Prezentace se nahrává, počkejte prosím

Prezentace se nahrává, počkejte prosím

© a L. Friedel, 2003 DATABÁZE NEJLEPŠÍCH PRAKTIK TVORBA A ŘÍZENÍ STRATEGIE Praktický návod k tvorbě strategie (dle skutečně proběhlého workshopu)

Podobné prezentace


Prezentace na téma: "© a L. Friedel, 2003 DATABÁZE NEJLEPŠÍCH PRAKTIK TVORBA A ŘÍZENÍ STRATEGIE Praktický návod k tvorbě strategie (dle skutečně proběhlého workshopu)"— Transkript prezentace:

1 © a L. Friedel, 2003 DATABÁZE NEJLEPŠÍCH PRAKTIK TVORBA A ŘÍZENÍ STRATEGIE Praktický návod k tvorbě strategie (dle skutečně proběhlého workshopu)

2 Tvorba a řízení strategie © a L. Friedel, 2003 DATABÁZE NEJLEPŠÍCH PRAKTIK Tvorba a implementace podnikové strategie Záměr: –Rekapitulovat současné znalosti o tvorbě strategie a položit společné základy podnikové strategie firmy. Cíle: 1.Provést základní strategické analýzy 2.Definovat poslání, vizi a hodnoty firmy 3.Připravit proces implementace podnikové strategie

3 Tvorba a řízení strategie © a L. Friedel, 2003 DATABÁZE NEJLEPŠÍCH PRAKTIK Očekávání účastníků workshopu Vycházet z dokumentů, které již byly zpracovány Získat teoretický základ pro tvorbu strategie Vytvořit koncept strategie Vytvořit vizi a poslání Vytvořit společný materiál k prosazování a šíření – forma musí odpovídat účelu použití Připravit postupné kroky k implementaci strategie

4 Tvorba a řízení strategie © a L. Friedel, 2003 DATABÁZE NEJLEPŠÍCH PRAKTIK Co rozhoduje o úspěšnosti firmy? (brainstorming účastníků) Ekonomický růst Zakázky Lidé Management Efektivnost využití zdrojů Zákazník Tržní prostředí Rychlost změn Kvalita výroby Inovační schopnost Přizpůsobení Proaktivita Ekonomické myšlení Schopnost předvídat… Dle vypsaných názorů připíší účastníci priority k rozpoznání skupinového názoru

5 Tvorba a řízení strategie © a L. Friedel, 2003 DATABÁZE NEJLEPŠÍCH PRAKTIK Strategická posloupnost Rozdělte účastníky do několika skupin (max. 5 členů) Vypište alespoň 1 příklad v každé skupině, který vytvoříte podle níže uvedeného příkladu strategické posloupnosti POSLÁNÍ/MISSIONPř. z osobního života - Hodnoty, očekávaní ovlivňovatelůBýt zdravý a dobře vypadat CÍL/GOAL - Všeobecná prohlášení o cíliZhubnout CÍL/OBJECTIVE - Kvantifikovaný, precizníZhubnout 5 kg do STRATEGIE - Kategorizace a typy akcí k dosažení cíleDieta a cvičení AKCE - Individuální kroky implementaceVynechat sladkosti, každý den plavat Každá skupina prezentuje své výsledky

6 Tvorba a řízení strategie © a L. Friedel, 2003 DATABÁZE NEJLEPŠÍCH PRAKTIK Analýza prostředí Posouzení přirozenosti prostředí - Přirozenost prostředí určuje míru neurčitosti v němž firma působí. Málo komplexní a málo dynamické prostředí je stabilní a je zde malá míra neurčitosti. A naopak při velké komplexnosti a dynamickém prostředí je velká míra neurčitosti. Všichni pak musí být na tyto vlivy připraveni. Jaké je prostředí, v němž působí Vaše firma ? velká Dynamika velká malá Všichni vyjádří svůj názor individuálně umístěním bodu/značky ve vymezeném poli

7 Tvorba a řízení strategie © a L. Friedel, 2003 DATABÁZE NEJLEPŠÍCH PRAKTIK stabilita komplexnost dynamika neurčitost Jaké jsou hlavní faktory dynamiky a komplexnosti v případě Vaší firmy? Příklady: DynamikaKomplexnost - akvizice- akvizice- koncentrace moci - inovace (cykly)- trh (šíře) - rychlost (změn) - (platformové výr.) užší výr. škála - komunikace (zlepšení) - řešení výrobku a inovace - globalizace- komunikace (int./ext. reakce) - přesun na rozvojové země- Internet

8 Tvorba a řízení strategie © a L. Friedel, 2003 DATABÁZE NEJLEPŠÍCH PRAKTIK PEST analýza Faktory vnějšího prostředí, které jsou zdrojem příležitostí nebo hrozeb v současnosti nebo budoucnosti. Vyhodnoťte, kde se nalézají priority Vaší firmy ve vztahu k vnějšímu prostředí.

9 Tvorba a řízení strategie © a L. Friedel, 2003 DATABÁZE NEJLEPŠÍCH PRAKTIK PEST analýza POLITICKÉ (priorita 4) trendy GNP (růst = O) dovozní bariéry (zavést) (O) propagace v zahraničí (O) pasivní bilance (T) zahraniční investice (O) prostředí EU (T) EKONOMICKÉ (priorita 3) ochrana ŽP (ISO 14000) (O) devalvace (O) / revalvace (T) rostoucí nezaměstnanost (O) SOCIÁLNĚ-KULTURNÍ (priorita 2) růst životní úrovně (O) kariérová očekávání (O) „správný“ věkový mix (O) TECHNOLOGICKÉ (priorita 1) výzkum a vývoj (O) technologie (O) patentová ochrana (?) vývoj výrobků (O) produktivita Nejdůležitější – viz. priority (O) – příležitosti vyplývající z prostředí (T) – hrozby z okolního prostředí

10 Tvorba a řízení strategie © a L. Friedel, 2003 DATABÁZE NEJLEPŠÍCH PRAKTIK Strategické volby pokud jde o prostředí (učiněné skupinou účastníků) Vypořádání se s neurčitostí –zahrnout / tolerovat –redukovat / akceptovat Ovlivňování prostředí –řídit / přizpůsobit se –proaktivita / reaktivita –akce / fatalismus Hodnocení reality a pravdy –analýza faktů / logický přístup –indukce / dedukce Přístup ke změně a času –minulost / budoucnost –stálá změna / skoková změna Vyhodnoťte postoj účastníků vůči prostředí dle uvedených příkladů

11 Tvorba a řízení strategie © a L. Friedel, 2003 DATABÁZE NEJLEPŠÍCH PRAKTIK Analýza konkurenčních sil Hodnocení důležitosti konkurenčních sil pro jednotlivá odvětví v rámci Vaší firmy V případě, kdy pracujete v různých odvětvích musíte postup opakovat - vždy stejnou analýzu pro daný druh odvětví Vyhodnoťte váhu konkurenčních sil dle Porterovy analýzy a vypište konkrétní důvody Vašeho hodnocení. 110 firma ext. („oni“)

12 Tvorba a řízení strategie © a L. Friedel, 2003 DATABÁZE NEJLEPŠÍCH PRAKTIK 5 konkurenčních sil v odvětví (BRANO – Automobilový průmysl) Dodavatelé Kupující Konkurenční rivalita uvnitř odvětví Substituty Potenciální vstupy Adaptováno podle Portera (1980) Hrozba substitutů Hrozba nových vstupů Vyjednávací síla kupujících Vyjednávací síla dodavatelů

13 Tvorba a řízení strategie © a L. Friedel, 2003 DATABÁZE NEJLEPŠÍCH PRAKTIK Ovlivňovatelé Externí Zákazník XY Ostatní zákazníci Dodavatelé Vláda Konkurence Banky Interní Odbory GŘ Majitel Management Zaměstnanci Vypište seznam hlavních ovlivňovatelů na rozhodování ve Vaší firmě.

14 Tvorba a řízení strategie © a L. Friedel, 2003 DATABÁZE NEJLEPŠÍCH PRAKTIK Analýza ovlivňovatelů A Udržovat spokojené C Minimální úsilí B Klíčoví hráči D Udržovat informované Úroveň zájmu Moc malá velká (Mendelow, 1991) Zařaďte Vámi vypsané ovlivňovatele do uvedené matice

15 Tvorba a řízení strategie © a L. Friedel, 2003 DATABÁZE NEJLEPŠÍCH PRAKTIK Klíčoví hráči Konkurence Zákazník XY, ostatní zákazníci GŘ Management Vlastník Zaměstnanci Dodavatelé Vypište z ovlivňovatelů klíčové hráče

16 Tvorba a řízení strategie © a L. Friedel, 2003 DATABÁZE NEJLEPŠÍCH PRAKTIK Očekávání klíčových hráčů zdatný soupeř / omezení vlivu snaha dostat pod kontrolu kvalita včasnost dodávek preciznost pružnost- ve vývoji, dodávkách dobré vztahy nízké ceny servis, doplňkové služby, ND odpovědnost něco navíc pochvala možnost dát pocítit nadřazenost najít vždy pravdu orientace na zákazníka fungující tým výkonnost odpovědnost nízké náklady seriózní chování houževnatost dynamika a flexibilita, schopnost změn rentabilita schopnost strategického myšlení Strategie by měla vést k naplnění očekávání ovlivňovatelů, zejména klíčových hráčů

17 Tvorba a řízení strategie © a L. Friedel, 2003 DATABÁZE NEJLEPŠÍCH PRAKTIK Očekávání klíčových hráčů – pokr. profesní chování předvídatelnost ad. hoc struktura / situační chování kreativita, inovativnost, tvořivost perspektiva loajálnost informace seberealizace, možnost uplatnění ocenění, odpovídající odměna osobní přidané hodnoty schopnost komunikace – funkční, týmová silné pozice ve společnosti prosperita košatění bohatství rozvoj, růst hrdost na značky zaměstnanost v regionu jistota solidnost sociální smír Strategie by měla vést k naplnění očekávání ovlivňovatelů, zejména klíčových hráčů

18 Tvorba a řízení strategie © a L. Friedel, 2003 DATABÁZE NEJLEPŠÍCH PRAKTIK SWOT analýza SILNÉ stránky Stabilizovaný podnik Flexibilní (zatím reaktivní) Plošné tváření Nářadí Systém Značka + logo, slogan Inovativnost, tvořivost Management (koherentní) Nákup Řízení zásob Konstrukční SW Možnost globální komunikace Systém ŘJ + zkušebnictví Vztahy se zákazníky (Škoda) Pracovitost Postoje lidí, hrdost SLABÉ stránky Nízká produktivita Nízká kvalita (stabilita CP) Zastaralé technologie Lidé (mozky, kvalifikace)-hrozba když odejdou Chybí náhradníci (zastupitelnost) Nedodržování systému Nevyžadování zodpovědnosti Důslednost Jazyková připravenost Chybnost Marketing Time management

19 Tvorba a řízení strategie © a L. Friedel, 2003 DATABÁZE NEJLEPŠÍCH PRAKTIK SWOT analýza – pokr. PŘÍLEŽITOSTI Výzkum a vývoj Technologie Produktivita Změna životního stylu Zvýšení spotřebitelských aktivit Kariérová očekávání Růst HDP Mírný růst nezaměstnanosti Devalvace měny Ochrana životního prostředí Zahr. investice do autoprůmyslu Více proaktivity HROZBY Prostředí EU Revalvace Pokles GNP Odchod kvalifikovaných lidí a „mozků“

20 Tvorba a řízení strategie © a L. Friedel, 2003 DATABÁZE NEJLEPŠÍCH PRAKTIK Tvorba vize podle analogie se zvířetem (dle počtu přidělených „hlasů“) Atributy –pohled do budoucna –pružnost bobr 2 –rychlost vlk 2 –dynamika puma 1 –vytrvalost rys 14 –houževnatost lev 1 –solidnost ještěr 3 –korektnost orel 7 –pěkný vzhled sokol 2 –tradice žralok –schopnost přežít –nebezpečnost pták Phénix 1 –respekt

21 Tvorba a řízení strategie © a L. Friedel, 2003 DATABÁZE NEJLEPŠÍCH PRAKTIK Poslání BRANO Group Posláním společnosti BRANO GROUP je naplňovat očekávání obchodních partnerů odpovědným přístupem všech zaměstnanců a budovat strategické vztahy na globálním trhu Ve společnosti BRANO GROUP víme, že budeme tak dobří, jak dobří budou naši zaměstnanci, a proto trvale podporujeme růst jejich duševního bohatství

22 Tvorba a řízení strategie © a L. Friedel, 2003 DATABÁZE NEJLEPŠÍCH PRAKTIK K vnitřním hodnotám, které BRANO GROUP uznává a využívá pro splnění stanovených cílů patří: –Kvalita –Dynamika –Inovativnost –Profesionalita –Výkonnost Hodnoty BRANO Group

23 Tvorba a řízení strategie © a L. Friedel, 2003 DATABÁZE NEJLEPŠÍCH PRAKTIK Vize BRANO Group BRANO GROUP je dravý, úspěšný tým s tradicí, který chce být před konkurencí a o krok blíž k zákazníkovi

24 Tvorba a řízení strategie © a L. Friedel, 2003 DATABÁZE NEJLEPŠÍCH PRAKTIK Slogan BRANO GROUP - zámky, zvedáky a autodíly pro všechny světadíly

25 Tvorba a řízení strategie © a L. Friedel, 2003 DATABÁZE NEJLEPŠÍCH PRAKTIK Nedostatky identifikované ze sebehodnocení dle modelu EFQM Důležité pro volbu strategických cílů –Hodnocení vztahů se zákazníky –Přehled o stížnostech a pochvalách –Srovnávání s konkurenty –Pravidelné průzkumy u zákazníků –Segmentace – skupiny a typy zákazníků –Metoda pro vytyčování cílů ve zlepšování míry spokojenosti zákazníků  OBCHOD  „BYZNYSY“ (SBU)

26 Tvorba a řízení strategie © a L. Friedel, 2003 DATABÁZE NEJLEPŠÍCH PRAKTIK Skupiny strategických cílů dle priorit Učení a růst –Zabránit odchodu kvalifikovaných lidí –Zlepšit motivační program –Vzdělávat lidi dle potřeb firmy –Zajistit rotaci kádrů Zákazníci –Orientovat se na zákazníka (analýzy – zdokonalit sledování), marketing, budovat vztahy –Srovnávat se s konkurencí, zavést benchmarking, eliminovat konkurenci –Zajistit rozvoj trhů, růst podílu na trhu (mezinárodním), sledování, zmapování, práce s informacemi Vyhodnoťte základní strategické cíle např. dle modelu EFQM či dle následujících vybraných prioritních strategických oblastí (BSC)

27 Tvorba a řízení strategie © a L. Friedel, 2003 DATABÁZE NEJLEPŠÍCH PRAKTIK Skupiny strategických cílů dle priorit – pokr. Procesy –Udržet sociální mír –Být první v inovaci –Vytvořit podnikatelské prostředí uvnitř podniku –Zajistit trvale vysokou kvalitu –Definovat pravidla vnitřního podnikání Finance –Docílit konkurenční ceny –Mít vysokou produktivitu a ROA – 3 roky –Min. 10% rentabilita tržeb (ROS) –Trvalá efektivita jed. výrobků Vyhodnoťte základní strategické cíle např. dle modelu EFQM či dle následujících vybraných prioritních strategických oblastí (BSC)

28 Tvorba a řízení strategie © a L. Friedel, 2003 DATABÁZE NEJLEPŠÍCH PRAKTIK Vyberte několik příkladů strategických cílů a k nim přiřaďte skupiny, které vypracují akční plány: 1. Odvozené cíle 2. Způsob měření cílů 3. Zapojení lidí – členové týmu 4. Nositele úkolů 5. Termín 6. Zpětnou kontrolu

29 Tvorba a řízení strategie © a L. Friedel, 2003 DATABÁZE NEJLEPŠÍCH PRAKTIK Příklad akčního plánu Prosperující firma, která beze zbytku plní přání zákazníků. Název: Zajistit rozvoj trhu Cíl: –zvýšení objemu prodaných výrobků se stanovením nosných vyráběných výrobků a výrobků nakupovaných –a to jak na stávajících trzích, tak na nových trzích –zpracovat metodiku analýz … Způsob měření: –finanční objem (cíle tržeb a plnění) –definovat objem trhu, definovat současný stav a cílový stav BRANO a průběžně vyhodnocovat měsíčně

30 Tvorba a řízení strategie © a L. Friedel, 2003 DATABÁZE NEJLEPŠÍCH PRAKTIK Příklad akčního plánu – pokr. Kdo bude zapojen: –Mojžíšek, Toman, Pospíšil - jako tým obchodníků, zákazníci, konkurenti, veřejné inf. zdroje Nositel úkolu: –Mojžíšek, Toman, Pospíšil – Juříček a Večerková Termín: –Rozpracování jedn. oblastí = 9-10/99 (do rozpočtu 2000) –11/99 schválení –12/99 příprava, školení, tech. a personální zabezpečení –1-12/00 – realizace Kontrola: –TS –měsíčně při controlingu – vedení


Stáhnout ppt "© a L. Friedel, 2003 DATABÁZE NEJLEPŠÍCH PRAKTIK TVORBA A ŘÍZENÍ STRATEGIE Praktický návod k tvorbě strategie (dle skutečně proběhlého workshopu)"

Podobné prezentace


Reklamy Google