Prezentace se nahrává, počkejte prosím

Prezentace se nahrává, počkejte prosím

MANAGEMENT I 6. VEDENÍ, VŮDCOVSTVÍ, LEADERSHIP. CÍLE 1. Vysvětlit rozdíl mezi manažery a lídry. 2. Popsat jednotlivé rysy a charakteristiky vůdcovství.

Podobné prezentace


Prezentace na téma: "MANAGEMENT I 6. VEDENÍ, VŮDCOVSTVÍ, LEADERSHIP. CÍLE 1. Vysvětlit rozdíl mezi manažery a lídry. 2. Popsat jednotlivé rysy a charakteristiky vůdcovství."— Transkript prezentace:

1 MANAGEMENT I 6. VEDENÍ, VŮDCOVSTVÍ, LEADERSHIP

2 CÍLE 1. Vysvětlit rozdíl mezi manažery a lídry. 2. Popsat jednotlivé rysy a charakteristiky vůdcovství. 3. Vysvětlit Fiedlerův kontingenční model. 4. Odlišit Hersey-Blanchardův model od modelu participativního vůdcovství. 5. Shrnout model vztahu cesty a cíle. 6. Odlišit transakční a transformační lídry. 7. Popsat hlavní charakteristiky charismatických, vizionářských a týmových lídrů. 8. Vysvětlit různé zdroje moci lídrů. 9. Popsat, jak mohou lídři vytvářet kulturu důvěry. 10. Vysvětlit vliv rozdílnosti pohlaví a kultury na vůdcovství.

3 „ Když vůdce umírá, je to čas, kdy lidé opouští loď „ (Jenell)

4 LÍDR – člověk, který je schopen ovlivňovat ostatní a má pravomoc manažera. VŮDCOVSTVÍ – proces ovlivňování skupiny směrem k dosažení cílů. TEORIE RYSŮ – hledání převažujícího stylu chování, typického pro lídry (je-li na lídrech něco vyjímečného, pak je to jejich chování).

5 ŠEST RYSŮ VŮDCOVSTVÍ

6 TEORIE CHOVÁNÍ Teorie vůdcovství, které identifikují chování, odlišující efektivního lídra od neefektivního.

7 TEORIE CHOVÁNÍ VŮDCOVSTVÍ

8 VÝZKUMY UNIVERZITY V IOWĚ (Kurt Lewin) Autoritativní styl – lídr, který směřuje k centralizaci autority, stanoví pracovní metody, sám rozhoduje a omezuje spoluúčast zaměstnanců. Demokratický styl – lídr, který směřuje k tomu, aby zapojil zaměstnance do rozhodování, deleguje pravomoci, podporuje participaci a používá koučování zaměstnanců zpětnou vazbou. Liberální styl – lídr, který poskytuje skupině značnou volnost při rozhodování a provádění práce, a to jakýmkoliv způsobem, který považuje za vhodný.

9 VÝZKUMY NA OHIO STATE UNIVERSITY Iniciování struktury – rozsah, v němž lídr definoval a strukturoval svoji roli a role členů skupiny v procesu plnění cílů. Zahrnuje organizování práce, pracovních vztahů a cílů. Úcta – míra, nakolik navazuje lídr pracovní vztahy, které jsou typické vzájemnou důvěrou a respektem k tomu, co si členové skupiny myslí nebo ctí. „Dvojitý“ lídr – lídr s vysokou mírou iniciování struktury a ohleduplným chováním.

10 VÝZKUMY NA UNIVERZITĚ V MICHIGANU Závěry výzkumů dávají ve velké míře přednost lídrům zaměřeným na lidi. Ti vykazují vyšší produktivitu a spokojenost zaměstnanců. Lídři, zaměření na výrobu měli nižší produktivitu a spokojenost zaměstnanců.

11 MANAŽERSKÁ MŘÍŽ (GRID) Robert R. Blake, Jane S. Mouton, Louis B. Barnes, Larry E. Greiner (1964) Dvourozměrná mříž pro zobrazení dvou odlišných typů chování lídrů – zaměření na lidi a zaměření na výrobu.

12 MANAŽERSKÁ MŘÍŽ

13 KONTINGENČNÍ TEORIE VŮDCOVSTVÍ ČTYŘI KONTINGENČNÍ PŘÍSTUPY : - Teorie Fiedlera - Teorie Hersey-Blancharda - Teorie participativního vůdcovství - Modely vztahu cesty a cíle

14 FIEDLERŮV KONTINGENČNÍ MODEL Teorie vůdcovství, která říká, že efektivní výkon skupiny závisí na správném spojení mezi stylem vztahů lídra s jeho lidmi a mezi mírou, nakolik umožňuje situace lídrovi kontrolovat a ovlivňovat dění.

15 LPC dotazník pro nejméně oblíbeného spolupracovníka (Least-Prefered-Co Worker) I 16 dvojic protikladných vlastností, vyjádřených přídavnými jmény (např. příjemný- nepříjemný, nudný- zajímavý, přátelský- nepřátelský, …) – respondenti popisují spolupracovníky, s nimiž se jim pracuje nejhůře na stupnici 1 až 8 (8 je vždy pozitivní vlastností, 1 vždy negativní).

16 LPC dotazník pro nejméně oblíbeného spolupracovníka (Least-Prefered-Co Worker) II Když lídr popisuje nejméně oblíbeného spolupracovníka v relativně pozitivních pojmech, respondent je potom především zaměřen na dobré vztahy se spolupracovníky. Když je neoblíbený spolupracovník popisován v negativním světle, bude lídr zaměřen na produktivitu a na provedení práce – jeho styl bude orientován na úkol.

17 FIEDLEROVY PODMIŇUJÍCÍ SITUACE Vztahy mezi lídrem a členy skupiny : situace, která popisuje míru důvěry a respektu zaměstnanců ve vztahu k lídrovi. Struktura úkolu : situace, která popisuje míru, v níž je zadaná práce formalizována a procedurálně popsána. Pravomoc pozice : situace, která popisuje míru vlivu, který má lídr na takové činnosti, jako přijímání zaměstnanců, propouštění, prosazování discipliny, podpory a zvyšování mezd.

18 PŘÍNOSY FIEDLEROVA MODELU

19 SITUAČNÍ TEORIE VŮDCOVSTVÍ ( SLT – Situational Leadership Theory, P. Hersey, K. Blanchard) Kontingenční teorie vůdcovství, která je zaměřena na připravenost osob, následujících lídra. Připravenost – míra schopností a ochoty lidí splnit určité úkoly. Uvažují ve stejných dvou dimenzích jako Fiedler : úkolech a vztazích. Uvažují o nich v poloze „silné“ a „slabé“.

20 SITUAČNÍ MODEL VŮDCOVSTVÍ PODLE HERSEYE A BLANCHARDA

21 ČTYŘI CHARAKTERISTIKY STYLŮ VŮDCOVSTVÍ (vztahy, chování versus chování ve vztahu k úkolům na ose „slabé – silné, vysoké“) Sdělování – lídr definuje role a říká lidem, co, jak, kdy a kde vykonat. Prodávání – lídr se chová direktivně i podpůrně. Participování – lídr a jeho následovníci se společně podílejí na rozhodování, hlavní rolí lídra je pomoc a komunikace. Delegování – lídr zřídka poskytuje návody a podporu.

22 ČTYŘI STÁDIA PŘIPRAVENOSTI OSOB, NÁSLEDUJÍCÍCH LÍDRA R1 : lidé nejsou schopni ani ochotni přebírat za něco odpovědnost, nejsou ani kompetentní, ani si nejsou jistí R2 : lidé nejsou schopni, ale jsou ochotni provést nutné pracovní úkoly – jsou motivovaní, ale mají současně nedostatek relevantních dovedností R3 : lidé jsou schopni, ale nejsou ochotní dělat to, co chce lídr R4 : lidé jsou schopni a ochotni dělat, co je žádáno.

23 KATEGORIZACE PRACOVNÍKŮ (J. Welch) Ti, kteří sdílejí strategii firmy a mají výsledky Ti, kteří sdílejí strategii firmy a nemají výsledky Ti, kteří nesdílejí strategii firmy a mají výsledky Ti, kteří nesdílejí strategii a nemají výsledky.

24 Personální práce s každou z těchto kategorií se významně liší. V podstatě vycházíme za zásady : „ Neumíš – naučíme tě, nemůžeš, pomůžeme ti. Nechceš – hledej si štěstí jinde !“

25 MODEL PARTICIPATIVNÍHO VŮDCOVSTVÍ V. Vroom, P. Yetton (70. léta XX. Století) Kontingenční model, založený na vztahu vůdcovského chování a spoluúčasti při rozhodování. Pohled na situace při rozhodování, které by měl mít lídr při výběru efektivního stylu na zřeteli. Kontingenční faktory : významnost rozhodování, důležitost závaznosti, zkušeností lídra, podpora ve skupině, zkušenosti skupiny a týmové kompetence.

26 STYLY VŮDCOVSTVÍ PODLE VROOMOVA MODELU

27 MODEL STRUKTUROVÁNÍ PODLE ČASU (zaměřen krátkodobě na efektivní rozhodování s minimem nákladů) Kontingenční faktory : jsou přítomny (H), nejsou přítomny (L).

28 MODEL VZTAHU CESTY A CÍLE (R. House) Kontingenční model, který využívá klíčové prvky motivační teorie očekávání Teorie vůdcovství, podle níž úloha lídra spočívá v tom, aby pomáhal svým lidem při naplňování jejich cílů a aby poskytoval nezbytné příkazy nebo podporu pro to, aby jejich cíle byly v souladu s celkovými cíli skupiny nebo organizace. House předpokládá (na rozdíl od Fiedlerova názoru, kdy lídr nemohl měnit své chování), že lídr je flexibilní a stejný lídr tedy může používat všechny uvedené styly v závislosti na situaci.

29 ČTYŘI ZPŮSOBY CHOVÁNÍ LÍDRA Direktivní lídr : říká podřízeným, co mají dělat, rozvrhuje práci a poskytuje konkrétní vedení při plnění úkolů. Podporující lídr : přátelský, se zájmem o potřeby svých lidí. Participativní lídr : radí se s členy skupiny a využívá jejich náměty při rozhodování. Lídr zaměřený na výkon : stanoví významné cíle a očekává, že jeho lidé budou podávat vysoký výkon.

30 TEORIE VZTAHU CESTY A CÍLE

31 HYPOTÉZY VZTAHU CESTY A CÍLE Direktivní vůdcovství vede k vyšší spokojenosti, jsou-li jednotlivé úkoly jednoznačné nebo stresující, než když jsou vysoce strukturované a dobře popsané. Podporující vůdcovství vede k vysoké výkonnosti a spokojenosti zaměstnanců, když podřízení plní strukturované úkoly. Čím přesněji určené a byrokratičtější jsou vztahy formalizované autority, tím více se musí lídr chovat podpůrně a omezovat direktivní chování. Direktivní vůdcovství povede k vyšší spokojenosti zaměstnanců, existuje-li ve skupině vážný konflikt. Podřízení s vnitřním typem kontroly budou spokojenější s participativním stylem. Podřízení v vnějším typem kontroly budou spokojenější s direktivním stylem.

32 TRANSFORMAČNÍ A TRANSAKČNÍ VŮDCOVSTVÍ Transakční lídři – lídři, kteří vedou a motivují své lidi směrem ke stanoveným cílům tím, že definují role a úkoly (popsány doposud). Transformační lídři – lídři, kteří inspirují své lidi, aby změnili své vlastní zájmy ve prospěch organizace a jsou schopni na ně mít opravdový a mimořádný vliv (jsou mnohem efektivnější než jejich transakční protějšky Jack Welch, GE).

33 CHARISMATICKO – VIZIONÁŘSKÉ VŮDCOVSTVÍ Charismatický lídr – nadšený lídr se sebedůvěrou, jehož osobnost a aktivity ovlivňují lidi tak, aby se chovali určitým způsobem (F. D. Roosevelt, M. L. King) Vizionářské vůdcovství – schopnost formulovat a sdělovat reálné, důvěryhodné a atraktivní vize budoucnosti, které jsou lepší než současnost (M. Dell)

34 TÝMOVÉ VŮDCOVSTVÍ Vůdcovství se stále více dostává do kontextu s týmovou prací. Úloha lídrů v týmu roste v souvislosti s četností využívání týmů v organizacích. Úloha týmového lídra je od úlohy tradičních lídrů odlišná. Mnoho lídrů není připraveno na zvládnutí takové změny. Týmový lídr je spojkou mezi ostatními částmi organizace a jejími manažery. Lídr je specialistou na odstranění konfliktů – je manažerem konfliktů. Lídr je také koučem.

35 KONKRÉTNÍ TÝMOVÉ VŮDCOVSKÉ ROLE

36 LÍDŘI A MOC Moc lídrů – schopnost ovlivňovat pracovní činnosti a rozhodování. Pět zdrojů : - legitimita - donucování - odměna - odbornost - moudrost

37 Legitimní moc – moc lídra, která vyplývá z jeho postavení v organizaci. Donucovací moc – moc lídra, která vyplývá z toho, že může kontrolovat a trestat. Moc vyplývající z odměňování – moc, která vyplývá z toho, že lídr může odměňovat a poskytovat různé výhody. Moc vyplývající z odbornosti – vliv vyplývající ze znalostí, dovedností a zkušeností. Moc vyplývající z charakteru osobnosti – moc, která vzniká na základě toho, že osoba je žádoucí nebo má určité rysy osobnosti.

38 TVORBA KULTURY DŮVĚRY Důvěryhodnost – míra, nakolik vnímají lidé určitou osobu jako poctivou, kompetentní a schopnou inspirace. Důvěra – víra v čestnost, v charakter a schopnosti lídra. Důvěra je klíčovým prvkem jakýchkoliv dobrých vztahů, zejména pak vztahů mezi manažerem a zaměstnanci.

39 PĚT DIMENZÍ KONCEPCE DŮVĚRY Čestnost : čestnost a pravdivost. Kompetence : technické a interpersonální znalosti a dovednosti. Konzistentnost : spolehlivost, předvídatelnost a dobrý úsudek o situacích. Loajalita : ochota chránit jednotlivce, fyzicky i emocionálně. Otevřenost : ochota sdělovat otevřeně myšlenky a informace.

40 NÁMĚTY NA BUDOVÁNÍ DŮVĚRY LÍDRŮ Buďte otevření. Buďte čestní. Hovořte o svých pocitech. Mluvte pravdu. Buďte konzistentní. Plňte své sliby. Posilujte důvěru. Projevujte své kompetence.

41 VEDENÍ NA ZÁKLADĚ ZMOCŇOVÁNÍ Zmocňování – posilování účasti pracovníků na rozhodování.

42 SHRNUTÍ I 1. Manažeři jsou jmenovaní. Jejich schopnost ovlivňovat je založena na formalizované autoritě, která je dána jejich pozicí. Naopak lídři mohou být také jmenovaní, ale mohou jimi být i ti, kteří se objeví v rámci skupin. Lídři mohou ovlivňovat ostatní, aby je následovali nad rámec aktivit, diktovaných formálními pravomocemi.

43 SHRNUTÍ II 2. Teorie rysů vůdcovství je založena na identifikování těch vlastností (rysů), které odlišují lídry od ostatních, ale není tomu tak ve všech případech. Nicméně pokusy charakterizovat lídry ve srovnání s ostatními byly úspěšné. Teorie chování se zaměřují na preferovaný styl, který je typický pro chování lídrů. Studie univerzity v Iowě definuje tři styly vůdcovství : autoritativní, demokratický a liberální. Studie státu Ohio identifikuje dvě charakteristiky chování lídrů : iniciování struktury a úctu. Univerzita v Michiganu také definuje dvě charakteristiky : orientaci na lidi a zaměření na výrobu. Blake a Moutonová hovoří o dvou typech chování lídrů : zaměření na lidi a zaměření na výrobu v dvourozměrné manažerské mříži, která koncepčně prezentuje styly vůdcovství.

44 SHRNUTÍ III 3. Fiedlerův kontingenční model identifikuje dva vůdcovské styly (orientovaný na vztahy a orientovaný na úkoly) a tři situační proměnné (vztahy mezi lídrem a ostatními, strukturu úkolu a pravomoc pozice). V situacích, které jsou velmi příznivé nebo velmi nepříznivé, jsou než ostatní typy vhodnější lídři orientovaní na úkoly. Je-li situace pouze mírně příznivá, jsou vhodnější lídři orientovaní na vztahy. 4. Situační teorie podle Hersey – Blancharda předpokládá, že úspěšné vůdcovství je spojeno s vhodným vůdcovským stylem, který je dán úrovní připravenosti jeho stoupenců. Na druhé straně spojuje model participativního vůdcovství vůdcovské chování a spoluúčast jeho lidí v rozhodovacím procesu na základě posouzení struktury úkolu a podmiňujících proměnných ve formě „stromu rozhodování“.

45 SHRNUTÍ IV 5. Model vztahu cesty a cíle obsahuje dva druhy proměnných, první vyplývající z prostředí a druhý tvořící část osobních vlastností jeho lidí. Lídři si vybírají určitý typ chování : direktivní, podporující, participativní nebo zaměřený na výkon, a to tak, aby byl v souladu s požadavky prostředí a vlastnostmi podřízených. Podle této teorie je úlohou lídrů pomáhat svým lidem při dosahování jejich cílů a poskytovat jim návody nebo podporu, aby jejich cíle byly v souladu s celkovými cíli skupiny nebo organizace. 6. Transakční lídři vedou své stoupence ve směru zadaných cílů, definují role a úkoly. Transformační lídři inspirují své lidi k tomu, aby přetvářeli své vlastní zájmy ve prospěch organizace a jsou schopni docílit stavu, kdy zaměstnanci pracují více, než je jejich povinností.

46 SHRNUTÍ V 7. Charismatičtí lídři mají vizi, jsou schopni tuto vizi vysvětlit a podstupovat rizika při její realizaci, jsou citliví k omezením prostředí, tak i k potřebám svých stoupenců a chovají se jinak než je obvyklé. Vizionářské vůdcovství přesahuje rámec charismatu, protože vizionářští lídři jsou schopni vytvářet a sdělovat reálné, důvěryhodné a atraktivní vize budoucnosti, která bude lepší než současnost. Tito lídři mají tři kvalitativní rysy : schopnost předat vizi ostatním, schopnost vyjádřit vizi nejenom slovy, ale také svým chováním, schopnost aplikovat vizi v různých vůdcovských kontextech. Týmoví lídři plní čtyři konkrétní vůdcovské role : spojení s externími subjekty, odstraňování problémů, řízení konfliktů a koučování.

47 SHRNUTÍ VI 8. Existuje pět zdrojů moci, které mohou lídři využít : legitimní moc, vyplývající z pozice v organizaci, donucovací moc, založená na možnosti trestat a kontrolovat, moc odměňovat, moc vyplývající z odbornosti, a moc, vyplývající z faktu, že osoba je nepostradatelná nebo má určité vlastnosti. 9. Lídři mohou formovat kulturu důvěry tím, že jsou otevření, čestní, sdělují své pocity, jsou pravdiví, konzistentní, plní sliby, udržují v tajnosti osobní informace od jiných a jsou kompetentní.

48 SHRNUTÍ VII 10. Průzkumy ukázaly, že muži a ženy používají odlišné styly vůdcovství. Ženy směřují k mnohem demokratičtějšímu a více participativnímu stylu, muže pak ke stylu direktivnímu, přikazovacímu a kontrolnímu. Kultura země také ovlivňuje výběr vůdcovského stylu. Například manipulativní a autoritativní styl bude lépe vyhovovat kulturám se silným vztahem k moci, v opačném případě bude nejspíše uplatňován styl participativní.


Stáhnout ppt "MANAGEMENT I 6. VEDENÍ, VŮDCOVSTVÍ, LEADERSHIP. CÍLE 1. Vysvětlit rozdíl mezi manažery a lídry. 2. Popsat jednotlivé rysy a charakteristiky vůdcovství."

Podobné prezentace


Reklamy Google