8. Zavádění procesního řízení

Prezentace na téma: "8. Zavádění procesního řízení"— Transkript prezentace:

1 8. Zavádění procesního řízení
Úrovně přechodu na procesní řízení Průběžný rozvoj procesů Bariéry zavádění procesního řízení

2 Zavádění procesního řízení - 1
Je PROJEKT Rámcové zadaní projektu Projektová organizace Závazná metodika Detailní plány

3 Zavádění procesního řízení - 2
Postup a principy zavádění procesního řízení Vytvoření přehledového procesního modelu jako základního strategického rámce a celkového kontextu pro navazující iniciativy v oblasti procesů Vytvoření a odladění metodiky pro zavádění procesního řízení (+ interní marketing) Realizace pilotního projektu pro určitý proces (oblast), zaměřeného na ověření relevantních postupů zavádění procesního řízení Odmítnutí principu, resp. požadavku plošného detailního mapování a analýzy procesů (vzhledem k vysoké náročnosti a problematickým přínosům) Zavádění procesního řízení v prvním období v návaznosti na strategické priority a identifikaci potenciálu pro zlepšení procesů Postupné budování organizačního a metodického zázemí pro plošné zavádění procesního řízení (nástroje, role, odpovědnosti)

4 Zavádění procesního řízení - 3
Kritické faktory úspěchu Postup zavádění procesního řízení musí vycházet ze strategických cílů a potřeb transformačních projektů a dalších klíčových iniciativ principy procesního řízení představují nástroj pro realizaci změn a zvyšování výkonnosti celého podniku – nejedná se o izolovanou, samostatnou disciplinu Jednotlivé iniciativy při zavádění procesního řízení musí mít jasně definovaný cíl a trvalou podporu vrcholového vedení podniku V první fázi je nutné se zaměřit na cíle/výsledky procesu obvyklý problém způsobuje rozsáhlé popisování/modelování procesu bez stanovení cílů (projekt vyznívá do ztracena !) Postupné rozšiřování specifikovaných rolí, souvisejících s procesním řízením, přímo do jednotlivých útvarů podniku je nutné vytvářet odpovídající role v jednotlivých útvarech, kterých se procesní řízení dotýká, zajistit přenos know-how a metodickou i věcnou koordinaci

5 Úrovně přechodu na procesní řízení - 1
Od funkčního k procesnímu řízení (dle PA Consulting) Procesní řízení Procesní řídící tým Management Podnikatelský proces 1 Podnikatelský proces 2 Podnikatelský proces 3 3 Vlastnictví procesů 2 Podnikatelský proces 2 Podnikatelský proces 1 Podnikatelský proces 3 Management Finanční trhy Komerční bankovnictví Drobné řízení Obslužné týmy a Kompetenční centra Průřezová spolupráce 1 Management Finanční Drobné Finanční Komerční řízení bankovnictví trhy bankovnictví PROJEKT 1 Funkční řízení PROJEKT 2 Management Finanční trhy Komerční bankovnictví Drobné řízení PROJEKT 3

6 Úrovně přechodu na procesní řízení - 2
1. úroveň – Průřezová (multifunkční) spolupráce dochází k využití principů procesního řízení v rámci jednotlivých projektů na procesy, jejichž zlepšení je cílem určitého projektu, jsou aplikovány metody procesního řízení a optimalizace projekty realizují multifunkční týmy, jejichž složení odpovídá dotčeným procesům principy procesního řízení jsou využívány v dotčených procesech i po dokončení projektu

7 Úrovně přechodu na procesní řízení - 3
2. úroveň - vlastnictví procesů principy procesního řízení jsou aplikovány plošně na celou společnost, resp. na její významné části pro jednotlivé procesy jsou identifikováni vlastníci, kteří jsou zodpovědní za rozvoj procesu je vytvořen dostatečně detailní procesní model a je provedeno provázání procesního řízení s funkčním řízením Pozn. Tento postup je časově velmi náročný a vyžaduje plošné uvolnění značného množství zdrojů ze všech zapojených útvarů. Jeho přínosy jsou realizovatelné v období konsolidace společnosti, neboť vedou k stabilizaci procesů, pracovních postupů, odpovědností a vytvoření nového motivačního systému

8 Úrovně přechodu na procesní řízení - 4
3. úroveň – procesní řízení procesní řízení se stává hlavním řídicím mechanismem společnosti jsou vytvářeny flexibilní procesní týmy, které čerpají zdroje z kompetenčních center a jsou podporovány obslužnými/podpůrnými týmy

9 Průběžný rozvoj procesů - 1
Jednotlivé fáze Rozvoj podniku Průběžná optimalizace procesů Vytvoření a realizace modelů procesů Analýza procesů TRH Identifikace a modelování procesů

10 Průběžný rozvoj procesů - 2
Vychází z klientského přístupu Potřeba Jaké mají zákazníci potřeby? Jakým produktem zákazníka uspokojím? Produkt/služba Proces Jakým způsobem poskytnu produkt/službu? Co všechno k tomu potřebuji? Zdroje

11 Bariéry zavádění procesního řízení - 1
Příklady některých bariér Existence silné hierarchické struktury řízení, mocenských struktur, konservatismus Řízení je založeno na velkém počtu vnitřních předpisů (které v některých případech neodpovídají skutečnému provádění činností) Důraz na krátkodobé cíle a okamžité efekty, vedoucí k upřednostňování dílčích změn místo celkového „přestavění“ a zefektivnění procesů ad hoc rozhodnutím, která nejsou podložená výsledky procesní analýzy. Z toho plyne častá nekoordinovanost, neefektivnost, špatné a nereálné plánování, konflikty výstupů, zdrojů, aktivit Jednotlivé útvary nejsou motivovány k efektivnějšímu provádění činností Průběžně se mění části procesů a jejich okolí (díky nezávisle paralelně probíhajícím aktivitám, projektům aj.) Procesní řízení je v podniku deklarováno jako nástroj pro řešení všech problémů prázdnou frází až „sprostým slovem“

12 Bariéry zavádění procesního řízení - 2
Rizika projektu zavádění procesního řízení Neschopnost shodnout se na definici průřezových podnikatelských cílů podniku pro potřeby projektu Nedostatečná spolupráce při definování strategického plánu a cílů Ztráta celkového přehledu při zahlcení detailními informacemi (velkým množstvím modelů) Nedostatek vůle při prosazování nové manažerské kultury Procesní řízení se nesmí stát „akademickou disciplinou“ několika odborníků