Organizace a řízení výroby

Prezentace na téma: "Organizace a řízení výroby"— Transkript prezentace:

1 Organizace a řízení výroby
Organizace a řízení výroby

2 Podmínky zápočtu Písemní test: 5 příkladů
1 příklad: 1 bod, 1 příklad 3 body, 3 příklady 2 body. K udělení zápočtu: 8 bodů. Docházka na tutoriál: +1 bod Odevzdání mailem do

3 Časový harmonogram tutoriálu
2,5 hod. teorie 1,5 hod. praxe

4 Doporučená literatura
HRADECKÝ Mojmír, LANČA Jiří, ŠIŠKA Ladislav Manažerské účetnictví 1. vyd. Praha :Grada, s. ISBN JUROVÁ, M.; BARTOŠEK, V.; ŠUNKA, J.; NISLER, S. Výrobní procesy řízené logistikou. Albatros. Brno: BizBooks, s. ISBN: JUROVÁ Marie. Řízení výroby I.Část Vyd. přeprac. a dopl. Brno :Akademické nakladatelství CERM, s. ISBN   JUROVÁ Marie. Řízení výroby I. Část Vyd. přeprac. a dopl. Brno :Akademické nakladatelství CERM, s. ISBN TOMEK Gustav, VÁVROVÁ Věra. Řízení výroby a nákupu . 1. vyd. Praha:Grada, s. ISBN

5 HODNOTOVÝ ŘETĚZEC (M. Porter)

6 Management produkčních procesů
Charakteristika požadavky moderně řízené firmy na výrobní úsek marketingová koncepce přizpůsobivost trhu vytváří předpoklady konkurenční výhody využívá infrastrukturní nástroje a vazby požadavky na průběh výrobního procesu z hlediska: výr. základny ekonomiky organizace výkonnosti konkurence schopnost výrobků náklady/cena kvalita pružnost čas služby pružnost

7 Management produkčních procesů
Postavení výroby v systému řízení podniku oblast ekonomiky podniku spojuje s okolím zodpovědnost za splnění cílů definuje ekon. problém výroby spolupráce a začlenění do org. struktury firmy

8 Management produkčních procesů
Podstata managementu výroby Úkoly: výrobní systém řízení cíle jednota cílů Požadavky na výrobu: efektivnost VS ekonomika organizace inovace Realizace na řídících úrovních vzhledem k času

9 Jaký výrobní proces vyžaduje moderně řízený podnik?
Jaký výrobní proces vyžaduje moderně řízený podnik? Kapacitně vyhovující  čas Vybaven vhodnou technologií  jakost  náklady Schopen zajistit požadovanou jakost  ISO 9000/2000 ; environment ; Otevřen neustálému snižování nákladů  cena Organizovanou tak, aby byla zajištěna potřebná přizpůsobivost  změna a její maximalizace Zajištěnou výr. faktory  úroveň  umístění vybavené pracovníky s náležitou kvalifikací dosahující požadované úrovně produktivity práce  výkon  výkonnost inovativní – komplexní  výrobek  výr. systém  systém řízení výrobní základna ekonomika organizace výkonnost

10 Postavení výroby v systému řízení podniku
Profesní oblast ekonomiky podniku přidaná hodnota výkon kapitál spojuje s okolím - vazby mezi vstupy a výstupy zodpovědnost za splnění cílů - výrobních - podnikových

11 ekonomický problém výroby
ekonomický problém výroby Co? Jak? Pro koho? Kdy? Náklady/cena? spolupráce a začlenění do organizační struktury firmy

12 Základní pojmy a terminologie
Výroba podle míry plynulosti technologické transformace Plynulá výroba (kontinuální) (chemická, hutní výroba) Přerušovaná výroba (diskrétní) (strojírenská výroba)

13 Formy a typy výroby homogenní a heterogenní výroba
kusová, sériová, hromadná výroba

14 Formy organizace výroby
Fázová výroba Uplatňuje se hlavně u výroby s neopakovaným nebo nepravidelně opakovaným odváděním výrobků. Skupinová výroba Zahrnuje výrobní procesy s předmětně specializovanou výrobou a předmětně uspořádanou soustavou pracovišť. Tato forma organizace výroby má obecnější charakter než výroba proudová. Proudová výroba Vyznačuje se přesným rozdělením výrobního procesu na jednotlivé operace (popř. úkony), které se provádějí na specializovaných pracovištích. Rozmístění a uspořádání pracovišť je takové, že výrobek jimi prochází v proudu, tzn. plynule a podle časového sledu operací předepsaných technologickým postupem. Organizace výroby je uspořádání výrobního procesu, stejně jako výrobních jednotek v prostoru a čase. Formy organizace výroby řeší vztahy a návaznost pracovišť ve výrobních jednotkách.

15 Produktivita výroby Parciální produktivita Totální produktivita
Index produktivity

16 Parciální Produktivita
PP=výstup/ vstup PPstroje=Objem výroby [ks]/počet hodin práce stoje [stroj.hod.] PPpráce=Objem výroby [ks]/počet hodin práce [prac.hod.] PPmat=Objem výroby [ks]/materiál [jedn.měř.mat]

17 Totální produktivita TP=Objem výroby [ks, Kč]/ celkový vstup[Kč]

18 Index produktivity IPpráce=PP1/PP0 IPmat=PP1/PP0 IPstroje=PP1/PP0

19 Příklad 1: Produktivita
Za jednu směnu bylo vyrobeno 160 ks výrobků. Cena jednoho kusu je 700 Kč. Výrobu zajistil jeden dělník, čas práce během směny-8 hod. Mzda dělníkovi činí 150 Kč/hod. Pro výrobu 160 kusů výrobků byl použít jeden stroj, čas práce 7 hod. Náklady za hodinu práce stroje jsou 200 Kč/stroj.hod. Bylo použito 80 kg materiálu. 1 kg materiálu stojí 100 Kč. Normativ parciální produktivity práce je 15 ks/prac.hod. Normativ parciální produktivity stroje 24 ks/stroj.hod. Normativ parciální produktivity materiálu 2ks/kg mat. Najit: Stávající parciální produktivitu, Index produktivity, Totální produktivitu

20 Příklad 1: řešení PPpráce=160/8=20[ks/prac.hod.]
PPstroje=160/7=22,85 [ks/stroj.hod.] PPmat=160/80=2 [ks/kg] IPpráce=20/15=1,33 IPmat=22,85/24=0,95 IPstroje=PP1/PP0=2/2=1 TP[ks/kč]=160/(8*150+7*200+80*100)=0,015ks/Kč TP[kč/kč]=10,56 Kč/Kč

21 Pracnost výrobku. Průběžná doba výroby komponent
Dávkový čas (tb, přípravy)- seřízení pracoviště, které je prováděno v okamžiku, kdy dávka výrobní je na pracoviště a čeká na zpracování Jednotkový čas (ta)- vyjadřuje spotřebu času v jednotlivých operacích, tj. přímá spotřeba času na jednotlivý výkon. Výrobní dávka- je určitý počet kusů zpravidla stejných dílů, který se nepřetržitě zpracovává na jednom pracovišti, s jednorázovým vynaložením času na přípravu a seřízení.

22 Výrobní proces je možno rozčlenit na:
Čas technologický Čas manipulační Časy přerušení

23 Technologické časy (čas operace a čas na přípravu (dávkový čas) a zakončení operace )
- Ruční operace - Strojní operace - Strojně ruční operace - Automatické operace - Přírodní (biochemické) operace

24 Manipulační časy - Přepravní operace - Technologické manipulace
- Nakládaní - Skladování - Kontrola jakosti

25 Časy přerušení - Vyvolané organizace: režim dne, dávky materiálu, synchronizace, režim obsluhy, kompletace, - Vyvolané stavem technického zařízení: technologická synchronizace, poruchy strojů, údržba - Vyvolané technickoorganizačními nedostatky: nedostatky manipulace, nedostatek energie a materiálu, - Vyvolané subjektivními příčinami ze strany obsluhy: osobní ztráty, zbytečná práce v důsledku nedostatečné přípravy.

26 Pracnost výrobku- ekonomický ukazatel, který charakterizuje výši produktivity práce a měří se celkovým vynaložením pracovní doby na jednotku výroby či práce. Výrobní dávka- soubor produktů vyrobených nebo obchodovaných ve specifikovaných procesech v průběhu stanovené doby

27 Pracnost ti = tB + tA* dV dV- dávka výroby
tA - čas jednotkové práce (jednotkový čas) tB – dávkový čas

28 Normy času zpracování pracnost i-té operace stanovená na základě norem času kde ti’ - pracnost i-té operace [Nhod/ks] tACi - čas jednotkové práce na i-tém pracovišti tBCi - čas dávkové práce na i-tém pracovišti dv - velikost výrobní dávky v kusech

29 Normy času zpracování kde ti - skutečná pracnost i-té operace [hod/ks]
pracnost i-té operace v odpracovaných hodinách kde ti - skutečná pracnost i-té operace [hod/ks] tACi - čas jednotkové práce s přirážkou času směnového na i-tém pracovišti tBCi - čas dávkové práce s přirážkou času směnového na i-tém pracovišti i - ukazatel práce dělníka na i-té operaci dv - velikost výrobní dávky v kusech [hod/ks]

30 Ukazatel práce pracovníka
kde  - ukazatel práce pracovníka  - koeficient plnění výkonových norem l - koeficient využití pracovní doby

31 Příklad 2: Pracnost součástí
ta=20Nmin/ks, tb=30Nmin/dv, Dv=30ks. koeficient plnění výkonových norem () 1,1. koeficient využití pracovní doby (l) 0,95. Najit normovanou (Nhod/ks) a skutečnou (hod/ks) pracnost. 

32 Příklad 2: řešení ti=20/60+30/(30*60)=0,35 Nhod/ks =1,1*0,95=1,045 ti´=0,35/1,045=0,335 hod/ks

33 Plánování výrobních kapacit
časový efektivní fond plánovaní počtu pracovníků plánování strojů

34 Časový fond výrobního zařízení
Efektivní (využitelný) časový fond Fef kalendářní časový fond minus nepracovní dny (soboty, neděle, svátky) kde d - počet pracovních dnů h - počet hodin jedné směny  - směnnost g - počet vzájemně zaměnitelných pracovišť z - % nevyhnutelných časových ztrát (plánované prostoje z nominálního časového fondu) – 0,05 0,10

35 Výrobní kapacita Maximální objem produkce, který může výrobní jednotka vyrobit za určitou dobu při daných technicko organizačních opatřeních. Je dána: kvantitou, kvalitou a alokací vnitřních zdrojů výrobního systému strukturou výrobního programu technickou úrovní a náročností výrobků technologickou úrovní výrobního systému kvalitou všech základních funkcí norem řízení

36 Zdroje výrobní kapacity
druh výrobního zařízení počet jednotek výrobního zařízení využitelný časový fond jednotek výrobního zařízení za určité časové plánovací období

37 Výrobní kapacita pracoviště
Plánovaná výrobní kapacita kde Kpl - plánovaná kapacita Fpl - plánovaný fond času v hod tpl - pracnost výrobku v hod/ks Pracoviště – pravidelná činnost, jeden druh výrobků [ks, t, m]

38 Počet pracovišť pro dosažení požadované kapacity
Počet strojních pracovišť kde Si - počet pracovišť, které musíme přidat nebo ubrat, abychom dosáhli požadované kapacity Kpi - požadovaná kapacita na i-tém pracovišti daná výrobním programem Ki - skutečná kapacita (disponibilní) na i-tém pracovišti ti - pracnost operace na i-tém pracovišti

39 Příklad 3. plánování kapacit
Počet dní 20. Počet hodin ve směně 8. Koeficient směnnosti 2. počet vzájemně zaměnitelných pracovišť 2. % nevyhnutelných časových ztrát=5%. Pracnost výrobku 0,35 hod/ks. Požadovaný objem výroby 2000ks. Najit Fef, stávající kapacitu, počet strojů, které je třeba koupit nebo prodat pro optimální vytížení kapacit.

40 Příklad 3: řešení Fef=20*8*2*2*0,95=608 hodin/měsíc
Fef1st=20*8*2*0,95=304hodin/ měsíc/ stroj K0=608/0,35=1737 ks/měsíc K01st=304/0,35=868ks/ měsíc/stroj S=(K1-K0)/K01st=( )/868=0,302

41 Řízení kapacity realizaci hlavního výrobního plánu
splnění dohodnutých dodacích termínů co nejlepší využití disponibilních kapacit zkrácení průběžných dob ovládání výnosů péče o údržbu (preventivní) a úplnou obnovu zařízení

42 Plánování kapacit přesčasy dodatečné směny přesun personálu
zaměstnání personálu investice zkrácená prac. doba zrušení směn snížení personálu zastavení práce přesun termínů přenos práce na jiné pracoviště dodatečné zakázky údržba zadání práce jinému podniku

43 Plánování kapacit Normativní čas zahájení a průběžných dob pracovních operací na jednotlivých kapacitních jednotkách pro dané plánovací období.

44 Plánování kapacit Metody a techniky kapacitního plánování
sestavování kapacitních profilů aplikace plánovacích metod a technik operační analýzy simulace řízení úzkých míst

45 Optimalizace výrobní kapacity programováním
Tvorba ekonomického modelu Tvorba matematického modelu Řešení matematického modelu Přenesení výsledků matematického modelu do reality

46 Základy hospodárnosti ve výrobě
základy kalkulace výrobních nákladů, optimální výrobní dávka

47 Klasifikace nákladů Účelové členění
Management výroby Klasifikace nákladů Účelové členění podle výkonů – kalkulační třídění nákladů (na co byly vynaloženy) Výkon na kalkulační jednici přímé – přímo souvisí s určitým druhem výkonu nepřímé – souvisí s více druhy výkonů zabezpečují výrobu jako celek Zjištění zisku jednotlivých výrobků

48 Management výroby Kalkulace Stanovit náklady, které v podniku vznikají na jednotlivé výrobky (kalkulační jednice) Kalkulační vzorec Přímý (jednicový) materiál Přímé (jednicové) mzdy Vlastní Ostatní přímé (jednicové) náklady náklady Výrobní (provozní) režie výroby Správní režie Vlastní náklady výkonu Odbytové náklady Úplné vlastní náklady výkonů Zisk Výrobní cena Obchodní a odbytové přirážky a srážky Prodejní cena

49 Management výroby Poměrové ukazatele

50 Manažerské pojetí nákladů
Management výroby Manažerské pojetí nákladů Pracuje s ekonomickými (skutečnými, relevantními) náklady – zahrnují i tzv. oportunitní (alternativní) náklady. oportunitní (alternativní) náklady částka, která je ztracena, když zdroje práce nejsou použity na nejlepší ušlou alternativu explicitní náklady za nakoupené výrobní zdroje, nájemné, použití cizího kapitálu,… implicitní náklady nemají formu peněžních výdajů, obtížně vyčíslitelné. Měření prostřednictvím oportunitních nákladů relevantní náklady náklady ovlivňující určité rozhodnutí Implicitní – mzda podnikatele z jiného zaměstnání, úroky, které by získal investováním svého kapitálu do jiné akce, …

51 Výrobní strategie (příklad 4.1.)
Popis situace: Podnik vyrábí tři produkty, A, B, C. V následující tabulce jsou uvedené údaje za rok Fixní náklady jsou společné pro celý podnik a jejich rozdělení do jednotlivých kategorií produktů je nominální a založeno na poměru objemu prodeje příslušné kategorií produktů. Vedení podniku musí rozhodnout: vypustit-li ztrátový produkt z výrobního programu?

52 příklad 4.1.: Řešení před změnou cena za kus Objem prodeje, ks
cena za kus Objem prodeje, ks Tržby Kč VN/ks FN Zisk před zdaněním A 8 500 1 000 B 6 300 700 C 1 200 3 000 celkem ,00 Kč ,00 Kč 1 800 000 ,00 Kč po změně VN získ před zdaněním ,00 Kč ,00 Kč ,00 Kč ,00 Kč

53 Výrobní strategie (příklad 4.2.)
Podnik má možnost vybrat 1 z 2 výrobních ploch. V současné době podnik pronajímá výrobní halu v blízkosti svých odběratelů. Výše nájmu je 1 500 000 Kč za rok. Na okraji města je další výrobní plocha k pronájmu. Výše nájmu je 1 200 000 Kč za rok. Celkové variabilní náklady stoupnou o 50 Kč/ks. Při jakém výrobním programu/poptávce je pro podnik výhodné změnit umístění vlastní výroby?

54 Řešení příkladu 4.2. Varianta 1 Varianta 2 FC1=1500000 FC2=1200000 VC1
VC2=VC1+50 Q-?

55 Činitelé motivující velikost výrobní dávky:
Management výroby Činitelé motivující velikost výrobní dávky: ke zvyšování snižování fixních nákladů na přípravu a zakončení výroby zvyšování produktivity zjednodušení operativního řízení výroby

56 2. Větší dávka se negativně projeví:
Management výroby 2. Větší dávka se negativně projeví: zvyšováním nákladů na skladování zvyšováním vázanosti obratového kapitálu zvyšováním vázanosti výrobních a manipulačních ploch prodlužováním průběžné doby výroby snižováním flexibility výroby z hlediska změn a poruch

57 Optimální výrobní dávka

58 Příklad 5 V tabulce je představen plán dodání výrobku zákazníkovi na měsíc. Vedení podniku musí rozhodnout o velikosti výrobní dávky. Výrobky se odvážejí ze závodu postupně v průběhu jednotlivých týdnů. Celkový měsíční výrobní program je 200ks. Náklady na seřizování stroje činí 200Kč. Náklady na skladování činí 2 Kč za týden za jednotku. Poptávka v týdnech Varianty výrobní dávky: 1. Výrobní dávka s týdenním předstihem, 2. Výrobní dávka dle poptávky, 3. Výrobní dávka dle optimalizačních metod, 4. Výroba všech 200 ks během prvního týdne. Vyberte nejvhodnější řešení Týden 1 2 3 4 Poptávka 40 60 30 70

59 Příklad 5: řešení I. Výrobní dávka s týdenním předstihem
1.týden:Ncelk=200+2*40/2+2*60=360Kč 2. týden:Ncelk=200+2*60/2+2*30=320Kč 3. týden:Ncelk=200+2*30/2+2*70=370Kč 4 týden: Ncelk=2*70/2=70Kč Ncelk=1120Kč/měsíc Týden 1 2 3 4 Výroba 100 30 70

60 Příklad 5: řešení II. Výrobní dávka dle poptávky
1.týden:Ncelk=200+2*40/2=240Kč 2. týden:Ncelk=200+2*60/2=260Kč 3. týden:Ncelk=200+2*30/2=230Kč 4 týden: Ncelk=200+2*70/2=270Kč Ncelk=1000Kč/měsíc Týden 1 2 3 4 Výroba 40 60 30 70

61 Příklad 5: řešení III. Týden 1 2 3 4 Výroba 100

62 Příklad 5: řešení IV. Výroba všech 200 ks během prvního týdne.
1.týden:Ncelk=200+2*40/2+2*160=560Kč 2. týden: Ncelk=2*60/2+100*2=260Kč 3. týden: Ncelk=2*30/2+70*2=170Kč 4 týden: Ncelk=2*70/2=70Kč Ncelk=1060Kč/měsíc Týden 1 2 3 4 Výroba 200

63 Způsoby předávání komponent
postupný způsob souběžný způsob smíšený způsob

64 Postupné předávání dílů
kde DKij - kde Dpo - průběžná doba výrobní dávky předávané postupně z pracoviště na pracoviště Ds - doba potřebná pro seřízení pracovišť (pokud seřizovací doba ovlivňuje celkovou průběžnou dobu) q - počet pracovišť ti - skutečný spotřebovaný čas na provedení operace na i-tém pracovišti (čas kusový) v min/ks nebo hod/ks Dmij - doba manipulace (zahrnuje dobu dopravy, kontroly a skladové manipulace) s výrobní dávkou mezi i-tým a j-tým pracovištěm Dkij - doba klidu výrobní dávky mezi i-tým a j-tým pracovištěm.

65 Souběžné předávání dílů
kde DSO - průběžná doba výrobní dávky při souběžném způsobu předávání dílů tpri - doba prostoje i-tého pracoviště (nemá vliv na průběžnou dobu) tBC1 - čas na seřízení prvního pracoviště dd - dopravní dávka k - počet dopravních dávek dd ve výrobní dávce dv th - čas tzv. hlavní operace (tj. operace s nejdelším časem)

66 Smíšené předávání dílů
DSM - průběžná doba výrobní dávky při smíšeném způsobu předávání dílů tBC1 - čas na seřízení prvního pracoviště dd - dopravní dávka k - počet dopravních dávek q - počet pracovišť DMij - doba manipulace

67 Příklad 6. Čas jednotkový první operaci je tA1=2min/ks Čas jednotkový druhé operaci tA2=3min/ks Čas jednotkový třetí operaci tA3=1min/ks Dávka dopravní dd=5ks Dávka výrobní dv=3dd Čas manipulace tm=10min Čas přípravy tB=10min, příprava pracoviště, tB=tB1=tB2=tB3¨ Najdete průběžnou dobu dávky součásti při postupném, a souběžném způsobu průběhu dávky součásti.

68 Příklad 6: řešení Postupné předávání dílů minut
Souběžné předávání dílů

69 Metody optimalizace výrobního procesu
Lean manufacturing (štíhlá výroba ) KAIZEN 5S APS KANBAN

70 Lean manufacturing (štíhlá výroba )
Štíhlá výroba znamená vyrábět jednoduše v samořízené výrobě. Koncentruje se na snižování nákladů přes nekompromisní úsilí po dosažení perfekcionismu. Ke každému dni ve výrobě patří principy Kaizen, analýza toků a systémy Kanban. Toto úsilí vtahuje do změn všechny pracovníky podniku – od vrcholového managementu až po pracovníky ve výrobě.

71 Lean manufacturing (štíhlá výroba )
koncentruje se na odstraňování plýtvání v jakékoli části výroby Neznamená pouze samoúčelné redukování nákladů. Jde především o maximalizaci přidané hodnoty zákazníkovi. „Štíhlostí“ podniku se rozumí dělat jen takové činnosti, které jsou potřebné, dělat je správně hned napoprvé, prosazovat je rychleji než konkurence a s nižšími náklady. Jinými slovy – dělat to, co po nás požaduje náš zákazník.

72 JIC- just in case Výrobci musí udržovat velké zásoby materiálu, dílů, zdrojů a pracovníků k pokrytí výrobních mimořádných výkyvů. Tyto mimořádné výkyvy jsou více typické v méně vyspělých zemích. Výkyvy mohou obsahovat špatné dopravní cesty, nedostatečnou kontrolu kvality, problémy s výrobou u dodavatelů a faktory životního prostředí. To může vést k neefektivnosti, protože výrobce musí mít nadbytečné zásoby a zálohy pro „křehké“ fáze výroby, které mohou způsobit zpoždění u jiných výrobců.

73 JIT-just in time Cílem JUST-IN-TIME jsou „nulové zásoby“ a stoprocentní kvalita. Dochází k dokonalé spolupráci a koordinované činnosti mezi dodavatelem na jedné straně a odběratelem na straně druhé a to tak, že zásoby se stávají zbytečné.

74 Jaká jsou hlavní charakteristika JIT?
Přísná kontrola kvality Pravidelné a spolehlivé dodávky Blízkost výroby dodavatele a odběratele Společná spolupráce s využitím metod hodnotové analýzy Úzké vztahy mezi dodavatelem a odběratelem

75 Just in Time Just in Case
Faktor Just in Time Just in Case Zásoby Eliminace zásob Větší zásoba znamená větší jistotu Velikost dávek Jen dle okamžité potřeby Vždy se koriguje jejich optimum, podle nákladů na pořízení zásoby a na jejich udržování Prodávající, kupující Partneři jsou bezprostřední spolupracovníci, dodávky všech potřebných položek jsou očekávány „denně“. Zákazník jedná s dodavatelem jako s filiálkou. Partneři jsou „tržní“ protivníci Kvalita Když není kvalita 100% je v sázce výroba Tolerance určitých nedostatků Řídící časy Udržují se krátké Čím delší tím, lepší, aby bylo více času na nákup Pracovníci a jejich motivace Řízení dohodou a přesvědčování pracovníků, změny nejsou provedeny, dokud není dosaženo shody, podporován pocit spoluvlastnictví zaměstnanců Řízení autoritativní. Nové systémy jsou uplatňovány i přes odpor dělníků, nikoliv s jejich iniciativní podporou.

76 Systémy managementu kvality
ISO 9001 Certifikace systému managementu jakosti ISO 14001Certifikace systému environmentálního managementu další certifikace systémů managementu dle odvětví výroby: AS/EN9100- letecký průmýsl IRIS (International Railway Industry Standard, Mezinárodní standard železničního průmyslu) Systémy řízení hospodaření s energií systematicky monitorují a snižují spotřebu energií ve všech typech organizací. Příslušnou normou pro tuto oblast je ISO

77 Informační podpora managementu výroby
EDI (Electronic data interchange) MRP (Material requirements planning) MRPII (Manufacturing resource planning) ERP (Enterprise resource planning)

78 KAIZEN Metoda kontinuálního zlepšování, využívající potenciálu všech pracovníků firmy.Předpokládá od Top Managementu neustálé vyžadování a sledování úrovně vyhledávání ztrát a plýtvání a rovněž vizualizované vypracovávání a realizaci jejich řešení.

79 KANBAN Princip KANBAN:
= systém řízení založen na tvorbě tzv. samořídících regulačních okruhů = okruh mezi odběratelským a dodavatelským stupněm ve výrobním procesu

80 5S 5S je metodika, jejímž cílem je zlepšit v organizaci pracovní prostředí a tím i kvalitu. Přístup je založený na zvýšení samostatnosti zaměstnanců, na týmové práci a vedení lidí. Seiri = pořádek na pracovišti (Organisation) Seiton = vytřiďování, uspořádání (Neatness) Seiso = čistota, udržování pořádku (Cleaning) Seikutsu = standardizace (Standardisation) Shitsuke = standardizace, zaškolení (Discipline)

81 APS Advanced Planning & Scheduling - Pokročilé plánování a rozvrhování
Systém byl navržen na základě manažerského principu, podle kterého vstupní materiál a výrobní kapacity jsou optimálně využívány pro uspokojení potřeb zákazníka. Systémy pokročilého plánování a rozvrhování výroby jsou zvláště vhodné pro prostředí, ve kterém jednoduché plánovací metody nemohou adekvátně pokrýt rozhodovací pravidla pro konkurenční (protichůdné) priority. (vícekriteriální rozhodování)

82 Systémy APS byly nejčastěji implementovány v prostředích, které splňovaly tyto podmínky: 
Make-To-Order - výroba na objednávku Investičně náročné výrobní procesy s omezenou kapacitou výroby (není možné pokrýt všechny zákaznické požadavky) Široký sortiment výrobků "soutěžících" o výrobní kapacitu zařízení Produkty se složitými hierarchickými kusovníky (BOM) a technologickými postupy Výroba si vyžaduje častou změnu výrobního plánu (rozvrhu) z důvodu změn, které nelze předpovědět Hlavní výhodou APS systémů je použití optimalizačních metod pro tvorbu výrobního plánu (rozvrhu) tak, aby zohlednil aktuální stav priorit v plánu.