PRINCeGON – metodika řízení projektů Ministerstva vnitra 15. 8. 2012.

Prezentace na téma: "PRINCeGON – metodika řízení projektů Ministerstva vnitra 15. 8. 2012."— Transkript prezentace:

1 PRINCeGON – metodika řízení projektů Ministerstva vnitra 15. 8. 2012

2 Proč mít zavedenou metodiku?  Optimalizovat výdaje a úsilí na realizaci projektových záměrů  Mít kontrolu nad realizovanými projekty  Sjednotit styl práce a komunikace  Zamezit nekontrolovanému chaosu a změnám

3 Metodika projektového řízení jako „kuchařka“ Co lze očekávat od metodiky:  Strukturovaný postup (proces) na základě „dobré praxe“ - SYSTÉM  Složitost úměrnou řešeným projektům  Míru univerzálnosti (vs. specializace)  Vhodné, jednoduché a jednotné šablony  Absorbovatelnost uživateli v časově reálném horizontu  Srovnávací základnu Co je obvykle k dispozici (je-li vůbec něco):  Soubor komplikovaných teoretických směrnic, které nikdo nepoužívá  Nejasné role a odpovědnosti v konfliktu s liniovou strukturou  Nejednotná dokumentace  Nejasná definice co je projekt

4 Metodika PRINCeGON = Metodika řízení projektů Ministerstva vnitra (verze 1.4, 08/2010)  V zásadě se jedná o projektovou metodiku PRINCE2 ® adaptovanou na podmínky české VS.  Akceptuje projektové principy tam, kde existují; vytváří a zavádí je tam, kde nejsou.  Syntéza požadavků projektové metodiky jako takové a nároků plynoucích z kofinancování projektů ze SF EU.  Standardizace realizace projektu a projektových dokumentů.  Korekce rolí v projektu na realitu české VS (e-Government).

5 Metodika PRINCeGON  Vznikla za účelem identifikace a popsání nezbytných kroků pro zavedení metodických a organizačních pravidel řízení typových projektů české VS.  Metodika vymezuje:  Standardy projektu a projektové dokumentace  Systém řízení projektu – organizační strukturu projektu  Životní cyklus projektu – procesy projektu  Řízení projektového portfolia MV  Cílem je zavedení / centralizace projektového řízení za účelem zjednodušení vykonávání typových aktivit projektu vyskytujících se v jednotlivých fázích životního cyklu.

6 Metodika PRINCeGON v území = PRINCeGON v území – metodika řízení projektů MV v organizacích územní veřejné správy (verze 01, 05/2011)  Primárně vychází z metodiky PRINCeGON a mezinárodně uznávané metodiky PRINCE2 ®.  Je rozdělena na dvě části:  základní dokument popisující principy řízení projektů v území  přílohu popisující principy řízení projektů v území, které jsou kofinancovány ze SF EU

7 Metodika PRINCeGON v území  Metodika PRINCeGON v území vznikla za účelem zjednodušení centrální metodiky PRINCeGON pro účely realizace „jednodušších“ projektů územní VS.  Metodika PRINCeGON v území vymezuje: ▪ rozsah projektové přípravy ▪ životní cyklus projektu ▪ organizační strukturu projektu ▪ řídící postupy ▪ standardy projektu

8 Metodiky ke stažení  Metodiky PRINCeGON (verze 1.4) a PRINCeGON v území (verze 01) jsou ke stažení na stránkách Smart Administration v sekci Dokumenty: www.smartadministration.cz/dokumenty

9 Metody / nástroje procesního řízení

10 Proč řídit procesy ???

11 Úspěšně řídit (procesy, projekty, lidi) znamená: 1.Znát = kvalifikace 2.Mít pravomoc = hierarchie 3.Chtít = motivace 4.Stačit = zvládnutí bodu 1 - 3

12 Krátký příběh o čtyřech kamarádech… V jedné daleké zemi, žili, byli čtyři kamarádi… Jmenovali se pan KAŽDÝ, pan NĚKDO, pan KDOSI a pan NIKDO…

13 Krátký příběh o čtyřech kamarádech… Jednoho dne bylo nutné provést jistou důležitou práci… KAŽDÝ si byl jist, že to NĚKDO zajistí.

14 Krátký příběh o čtyřech kamarádech… NĚKDO to udělat mohl, ale NIKDO mu to neřekl, ani to NIKDO neudělal…

15 Krátký příběh o čtyřech kamarádech… KDOSI se rozzlobil, protože to byla práce pro KAŽDÉHO… KAŽDÝ myslel, že to mohl KDOSI udělat, ale NIKDO nevěděl, že to KAŽDÝ neudělal…

16 Krátký příběh o čtyřech kamarádech… Nakonec KAŽDÝ tvrdil, že je vinen KDOSI, protože NIKDO neudělal, co NĚKDO udělat mohl…

17 Co je to proces ?

18 Proces vs. Projekt  Proces (definice dle ČSN EN ISO 9001): Soubor vzájemně souvisejících nebo vzájemně působících činností, který přeměňuje vstupy na výstupy.  Proces je opakovaná (opakovatelná) sekvence činností generující přidanou hodnotu.

19 Proces  Forma transformace vstupů do přidané hodnoty výstupu (produkt, služba).  Vede od požadavku zákazníka k jeho uspokojení, jasné hranice, začátek a konec.  Je opakovatelný, shodné vstupy jsou shodným provedením činností transformovány na shodné výstupy.  Zákazník procesu je (interní, či externí) subjekt, který má přímý užitek z výstupu procesu.

20 Projekt  Celek koordinovaných činností, které jsou realizovány k dosažení požadované změny ve vymezené lhůtě, s vymezenými zdroji a podle stanovených podmínek

21 Projekt – obvyklá praxe ?

22

23 Proč používat metody / nástroje procesního řízení?

24 Úvod do metod / nástrojů procesního řízení Pro řízení a koordinaci procesů je nezbytné:  Identifikovat jednotlivé činnosti procesů a jejich sled.  Definovat vstupy a požadavky na ně.  Definovat výstupy a požadavky na ně.  Identifikovat zdroje potřebné pro realizaci procesu.  Stanovit vlastníka procesu, který je za proces zodpovědný.  Definovat měřitelné ukazatele (parametry) procesu odvozené od stanovených cílů organizace.

25 Metody / nástroje procesního řízení  Metoda analýzy procesu SIPOC  RASCI matice – přiřazení rolí a odpovědností v procesu  Faktory ovlivňující efektivitu procesu – diagram příčin a následků  PDCA cyklus  Zlepšovací cyklus DMAIC

26 Metoda SIPOC  Metoda vysokoúrovňové mapy procesu, která je zaměřena na exaktní systematizovaný popis všech prvků procesu a centrální správu jejich parametrů.  Umožňuje pohled na proces pomocí 5 kroků:  Proces je série aktivit, která přijímá vstup, transformuje jej a produkuje výstup pro zákazníka.

27 Metoda SIPOC Účel zpracování SIPOC:  Získání první obecné představy o procesu.  Vymezení hranic procesu, kterým se budeme zabývat.  Určení účastníků procesu. SIPOC je metoda, která Vám pomáhá ujistit se, že jste na nic nezapomněli, až budete mapovat proces.

28 Metoda SIPOC

29 SIPOC diagram Popisuje provázanost jednotlivých procesů a jejich vstupů a výstupů:

30 SIPOC diagram  Na obrázku je zachycen proces jako takový a zároveň všichni dodavatelé spojení s procesem, procesní kroky spojené se vstupem a výstupem a odběratelé (zákazníci).  Mapa poslouží k dalšímu zmapovaní možných faktorů, které mohou způsobovat defekty a nestabilitu procesu.

31 RASCI matice (matice odpovědnosti) Přiřazuje k jednotlivých činnostem procesu role, které se na nich podílejí, a těmto rolím jednoznačně definuje odpovědnosti v rámci dané činnosti. RASCI matice (tabulka): R – Responsible (zodpovědný): kdo je zodpovědný za vykonání činnosti, kdo činnost sám vykonává A – Accountability (vlastník): kdo je zodpovědný za celou činnost, kdo definuje, jak má být činnost vykonána S – Support (spolupracuje): kdo zajišťuje podporu v průběhu realizace činnosti (pomáhá vykonávat činnost) C – Consultation (konzultuje): kdo poskytuje konzultace před začátkem nebo v průběhu výkonu činnosti I – Information (je informován): kdo je informován o výsledku činnosti

32 RASCI matice (matice odpovědnosti) PROCESY / RASCIRASCI ŘÍZENÍ A PLÁNOVÁNÍ Strategie / koncepce ICTOdbor 01Odbor 03 Metodické řízeníOdbor 01 Řízení lidských zdrojůOdbor 01Odbor 03 Řízení financíOdbor 01Odbor 02Odbor 03 Řízení bezpečnostiOdbor 01Odbor 04 VÝSTAVBA A ROZVOJ Definice business logikyOdbor 03 Definice funkcionality ISOdbor 03Odbor 01 Požadavky na infrastrukturuOdbor 01Odbor 03 Instalace / implementace DodavatelOdbor 05 Zkušební provoz (testování)DodavatelOdbor 05Odbor 03 Akceptace změnyOdbor 03Odbor 01Odbor 05

33 RASCI matice (matice odpovědnosti)

34

35 Diagram příčin a následků (diagram rybí kosti)  Nástroj pro generování potenciálních kořenových příčin problému.  Dobrá vizualizace díky strukturovanému postupu – rozložení příčin i následků.  Definování co nejširší množiny potenciálních kořenových příčin.

36 Diagram příčin a následků (diagram rybí kosti) Určení pravděpodobné příčiny problému:  Pomocí brainstormingu  Hledání všech potenciálních zdrojů problému  Hlava rybí kostry = PROBLÉM  Hlavní kosti vedoucí od páteře = oblasti či kategorie, ve kterých se může problém nacházet  Vedlejší kosti = konkrétní potenciální příčiny Užití rybí kosti:  Řešení situací, kdy tým inklinuje k myšlení „ve vyjetých kolejích“  Pro konstrukci je vhodné použít skupinové setkání

37 Diagram příčin a následků (diagram rybí kosti)

38

39

40 PDCA (Demingův) cyklus Účel PDCA cyklus:  proces trvalého zlepšování kvality Fáze PDCA cyklus:  P – Plan (Plánuj): naplánování zamýšleného zlepšení (záměr)  D – Do (Dělej): provedení změny podle připraveného plánu (realizace)  C – Check (Kontroluj): ověření výsledku realizace oproti původnímu záměru (sledování dosažených výsledků a jejich porovnání s plánem)  A – Act (Jednej): úprava záměru i vlastního provedení na základě ověření a plošné implementace zlepšení do praxe

41 Zlepšovací cyklus procesu DMAIC Metoda pro zlepšování stávajících procesů.  D – Define (definování): definice procesů, jejich vstupů, výstupů, parametrů a cílů  M – Measure (měření): zmapování procesu, nalezení potenciální příčiny a odhalení plýtvání (změření klíčových ukazatelů)  A – Analyse (analýza): analýza dat a potvrzení kořenové příčiny (pomocí datové a procesní analýzy)  I – Improve (zlepšování): nalezení řešení a jeho implementace (zlepšení procesu využitím výsledků z předchozí etapy)  C – Control (kontrola): zajištění výkonnosti a vyčíslení přínosů (kontrola a trvalé monitorování procesu)

42 Zlepšovací cyklus procesu DMAIC

43 DISKUZE

44 Děkujeme za pozornost Odbor programového řízení Ministerstvo vnitra www.smartadministration.cz sekretopr@mvcr.cz