Prezentace se nahrává, počkejte prosím

Prezentace se nahrává, počkejte prosím

© Alexander Huňát, 2007 Seminář/workshop Manažerská výkonnost a konkurenceschopnost v prostředí evropské excelence.

Podobné prezentace


Prezentace na téma: "© Alexander Huňát, 2007 Seminář/workshop Manažerská výkonnost a konkurenceschopnost v prostředí evropské excelence."— Transkript prezentace:

1 © Alexander Huňát, 2007 Seminář/workshop Manažerská výkonnost a konkurenceschopnost v prostředí evropské excelence

2 © Alexander Huňát, 2007 Základní podnikatelská premisa Jsou jen dva typy firem. Ty které se změní a ty, které zmizí. P. Kotler Motto:

3 © Alexander Huňát, 2007 Cíl semináře I nformovat I nspirovat M otivovat

4 © Alexander Huňát, 2007 Poslání managementu Vytvářet místo, kde chtějí lidé pracovat, zákazníci nakupovat, investoři investovat a ze kterého může společnost/veřejnost profitovat. Dělat správné věci správně a včas pro uspokojení požadavků, potřeb a očekávání zainteresovaných stran.

5 © Alexander Huňát, 2007 Základní funkce organizace Přidělování zdrojů Identifikace a definice konkurenceschopného systému Orientace procesů Tvorba strategie Prováděcí/akční plán Vize Mise Hodnoty podmínky pravidla výkon Vyladění vztahů/vazeb Definice chybějícího ANO NE Vstup: Požadavky, Potřeby, Očekávání ZS Výstup: Realizace identifikovaných PPO ZS na pozadí ambicí a cílů organizace. Poskytování produktů (výrobků a služeb).

6 © Alexander Huňát, 2007 Organizace jako systém Chceme-li systém zvládnout, musíme jej nejdříve pochopit, porozumět mu a vyznat se v něm. K tomu potřebujeme srozumitelnou a transparentní strukturu všech jeho prvků. Systém je entitou, která je udržována při životě vzájemnou interakcí jeho částí/prvků. Vzájemné působení částí systému tvoří jeho charakteristiku (firemní kultura).

7 © Alexander Huňát, 2007 Systém – ledovec Proč potřebujeme systémový pohled na management? Abychom se dostali pod povrch věcí a porozuměli souvislostem, abychom ho dostali pod kontrolu. Abychom dokázali řešit skutečné příčiny a nikoliv zástupné problémy. Abychom uměli identifikovat systémové chyby a odlišit je od chyb jednotlivců (osobních selhání). Aby naše rozhodnutí byla profesionální a spravedlivá.

8 © Alexander Huňát, 2007 SYSTÉM organizace Transparentní systém ukrajuje resp. eliminuje prostor pro spekulace, fámy, mlžení, politikaření a zvyšuje důvěryhodnost. PROČ transparentní systém?

9 © Alexander Huňát, 2007 Organizace jako systém Prvky systému; Procesy; Zdroje; Vztahy a vazby; Dynamika systému. Manažerský systém; Struktura; Kultura. Požadavky Podmínky Pravidla „Systém, který nepodporuje dosahování vize, mise a strategických cílů je potřeba zrekonstruovat“

10 © Alexander Huňát, 2007 Systémový pohled na organizaci ORGANIZACE PRVKY (SUBSYSTÉMY) SYSTÉM PROCESY ZDROJE VZTAHY (VAZBY) DYNAMIKA organigram mapy mapa směrování rychlost složení

11 © Alexander Huňát, 2007 Manažerský pohled na organizaci ORGANIZACEMANAGEMENTMANAŽERSKÝSYSTÉM STRUKTURA KULTURA P, P, Z, V, P, P, Z, V, D Tři pilíře/klíčové prvky P = prvky; P = procesy; Z = zdroje; V = vztahy; D = dynamika

12 © Alexander Huňát, 2007 Management – byznys model PODNIKATELSKÝ MODEL ZMĚN ZNALOSTÍ KVALITY ČASU INFORMACÍ RIZIK VÝKONNOSTI KONKURENCESCHOPNOSTI PŘÍLEŽITOSTÍ … PRVKŮ PROCESŮ ZDROJŮ VZTAHŮ DYNAMIKY SYSTÉMUSYSTÉMU

13 © Alexander Huňát, 2007 Summary

14 © Alexander Huňát, 2007 Sebereflexe Jsme schopni se vidět realisticky, pravdivě? Víme jací doopravdy jsme? Známe svoje možnosti? Máme správné nástroje k sebepoznání? Víme, kam se chceme dostat (oč nám jde, o co usilujeme)?

15 © Alexander Huňát, 2007 MODEL EXCELENCE CO JE TO MODEL? NÁSTROJ PRO HODNOCENÍ STUPNĚ DOKONALOSTI ORGANIZACE PODLE 9 KRITÉRIÍ

16 © Alexander Huňát, 2007 MODEL EXCELENCE je nic nenařizující rámec založený na 9 kritériích, může být použit k hodnocení pokroku organizace směrem k excelenci. Excelence je definována jako výjimečná praxe v řízení organizace a dosahování výsledků, vše založeno na 8 základních konceptech.

17 © Alexander Huňát, 2007 MODEL EXCELENCE 8 ZÁKLADNÍCH KONCEPTŮ: 1. ORIENTACE NA VÝSLEDKY 2. ORIENTACE NA ZÁKAZNÍKA 3. VEDENÍ A STÁLOST ZÁMĚRŮ/CÍLŮ 4. MANAGEMENT PROCESŮ A FAKTŮ 5. ROZVOJ A ZAPOJENÍ PRACOVNÍKŮ 6. NEUSTÁLÉ UČENÍ SE, INOVACE A ZLEPŠOVÁNÍ 7. ROZVOJ PARTNERSKÝCH VZTAHŮ SE ZS 8. SPOLEČENSKÁ ODPOVĚDNOST ORGANIZACE

18 © Alexander Huňát, 2007 MODEL EFQM PRACOVNÍCI 9% PRACOVNÍCI- VÝSLEDKY 9% KLÍČOVÉ VÝSLEDKY VÝKONNOSTI 15% PROCESY 14% POLITIKA & STRATEGIE 8% ZÁKAZNÍCI - VÝSLEDKY 20% SPOLEČNOST- VÝSLEDKY 6% PŘEDPOKLADY POTENCIÁL VÝSLEDKY INOVACE A VZDĚLÁNÍ VEDENÍ 10% PARTNERSTVÍ & ZDROJE 9% hlavní linie JAK CO/ČEHO ZMĚNA PROČ

19 © Alexander Huňát, 2007 Model Excelence EFQM – filosofie PřezkoumáváníklíčovýchVýsledků K 9 Identifikacepotřeb požadavků K 7 očekávání Identifikacepotřeb požadavků K 6 očekávání Identifikacepotřeb požadavků K 8 očekávání Přezkoumání orientaceProcesů K 5 Vedenívize mise principy hodnoty podmínky pravidla MS S K K 1 PřidělováníLZ/LK K 3 Generovánístrategie K 2 Politiky K 2 K 4 K 4 Přidělování zdrojů + ostatních zdrojů + partnerství podpora partnerství

20 © Alexander Huňát, 2007 Kritérium 1. - Vedení Excelentní vedoucí rozvíjejí a usnadňují dosažení poslání a vize. Rozvíjejí hodnoty a systémy organizace, požadované pro trvale udržitelný úspěch, a uskutečňují to prostřednictvím svých činů a vlastního chování. V průběhu období změn zachovávají stálost záměrů/cílů. Tito vedoucí, je-li to požadováno, jsou schopni změnit nasměrování organizace a inspirovat ostatní, aby je následovali. Subkritéria: 1a Vedoucí rozvíjejí poslání, vizi, hodnoty a etiku a jsou vzorem kultury excelence. 1b Vedoucí jsou osobně zainteresováni na tom, aby byl systém managementu organizace rozvíjen, uplatňován a neustále zlepšován. 1c Vedoucí se vzájemně ovlivňují se zákazníky, partnery a představiteli společnosti. 1d Vedoucí spolu s lidmi v organizaci posilují kulturu excelence. 1e Vedoucí identifikují a podporují organizační změny.

21 © Alexander Huňát, a Vedoucí rozvíjejí poslání, vizi, hodnoty a etiku a jsou vzorem kultury excelence – jak to dělají? rozvíjení poslání, vize a kultury organizace rozvíjení a modelování hodnot, etiky a veřejné odpovědnosti, které podporují kulturu přezkoumávání a zlepšování efektivnosti osobního chování vedoucích aktivní angažovanost v činnostech zlepšování

22 © Alexander Huňát, a Vedoucí rozvíjejí poslání, vizi, hodnoty a etiku a jsou vzorem kultury excelence – jak to dělají? pobízení a povzbuzování ke zmocňování, kreativitě a inovacím, například změnou organizační struktury, financováním vzdělávání a činnostmi zlepšování povzbuzování a podporování činností vzdělávání a jednání na základě zjištění z těchto činností určování priorit pro činnosti zlepšování pobízení a povzbuzování spolupráce v rámci organizace

23 © Alexander Huňát, 2007 MODEL EXCELENCE PROČ POUŽÍVAT MODEL? POSKYTNE REÁLNÝ a ÚPLNÝ OBRAZ STAVU FIRMY IDENTIFIKUJE PŘÍLEŽITOSTI PRO ZLEPŠOVÁNÍ IDENTIFIKUJE SILNÉ STRÁNKY FIRMY PODPORUJE SDÍLENÍ “NEJLEPŠÍ PRAXE” VYTVÁŘÍ ROVNOVÁHU MEZI ODLIŠNÝMI POTŘEBAMI ZAINTERESOVANÝCH STRAN ZAJIŠŤUJE OBECNÝ (SPOLEČNÝ) JAZYK

24 © Alexander Huňát, 2007 Model excelence (ME) – shrnutí Sebehodnocení (identifikaci SS a OPZ); Srovnávání (Benchmarking); Integraci (synergii, konzistenci); Navigaci; Informaci; Diagnostiku; Harmonizaci; Efektivní pohyb na meta, makro a mikro úrovni (nadhled); Transparentnost (důvěryhodnost).

25 © Alexander Huňát, 2007 Model excelence Při profesionálním zvládnutí je nejefektivnějším, nejúčinnějším a nejkomplexnějším nástrojem sebereflexe, umožňujícím úplné pochopení kontextu činnosti organizace.

26 © Alexander Huňát, 2007 Evropská excelence Vítězové EQA/EEA Category for Large Businesses and Business Units Xerox Ericsson IBM Texas Instruments Europe TNT (3x Price Winter po 3 letech Award Winter 1998) SGS Thomson Microelectronics British Telecom Sollac Yellow Pages Nokia Mobile Phones Price Winners DHL Bosch Siemens BMW Zdroj: Model excelence

27 © Alexander Huňát, 2007 Leadership NAVIGACE „Pesimista si stěžuje, že fouká vítr, optimista čeká, až foukat přestane, vůdce napíná plachty.“ Feedback

28 © Alexander Huňát, 2007 Navigace Vize (cíl směrování); Mise (účel); Hodnoty (formování). Požadavky, Podmínky, Pravidla

29 © Alexander Huňát, 2007 Povinnosti manažera 1 Vytvářet atmosféru důvěry: tvořit otevřené a konstruktivní prostředí (mentalita hojnosti) ; pracovat s realitou na základě faktů a skutečností; jednat a komunikovat vlídně, upřímně a bez předsudků; ctít a oceňovat věrnost, oddanost a plnění závazků; přijímat osobní odpovědnost za výsledek (management podmínek/prostředí).

30 © Alexander Huňát, 2007 Povinnosti manažera 2 Dodávat energii, aktivizovat a povzbuzovat lidi: pečlivě a nekompromisně vybírat lidi, kteří vyžadují od sebe i ostatních to nejlepší, podporovat je, umožňovat jim růst a zmocňovat je (poskytovat jim odpovídající pravomoc). Poskytovat odpovídající feedback a background (management lidí).

31 © Alexander Huňát, 2007 Povinnosti manažera 3 Řídit výkonnost: dodávat resp. poskytovat úspěšný růst; generovat a docilovat náročné cíle – krátkodobé i dlouhodobé; trvale zlepšovat/zvyšovat produktivitu, efektivitu a kvalitu; konat resp. jednat rázně na podkladě skutečností a naléhavosti; generovat energii nesnášející byrokracii (management procesů).

32 © Alexander Huňát, 2007 Povinnosti manažera 4 Identifikovat, přijímat a podporovat změnu: vášeň pro inovaci; žízeň po nových myšlenkách/nápadech; adaptabilita a flexibilita; rozumět a chápat konkurenční prostředí a být v čele (management změn).

33 © Alexander Huňát, 2007 Povinnosti manažera 5 Orientace na své zákazníky: rozumět svým zákazníkům (zainteresovaným stranám); houževnatě se zaměřovat na jejich požadavky, potřeby a očekávání; rozvíjet dlouhodobé vztahy resp. partnerství (CRM…).

34 © Alexander Huňát, 2007 Povinnosti manažera 6 Budování a podpora týmové práce: sdělování resp. šíření informací a nejlepší praxe; dát prostor všem; povzbuzovat vyjádření v rozdílnosti názorů, pohledech, postojích; budovat synergii, konzistenci a integritu; poskytovat fakta…činit rozhodnutí, jednat a podporovat jejich realizaci (management integrity, konzistence, synergie). BÝT ARCHITEKTEM SVÉ BUDOUCNOSTI A NE OBĚTÍ SVÉHO PROSTŘEDÍ

35 © Alexander Huňát, 2007 Povinnosti manažera 7 Budování a rozvoj své odbornosti a osobnosti zvyšování své důvěryhodnosti: zkvalitňování a rozšiřování svých manažerských kompetencí; kultivace své osobnosti; zvyšování profesionality; být v tomto vzorem a příkladem (management růstu).

36 © Alexander Huňát, 2007 Manažerská filosofie: LEADERSHIP Big picture kontext

37 © Alexander Huňát, 2007 Slepci ohmatávají slona a mají říci, co to je: První ohmatává nohu a hlásí – je to strom; Druhý ohmatává ocas a hlásí – je to provaz; Třetí ohmatává chobot a hlásí – je to had. Všichni tři mají (svoji) pravdu, ale musíte vidět celek, celek, abyste mohli poznat slona (celek, velký obraz, souvislosti, kontext)! Celek versus detail

38 © Alexander Huňát, 2007 konkurenceschopnost Vztah hodnotového systému a kompetenčního profilu Úroveň shody individuálních a firemních cílů Úroveň shody kompetencí/způsobilostí zaměstnanců s požadavky organizace a ZS NÍZKÁ VYSOKÁ FK – rozvoj hodnot Rozvoj potenciálu firmy produktivita kvalita inovace prosperita

39 © Alexander Huňát, 2007 Management – struktura (manažerské IQ) VIZE POSLÁNÍ STRUKTURA KULTURA MANAŽERSKÝ SYSTÉM LEADERSHIP STRATEGIE UMĚT CHTÍT MOCI KNOW - HOW KNOW - WHY K O M P E T E N C E

40 © Alexander Huňát, 2007 Management – kultura (manažerské EQ) SYNERGIE TOLERANCE konsensus A N G A Ž O V A N O S T L O A J A L I T A ZÁSADY PRINCIPY HODNOTY VÝKONNOST D Ů V Ě R A HYBNÉ/BRZDNÉ SÍLY P O D P O R A s t i m u l a c e / m o t i v a c e

41 © Alexander Huňát, 2007 Hybné/brzdné síly Potřeba změnyFlexibilitaZnalosti Kvalita systému Optimismus Hybné síly Současný stav Žádoucí stav Kvalita systému + Konzervatizmus PesimismusNeznalost Strach - Brzdné síly

42 © Alexander Huňát, 2007 Manažerské kompetence Kompetence odborná IC intelektuální kompetence (adekvátní portfolio manažerských nástrojů a metod a schopnost je efektivně využívat); věcná kvalita kvalita vztahůKompetence sociální EC emocionální kompetence (schopnost sociální interakce, percepce, schopnost kultivovat firemní kulturu a vytvářet pozitivní atmosféru); kvalita vztahů věcná kvalitaKompetence etická (schopnost plnit své poslání ve shodě s platnými etickými normami/kodexy, schopnost být vzorem); věcná kvalita + kvalita vztahů + kvalita vztahů zdravotní způsobilostKompetence výkonnostní zdravotní způsobilost (fyzická a mentální kompetence – schopnost obnovovat a poskytovat dlouhodobě vysokou výkonnost). „Absence systematického hodnocení výkonnosti manažerů i z pohledu sociálního a etického může vést až k destrukci firemní kultury: např. ENRON, WORLDCOM, ANDERSEN, PARMALAT…“

43 © Alexander Huňát, 2007 Manažerské kompetence (survey – Economist Intelligence Unit) Komunikační dovednosti 94% Rozhodování 89% Budování profesionálních vztahů 77% Citlivost ke kultuře 73% Řešení problémů 58% Schopnost překonat dvojznačnost 57% Odborné dovednosti 53%

44 © Alexander Huňát, 2007 Řízení KKKKKK K O N T R O L A vstup výstup Kontrola každého jednotlivého kroku procesu. Zadávání úkolu typu „JAK“ (zaměření na způsob/cestu)

45 © Alexander Huňát, 2007 Vedení KKKKKK kontrola vstup výstup Jasné a srozumitelné stanovení parametrů výstupu před započetí procesu. Zadávání úkolů typu „CO“ (zaměření na výsledek/cíl)

46 © Alexander Huňát, 2007 Pracovní pokyn/příkaz 1.Každý krátkodobý pracovní úkol musí být konzistentní s dlouhodobými cíli organizace (jinak se v podstatě nadřízený dopouští sabotáže). 2.Každý pracovní úkol musí být konzistentní s kvalifikací zaměstnance, zkušeností a pracovním tréninkem v dané činnosti (K dispozici musí být adekvátní pomůcky a vybavení). 3.Individuální pracovní příkazy musí být dlouhodobě rozdělovány spravedlivě. 4.Dobrou praxí pro zvýšení motivace zaměstnanců je jejich informování o důležitosti pracovního úkolu pro celkové poslání organizace bez ohledu na velikost či okrajovost zastávané pracovní pozice.

47 © Alexander Huňát, 2007 Hodnocení schopností vůdců ČísloZnak, charakteristika, schopnost Vedoucí stejnéúrovněVedoucívyšších úrovníPodřízenípsychologovéSebehodno-cení 1 Schopnost vést lidi. 2 Schopnost vytvářet týmy a sdílet spoluodpovědnost s ostatními členy týmu. 3 Schopnost přesné formulace vize a dlouhodobých cílů a být vzorem ostatním při realizaci firemních hodnot (firemní kultury). 4 Schopnost identifikovat, formulovat a realizovat potřebné změny. 5 Trvalý profesní a osobnostní rozvoj.

48 © Alexander Huňát, 2007 Hodnocení schopností vůdců ČísloZnak, charakteristika, schopnost Vedoucí stejnéúrovněVedoucívyššíchúrovníPodřízenípsychologovéSebehodno-cení 6 Schopnost efektivně sdělovat a rozšiřovat znalosti a zkušenosti (BP). 7 Schopnost stimulovat a motivovat mistrovský přístup k realizaci procesů, inovací a změn. 8 Schopnost jednat s personálem jako s nejcennějším zdrojem. 9 Podporovat a realizovat poslání, vizi, politiku a strategii organizace. 10 Ochota podstoupit riziko a přijmout odpovědnost.

49 © Alexander Huňát, 2007 Hodnocení schopností vůdců ČísloZnak, charakteristika, schopnost Vedoucí stejnéúrovněVedoucívyšších úrovníPodřízenípsychologovéSebehodno-cení 11 Schopnost systematického myšlení (poskytování celkového, úplného obrazu organizace). 12 Schopnost navigovat organizaci. 13 Schopnost efektivně komunikovat a jednat. 14 Schopnost vytvářet pozitivní a inspirující atmosféru. 15 Schopnost přiznání podílu viny a omluvy.

50 © Alexander Huňát, 2007 Kritické faktory úspěchu práce manažera Ovládání kompetenční triády Konkurenceschopný kompetenční profil Znalost a chápání MS, S a K organizace Znalost požadavků, podmínek a pravidel byznysu (schopnost transformovat požadavky, potřeby a očekávání ZS do MS, S a K, do podmínek a pravidel funkce organizace…)

51 © Alexander Huňát, 2007 Apel STAŇTE SE ARCHITEKTY SVÉ BUDOUCNOSTI A NE OBĚTMI SVÉHO PROSTŘEDÍ!

52 © Alexander Huňát, 2007 Závěr Motto: „Svět patří manažerům, kteří jsou tvořiví, vzdělaní, slušní a zodpovědní, kteří dokáží vystihnout potřeby lidí a znají své možnosti.“


Stáhnout ppt "© Alexander Huňát, 2007 Seminář/workshop Manažerská výkonnost a konkurenceschopnost v prostředí evropské excelence."

Podobné prezentace


Reklamy Google