Prezentace se nahrává, počkejte prosím

Prezentace se nahrává, počkejte prosím

Projektové řízení a rizika v projektech. Organizační vlivy řízení projektu Organizační systémy obecně Organizační systémy obecně –Projektově zaměřené.

Podobné prezentace


Prezentace na téma: "Projektové řízení a rizika v projektech. Organizační vlivy řízení projektu Organizační systémy obecně Organizační systémy obecně –Projektově zaměřené."— Transkript prezentace:

1 Projektové řízení a rizika v projektech

2 Organizační vlivy řízení projektu Organizační systémy obecně Organizační systémy obecně –Projektově zaměřené organizace (jejich operace spočívají převážně v projektech) Ty, které odvozují své příjmy z provádění projektů pro jiné organizace (stavební firmy, technické firmy). Ty, které odvozují své příjmy z provádění projektů pro jiné organizace (stavební firmy, technické firmy). Ty, které uplatňují řízení podle projektů (mají snahu používat systémy řízení pro usnadnění řízení projektů. Jejich finanční systémy jsou speciálně navrhovány pro účtování, sledování a vykazování většího počtu současně prováděných projektů). Ty, které uplatňují řízení podle projektů (mají snahu používat systémy řízení pro usnadnění řízení projektů. Jejich finanční systémy jsou speciálně navrhovány pro účtování, sledování a vykazování většího počtu současně prováděných projektů). –Organizace nezaměřené na projekty (výrobní společnosti, banky, …)

3 Organizační vlivy řízení projektu Organizační struktura (pro efektivní řízení projektu je nutné vytvořit přechodnou strukturu rolí, vztahů mezi nimi, rozdělit odpovědnosti za plnění jednotlivých úkolů i za jejich syntézu pro splnění celkového cíle projektu). Organizační struktura (pro efektivní řízení projektu je nutné vytvořit přechodnou strukturu rolí, vztahů mezi nimi, rozdělit odpovědnosti za plnění jednotlivých úkolů i za jejich syntézu pro splnění celkového cíle projektu). –Zadávající organizace (jedna organizace, která se rozhodne ujmout se projektu, zadává projekt a smí se účastnit na více projektech). –Projektová organizace (uskutečňuje projekt, její struktura často omezuje dosažitelnost zdrojů nebo termíny, ve kterých mohou být zdroje pro projekt k dispozici), charakterizovat je lze od oborově strukturovaných po projektově zaměřené.

4 Organizační vlivy řízení projektu Oborově strukturovaná společnost je hierarchická a pracovníci jsou seskupováni podle oborů a funkcí. Koordinace projektu se provádí mezi jednotlivými funkcemi, navíc je zde funkce koordinátora projektu. Oborově strukturovaná společnost je hierarchická a pracovníci jsou seskupováni podle oborů a funkcí. Koordinace projektu se provádí mezi jednotlivými funkcemi, navíc je zde funkce koordinátora projektu. Projektová organizace (pracovní místa se sdružují podle projektů, do projektových prací je zapojena většina pracovníků, řídící pracovníci mají vysoké pravomoci a nezávislost). Projektová organizace (pracovní místa se sdružují podle projektů, do projektových prací je zapojena většina pracovníků, řídící pracovníci mají vysoké pravomoci a nezávislost). Maticová organizace slabě maticová je více oborově zaměřená, silně maticová je více zaměřená na projekty, rozdíl je v kompetencích řídících pracovníků. Maticová organizace slabě maticová je více oborově zaměřená, silně maticová je více zaměřená na projekty, rozdíl je v kompetencích řídících pracovníků. Nová struktura – projektová kancelář (samostatný útvar, organizační jednotka, pro řízení projektů, pro centrální koordinaci projektů celé organizace, řízení a koordinace konkrétních projektů, podpora projektových manažerů, stanovování firemních metodik, nástrojů a technik). Nová struktura – projektová kancelář (samostatný útvar, organizační jednotka, pro řízení projektů, pro centrální koordinaci projektů celé organizace, řízení a koordinace konkrétních projektů, podpora projektových manažerů, stanovování firemních metodik, nástrojů a technik).

5 Objekty řízení projektu

6 Procesy řízení projektu v ŽC projektu

7 Procesy řízení projektu obecně Projekt je řízen pomocí procesů, ty mohou být zahajovací (jednoznačné přiznání oprávněnosti provedení projektu), plánovací (udržování uskutečnitelného plánu), prováděcí (koordinace lidí a dalších zdrojů aby mohl být realizován plán projektu), monitorovací a kontrolní ( zajišťování plnění cílů trvalým sledováním a měřením postupu včetně případných nápravných opatření) nebo uzavírací projekty (formalizace přijetí projektu nebo jeho fáze a jeho právoplatné ukončení). Každý proces je charakterizován vstupy a výstupy. Projekt je řízen pomocí procesů, ty mohou být zahajovací (jednoznačné přiznání oprávněnosti provedení projektu), plánovací (udržování uskutečnitelného plánu), prováděcí (koordinace lidí a dalších zdrojů aby mohl být realizován plán projektu), monitorovací a kontrolní ( zajišťování plnění cílů trvalým sledováním a měřením postupu včetně případných nápravných opatření) nebo uzavírací projekty (formalizace přijetí projektu nebo jeho fáze a jeho právoplatné ukončení). Každý proces je charakterizován vstupy a výstupy. Nejdůležitějším procesem je však proces integrace projektu, zajišťuje koordinaci různých prvků projektu v kontextu celé organizace (obsahuje 7 hlavních subprocesů). Nejdůležitějším procesem je však proces integrace projektu, zajišťuje koordinaci různých prvků projektu v kontextu celé organizace (obsahuje 7 hlavních subprocesů).

8 Proces integrace projektu Vytvoření charty projektu (popis produktu a proč je projekt realizován, smlouva, uděluje pravomoc řídícímu pracovníkovi projektu). Vytvoření charty projektu (popis produktu a proč je projekt realizován, smlouva, uděluje pravomoc řídícímu pracovníkovi projektu). Vytvoření předběžného rozsahu projektu (dokumentace jednoznačného pochopení rozsahu projektu všemi zainteresovanými stranami, podrobně popisuje práce, které mají být provedeny, brání nepřiměřenému rozšiřování projektu). Výstupem je dokument Logický rámec projektu (Logical Framework Matrix, LFM). Vytvoření předběžného rozsahu projektu (dokumentace jednoznačného pochopení rozsahu projektu všemi zainteresovanými stranami, podrobně popisuje práce, které mají být provedeny, brání nepřiměřenému rozšiřování projektu). Výstupem je dokument Logický rámec projektu (Logical Framework Matrix, LFM). Vytvoření plánu řízení projektu (dokumentování plánovacích předpokladů a rozhodnutí, usnadnění komunikace mezi skupinami, definování klíčových přezkoumání vedením organizace z hlediska obsahu, rozsahu a času). Vytvoření plánu řízení projektu (dokumentování plánovacích předpokladů a rozhodnutí, usnadnění komunikace mezi skupinami, definování klíčových přezkoumání vedením organizace z hlediska obsahu, rozsahu a času). Realizace plánu projektu (hlavní proces, kdy řídící pracovník a jeho tým koordinuje technická a organizační rozhodnutí projektu, zde je vytvářen produkt). Realizace plánu projektu (hlavní proces, kdy řídící pracovník a jeho tým koordinuje technická a organizační rozhodnutí projektu, zde je vytvářen produkt). Sledování a kontrola projektových prací (shromažďování a měření informací o provedené práci, hodnocení změřených údajů). Sledování a kontrola projektových prací (shromažďování a měření informací o provedené práci, hodnocení změřených údajů). Celková koordinace změn (ovlivňování faktorů, které vytvářejí změny, zajištění, aby změny byly prospěšné, odraz změn v plánu, v rozsahu projektu). Celková koordinace změn (ovlivňování faktorů, které vytvářejí změny, zajištění, aby změny byly prospěšné, odraz změn v plánu, v rozsahu projektu). Ukončení projektu (dokončení všech činností a formální ukončení projektu). Ukončení projektu (dokončení všech činností a formální ukončení projektu).

9 Koordinace změn v projektu Změna je trvalou součástí projektu. Změna je trvalou součástí projektu. Změny mohou být důsledkem požadavků zákazníka i okolí (změněné předpisy, inflace, nedostupnost zdrojů). Změny mohou být důsledkem požadavků zákazníka i okolí (změněné předpisy, inflace, nedostupnost zdrojů). Situace je horší u velkých projektů, čím je projekt náročnější, tím je menší pravděpodobnost, že bude přesně naplánován. Proto se projekty rozkládají do menších úkolů, které mohou být přesněji odhadnuty. (procentové vyjádření velikosti chyby bude menší, jestliže se provede více odhadů, z nichž každý má malou náhodnou chybu). Změny mají za následek překročení termínů a nákladů. Formuláře a dokumenty by měly obsahovat zápis změn pro každý prvek trojimperativu. Situace je horší u velkých projektů, čím je projekt náročnější, tím je menší pravděpodobnost, že bude přesně naplánován. Proto se projekty rozkládají do menších úkolů, které mohou být přesněji odhadnuty. (procentové vyjádření velikosti chyby bude menší, jestliže se provede více odhadů, z nichž každý má malou náhodnou chybu). Změny mají za následek překročení termínů a nákladů. Formuláře a dokumenty by měly obsahovat zápis změn pro každý prvek trojimperativu. Změny by měly být definovány, řízeny a sledovány. V důsledku změn se opravují plány, všichni v týmu musí být o změně informováni. Změny by měly být definovány, řízeny a sledovány. V důsledku změn se opravují plány, všichni v týmu musí být o změně informováni. Změnami bývají vyvolány 3 problémy: manažeři nejsou ochotni o nich informovat zákazníka a svůj vrcholový management, ústní poky vede často k nedorozumění, je třeba přerozdělit zdroje. Změnami bývají vyvolány 3 problémy: manažeři nejsou ochotni o nich informovat zákazníka a svůj vrcholový management, ústní poky vede často k nedorozumění, je třeba přerozdělit zdroje.

10 Řešení nevyhnutelných problémů Dobrá řešení vyžadují systémový postup Dobrá řešení vyžadují systémový postup –Definujte problém –Shromážděte příslušné údaje –Navrhněte řešení –Vypracujte alternativy –Vyberte nejlepší alternativu (pomocí rozhodovacího stromu, odhadem důsledků a pravděpodobnosti jejich výskytu) –Každého informujte –Prověřujte důsledky

11 Diagram příčin a účinků

12 Rozhodovací strom

13

14 Ostatní procesy řízení projektu Vedle řízení integrace projektu se provádí: Vedle řízení integrace projektu se provádí: –Řízení rozsahu prací a rozsahu projektu –Řízení času v rámci projektu (definování činností, řazení činností, odhad zdrojů na činnosti, odhad trvání činnosti, sestavení časového rozvrhu a jeho řízení) –Řízení nákladů projektu (odhad nákladů, rozpočet nákladů, kontrola nákladů) –Řízení kvality (plánování kvality, zabezpečování kvality, kontrola kvality) –Řízení lidských zdrojů (sestavení projektového týmu, rozvoj týmu, řízení týmu) –Řízení komunikace (šíření informací, vykazování výkonů) –Řízení rizik (identifikace rizik, kvalitativní a kvantitativní analýza rizik, plánování reakcí na rizika, monitorování a řízení rizik) –Řízení obstarávání v rámci projektu (nákupy pro potřeby produktu, jak co a kdy obstarávat, plánování smluv s dodavateli subdodávek, výběr dodavatelů).

15 Rizika projektu

16 Řízení rizik – definice rizika Rizika jsou neočekávané události, které způsobují v projektu problémy a někdy mohou ohrozit úspěšnost celého projektu. Riziko je obecně negativní aspekt. Riziko je obecně negativní aspekt. Nejistota (modernější pojem) však zahrnuje jak negativní tak pozitivní aspekty. Pozitivní jsou obvykle příležitosti. Termín „riziko“ je podle normy BS :2006 používáno ve stejném smyslu jako nejistota, má tedy negativní i pozitivní aspekty. Nejistota (modernější pojem) však zahrnuje jak negativní tak pozitivní aspekty. Pozitivní jsou obvykle příležitosti. Termín „riziko“ je podle normy BS :2006 používáno ve stejném smyslu jako nejistota, má tedy negativní i pozitivní aspekty. Rizika jsou řízena tam, kde se projektový manažer vyjadřuje k problémům a nejistému chování výsledného projektu. Rizika jsou řízena tam, kde se projektový manažer vyjadřuje k problémům a nejistému chování výsledného projektu. Obecně se riziko chápe jako možnost utrpění škody, ztráty, nevýhody, poškození. Obecně se riziko chápe jako možnost utrpění škody, ztráty, nevýhody, poškození. V souvislosti s projektem se rovněž analyzují příležitosti vedoucí k pozitivním výsledkům a hrozby vedoucí k negativním výsledkům. V souvislosti s projektem se rovněž analyzují příležitosti vedoucí k pozitivním výsledkům a hrozby vedoucí k negativním výsledkům.

17 Faktory ovlivňující úspěšnost řízení rizik Očekávaná míra rizik nadřízeného vedení projektu (Chápe tato skupina rozsah rizik dostatečně?) Očekávaná míra rizik nadřízeného vedení projektu (Chápe tato skupina rozsah rizik dostatečně?) Kultura a zvyky společnosti, postoje k zodpovědnosti (Je daná kultura schopná akceptovat potřebnou míru zodpovědnosti?) Kultura a zvyky společnosti, postoje k zodpovědnosti (Je daná kultura schopná akceptovat potřebnou míru zodpovědnosti?) Zručnost a zkušenost projektového týmu (Řízení rizik může být důležitá dovednost všech projektových týmů.) Zručnost a zkušenost projektového týmu (Řízení rizik může být důležitá dovednost všech projektových týmů.)

18 Cíle řízení rizik Celkové cíle řízení rizik jsou jednoznačné: Celkové cíle řízení rizik jsou jednoznačné: –Identifikovat jakékoliv riziko, které může vést k úspěchu nebo neúspěchu projektu. –Zaměřit svou pozornost na minimalizaci (maximalizaci) těchto rizik vhodnými opatřeními. –Poskytovat formální řešení a vhodné opakovatelné procesy, které by vedly k identifikaci a zvážení míry rizik a k určení efektivních nápravných opatření.

19 Typy rizik Vnější rizika (události, které jsou většinou mimo kontrolu řízení rizika také v mnoha případech i mimo společnost) Vnější rizika (události, které jsou většinou mimo kontrolu řízení rizika také v mnoha případech i mimo společnost) –Vývoj trhu –Změny průmyslových standardů –Změna strategie společnosti –Katastrofa (požár, záplavy, zemětřesení, přírodní pohromy obecně) –Sabotáže, porušení bezpečnosti, viry, chyby komunikačního a bezpečnostního systému –Kritická závislost na subdodavatelích nebo jejich slabá podpora Tato rizika jsou většinou mimo kontrolu projektového manažera ale mohou být řízeny zvenku (vrcholovým podnikovým managementem). Tato rizika jsou většinou mimo kontrolu projektového manažera ale mohou být řízeny zvenku (vrcholovým podnikovým managementem).

20 Typy rizik Rizika ceny (jsou pod dohledem projektového manažera) Rizika ceny (jsou pod dohledem projektového manažera) –Překročení plánované ceny týmem, konzultantem, dodavatelem –Změna rozsahu projektu –Špatný odhad problémů, vyšší cena pro jejich řešení –Překročení rozpočtu a plánu

21 Typy rizik Rizika plánování (mohou způsobit neúspěch projektu tím, že se promarní poptávka na trhu po produktu nebo službě, která je výsledkem projektu). Rizika plánování (mohou způsobit neúspěch projektu tím, že se promarní poptávka na trhu po produktu nebo službě, která je výsledkem projektu). –Nepřesný odhad trvání –Nedostatek zdrojů, zpoždění zdrojů, nekvalitní zdroje –Malé zkušenosti vedoucího projektu –Nejsou stanoveny klíčové termíny –Nízká kvalifikace lidí –Příliš dlouhý termín (nebo příliš krátký) na dokončení –Složité závislosti mezi úkoly –Nepoměr mezi pracností a dobou trvání projektu

22 Typy rizik Rizika technologie (mají vliv na celkovou funkcionalitu produktu) Rizika technologie (mají vliv na celkovou funkcionalitu produktu) –Problémy s plně nevyvinutou technologií nebo novou technologií –Software není správně otestován, nebo nepracuje správně –Problémy s integrací výsledného produktu –Nejasně definované požadavky –Velmi složité funkce –Velmi rozsáhlé databáze –Nestabilita vývojového týmu nebo jeho maůá zkušenost –Nevhodný vývojový nástroj –Nekompatibilita HW –Složitá implementace

23 Typy rizik Rizika věcného rámce Rizika věcného rámce –Špatně definované přínosy –Uživatel není zainteresován na projektu –Mezi projektové závislosti –Nekompletní specifikace rozsahu –Rizika vyplývající ze smluvních vztahů –Systém je pro podnik strategický –Pro firmu je kritická návratnost investic

24 Typy rizik Organizační rizika (jsou charakterizována nemožností efektivně zahrnout rozsáhlé změny. Jsou spojena s velikostí zásahu do rutinní práce uživatele a s nutnou mírou jeho přizpůsobení se.) Organizační rizika (jsou charakterizována nemožností efektivně zahrnout rozsáhlé změny. Jsou spojena s velikostí zásahu do rutinní práce uživatele a s nutnou mírou jeho přizpůsobení se.) –Nevhodné řešení priorit nebo problémů –Nevhodné jmenování klíčových osob –Špatná komunikace –Nevhodný vstup na trh (příliš brzy, příliš pozdě) –Vysoká míra změn v práci uživatele –Požadováno další vzdělávání členů týmu –Instalace systému ve více geografických systémech –Jsou požadovány organizační změny –Nízká spoluúčast uživatele při vývoji

25 Management rizik Disciplina, neoddělitelně spojená s managementem podniku. Disciplina, neoddělitelně spojená s managementem podniku. Běžně se analyzují rizika při návrhu nového výrobku nebo služby spojená s finančními ztrátami, bezpečností práce, dopadu na životní prostředí, dále rizika spojená s novými projekty. Běžně se analyzují rizika při návrhu nového výrobku nebo služby spojená s finančními ztrátami, bezpečností práce, dopadu na životní prostředí, dále rizika spojená s novými projekty. ASPAR (Česká asociace Řízení rizik a pojištění) přijata v roce 2008 za člena FERMA (Federace evropských asociací řízení rizik) provádí pravidelné průzkumy v oblasti řízení rizik a dokazuje jeho vysokou prioritu v dnešní globální společnosti. ASPAR (Česká asociace Řízení rizik a pojištění) přijata v roce 2008 za člena FERMA (Federace evropských asociací řízení rizik) provádí pravidelné průzkumy v oblasti řízení rizik a dokazuje jeho vysokou prioritu v dnešní globální společnosti. Základní pojmy managementu rizik Základní pojmy managementu rizik Aktivum (komponenta, které organizace přikládá vysokou hodnotu – SW, HW, data, osoby, autorská práva, dobrá pověst,…), hrozba (má potenciální schopnost způsobit škodu související se zranitelností aktiv, škoda, kterou hrozba způsobí je dopad hrozby, hrozba může být náhodná, úmyslná, přírodní, lidská), zranitelnost (slabá místa nebo slabý stav aktiva, hodnotí se náchylnost aktiva vůči hrozbě a kritičnost aktiva vůči podniku), dopad (důsledek nežádoucího incidentu na aktiva, odhad dopadů je součástí odhadu rizik), ochranná opatření (mechanismy ochrany před hrozbou, pro snížení zranitelnosti, omezení dopadu, usnadnění obnovy po incidentu).

26 Analýza rizik Identifikuje rizika, která je třeba kontrolovat nebo akceptovat. Identifikuje rizika, která je třeba kontrolovat nebo akceptovat. Rizika jsou odhadnuta z hlediska dopadu na rozsah, na náklady, na čas a na kvalitu provedení projektu. Rizika jsou odhadnuta z hlediska dopadu na rozsah, na náklady, na čas a na kvalitu provedení projektu. Mechanismus vzniku rizika je následující: Mechanismus vzniku rizika je následující: –Hodnota aktiva je svojí zranitelností vystavena hrozbě. –Hrozba působí na aktivum nebo ochranné zařízení s cílem získat přístup k aktivu (pro působení hrozby musí být vytvoření vhodné podmínky). –Hrozba využije zranitelnosti, překoná ochranná opatření a způsobí určitý dopad na hodnotu aktiva. –Ochranná opatření chrání hodnotu aktiva, identifikují a zmírňují hrozby –Požadavky na ochranu specifikují ochranná opatření. –Potenciální hrozby indikují požadavky na ochranu.

27 Rozhodování v managementu rizik Proces volby nejvýhodnějšího rozhodnutí z několika alternativ. Efekt zvoleného rozhodnutí je ovlivňován rizikem a nejistotou (nemožnost stanovení budoucích hodnot faktorů ovlivňujících dopady a účinky volby variant), problémy rizika a nejistoty se řeší s využitím teorie pravděpodobnosti, statistiky, operačního výzkumu,... Proces volby nejvýhodnějšího rozhodnutí z několika alternativ. Efekt zvoleného rozhodnutí je ovlivňován rizikem a nejistotou (nemožnost stanovení budoucích hodnot faktorů ovlivňujících dopady a účinky volby variant), problémy rizika a nejistoty se řeší s využitím teorie pravděpodobnosti, statistiky, operačního výzkumu,... Jistota a riziko (u nepříjemných situací je vhodné stanovit nadějnost jejich výskytu, většinou podle pravděpodobnosti). Posuzovatel rozhoduje buď za podmínek jistoty (výjimečně), nebo za podmínek úplné nejistoty (také málo často), mezi těmito situacemi je rozhodování za podmínek rizika, kdy posuzovatel neví s jistotou, jaký bude aktuální stav či okolnost, ale na základě různých informací soudí, který stav to bude. Riziko je pak tím větší, čím menší je pravděpodobnost realizace určitého stavu událostí a naopak. Jistota a riziko (u nepříjemných situací je vhodné stanovit nadějnost jejich výskytu, většinou podle pravděpodobnosti). Posuzovatel rozhoduje buď za podmínek jistoty (výjimečně), nebo za podmínek úplné nejistoty (také málo často), mezi těmito situacemi je rozhodování za podmínek rizika, kdy posuzovatel neví s jistotou, jaký bude aktuální stav či okolnost, ale na základě různých informací soudí, který stav to bude. Riziko je pak tím větší, čím menší je pravděpodobnost realizace určitého stavu událostí a naopak. Objektivní a subjektivní pravděpodobnosti Objektivní a subjektivní pravděpodobnosti –Objektivní je studována ve statistice na základě minulých statistických údajů. –Subjektivní vyjadřuje míru toho, že jev nastane na základě osobního přesvědčení posuzovatele. Uplatňují se zde znalosti, zkušenosti, intuice, doporučuje se týmová spolupráce expertů. Vyjádření je často slovní, často je potřeba ho převést do vhodné číselné stupnice (0 situace nenastane až 1 situace určitě nastane).

28 Kvalitativní analýza rizik Kvalitativní analýza rizik je proces posouzení dopadů a pravděpodobnosti výskytu identifikovatelného rizika, kdy se stanoví priorita rizik podle jejich pravděpodobnosti výskytu a potencionálních dopadů na cíle projektu, je to způsob určení závažnosti určitých rizik a stanovení odezvy. Kvalitativní analýza rizik je proces posouzení dopadů a pravděpodobnosti výskytu identifikovatelného rizika, kdy se stanoví priorita rizik podle jejich pravděpodobnosti výskytu a potencionálních dopadů na cíle projektu, je to způsob určení závažnosti určitých rizik a stanovení odezvy. Nástroje pro kvalitativní analýzu rizik Nástroje pro kvalitativní analýzu rizik –Posouzení pravděpodobnosti a dopadu rizika ( v rozhovorech a diskuzích mezi účastníky projektu) –Matice pravděpodobnosti a dopadů –Hodnocení přesnosti dat –Kategorizace rizik –Posuzování naléhavosti rizika

29 Kvantitativní analýza rizik Kvantitativní analýzu rizik provádíme na rizicích z kvalitativní analýzy, která byla označena jako potenciálně a významně ohrožující projekt, tento proces analyzuje efekt těchto rizik a přiřazuje jim numerické ohodnocení (metoda Monte Carlo, analýza citlivosti, analýza rozhodovacích stromů, modelování a simulace). Kvantitativní analýzu rizik provádíme na rizicích z kvalitativní analýzy, která byla označena jako potenciálně a významně ohrožující projekt, tento proces analyzuje efekt těchto rizik a přiřazuje jim numerické ohodnocení (metoda Monte Carlo, analýza citlivosti, analýza rozhodovacích stromů, modelování a simulace). Nástroje pro kvantitativní analýzu rizik Nástroje pro kvantitativní analýzu rizik –Rozhovory (např. chceme zjistit info o optimistických (nízká hodnota) a pesimistických (vysoká hodnota) a nejpravděpodobnějších možnostech vývoje nějaké distribuce výrobku) –Znalecké posouzení –Analýza citlivosti (která rizika mají největší potenciální dopad na projekt) –Rozhodovací stromy –Simulace používá model, který transformuje neurčitosti do potenciálních dopadů na projektové cíle.

30 Plánování reakcí na rizika Vstupem je plán řízení rizik a registr rizik a používají se následující strategie: Vstupem je plán řízení rizik a registr rizik a používají se následující strategie: –Strategie pro negativní dopady nebo hrozby –Strategie pro pozitivní dopady nebo příležitosti –Strategie pro hrozba a příležitosti –Strategie podmíněných reakcí na rizika Výstupem je Výstupem je –Aktualizovaný registr rizik (odsouhlasené reakce na rizika, pravděpodobnostní analýza projektu) –Aktualizovaný plán řízení projektu –Smluvní ujednání související s riziky

31 Monitorování a řízení rizik Během projektu se mohou objevit nová rizika některá rizika se mohou změnit. Je třeba nad riziky dohlížet, zabezpečit provádění plánu rizik, vyhodnotit efektivnost redukování rizik. Během projektu se mohou objevit nová rizika některá rizika se mohou změnit. Je třeba nad riziky dohlížet, zabezpečit provádění plánu rizik, vyhodnotit efektivnost redukování rizik. Technikami pro monitorování je přezkoumání rizik, audit rizik, analýza odchylek a trendů, analýza rezerv, technické měření výkonů. Technikami pro monitorování je přezkoumání rizik, audit rizik, analýza odchylek a trendů, analýza rezerv, technické měření výkonů.

32 Eliminace rizik v SW projektech Předpokladem je jasná dokumentace všech prvků, které mohou ovlivnit rizika na všech úrovních podrobností. Předpokladem je jasná dokumentace všech prvků, které mohou ovlivnit rizika na všech úrovních podrobností. U projektů velkého rozsahu se doporučuje: U projektů velkého rozsahu se doporučuje: –Rozdělení do více menších a nezávislých projektů –Rozdělení do sub projektů pro následující fázovou implementaci –Plánovat rezervy mezi fázemi na odstranění možných skluzů –Vytvoření prototypu –Doporučuje se zapojení uživatelů o systému, určení koordinátora skupin, komunikovat s klíčovým uživatelem, distribuovat zprávy o projektu hodnotící stav projektu. –Provést kvalitní odhady –Zajistit potřebná školení a zařadit je do plánu –Monitorovat proces vývoje produktu –Řídit změny


Stáhnout ppt "Projektové řízení a rizika v projektech. Organizační vlivy řízení projektu Organizační systémy obecně Organizační systémy obecně –Projektově zaměřené."

Podobné prezentace


Reklamy Google