 246Kladno, 15.-16.2.2013


Stáhnout ppt "Řízení projektů 1 15.-16.2.2013 doc. Ing. Jiří Vacek, Ph.D. FEK ZČU"

Podobné prezentace


Reklamy Google