Principy projektování organizačních systémů

Prezentace na téma: "Principy projektování organizačních systémů"— Transkript prezentace:

1 Principy projektování organizačních systémů
Jaromír Štůsek

2 Základní předpoklady rozvoje společnosti
vzdělanost praktické znalosti a zkušenosti zdraví

3 Cíl principů projektování podnikatelských subjektů
Tvorba prostoru pro: efektivní fungování všech podnikatelských , rozhodovacích, správních, servisních a poradenských subjektů účelné využívání vlastnických vztahů, přírodně technických a lidských zdrojů a řídících procesů vytvoření rovnovážného vztahu mezi uvedenými subjekty a mezi těmito subjekty a vnějším prostředím

4 dětství, mládí, zralost a stárnutí.
Každý organizační systém, tedy i podnikatelský subjekt, prochází řadou stádií životního cyklu - dětství, mládí, zralost a stárnutí.

5 Kostnatění a strnulost
Stáří podniku Mladý Starý Velikost, záběr, složitost Velká Malá Stádium 1 Vznik Stádium 2 Rozvoj Stádium 3 Růst/Úspěch Stádium 4 Expanze Stádium 5 Dospělost/Zánik Kostnatění a strnulost

6 Stádium 1 - Vznik Budeme schopni uspokojit objednávky? Jsou naše služby na dobré úrovni? Najdeme dostatečný počet zákazníků, abychom zajistili podniku životaschopnost? Existují reálné šance, že se naše zákaznická základna někdy rozšíří? Máme dostatečné finanční zdroje na pokrytí nákladů spojených se zahájením činnosti podniku?

7 Stádium 2 - Rozvoj Jsme schopni generovat dostatek hotovosti, abychom pokryli náklady a vytvořili dostatek zdrojů na opravy nebo náhradu výrobních prostředků? Jsme schopni generovat takový tok hotovosti, který zajistí existenci podniku i jeho expanzi úměrnou podmínkám na trhu tak, abychom dosahovali přiměřené výnosnosti vložených investic?

8 Stádium 3 - Růst / Úspěch Dále využívat potenciál podniku a růst.
Udržovat podnik stabilní a ziskový (a uvolnit si ruce). Částečně nebo zcela se z podniku vyvázat

9 Stádium 4 - Expanze Delegování - zvýšení efektivnosti řídící práce pomocí přenosu pravomocí a odpovědnosti na ostatní manažery. Hotovost - expanze má vysoké nároky na financování, bude to pro vlastníka nejspíš poprvé , kdy cizí zdroje převýší hodnotu vlastního jmění. V této fázi je třeba pečlivě kontrolovat toky peněz a zabránit jejich erodování.

10 Stádium 5 - Dospělost Konsolidace.
Kontrola finančních toků plynoucích z rychlého růstu. Zachování původních výhod malého podniku (flexibilita a podnikatelský duch)

11 Fáze projektování podnikatelských subjektů
Identifikace podnikatelského subjektu vymezení iniciátora vzniku podnikatelského subjektu vymezení jeho kapitálové a odborné vybavenosti či dostupnosti vymezení základních zájmových skupin Formulování vize a cílů vymezení účelu a smyslu existence podnikatelského subjektu

12 Fáze projektování podnikatelských subjektů
Analýza vnějšího prostředí kvalitativní a kvantitativní hodnocení převod kvalitativních charakteristik na kvantitativní Analýza vnitřního prostředí analýza úrovně současných zdrojů a procesů , jejich uspořádání a to v případě reorganizace analýza potenciálních zdrojů a procesů

13 Fáze projektování podnikatelských subjektů
Určení základních parametrů zdrojů a procesů útvarová struktura X procesní struktura Určení organizační a řídící struktury s využitím metod teorie organizace Definování základních organizačních norem, které vytvářejí fázový prostor pro realizaci jednotlivých útvarových a procesních struktur.

14 Fáze projektování podnikatelských subjektů
Výběr účelné varianty projektu a strategie Vymezení trajektorie dosažení stanovených cílů Formulace poslání podnikatelského subjektu

15 Určení organizační a řídící struktury
Průměrná řídící kapacita Počet organizačních a řídících stupňů Principy volby vhodného typu organizačních a řídících struktur

16 Průměrná řídící kapacita
q = průměrná řídící kapacita a0 = počet pracovníků zúčastněných přímo v transformačním procesu av = počet vedoucích pracovníků na nejvyšším stupni řízení liniového charakteru n = počet stupňů řízení  = koeficient rozšířené řídící kapacity na nejnižším stupni řízení

17 Počet organizačních a řídících stupňů
n = počet organizačních a řídících stupňů a0 = počet manuálních pracovníků av = počet vedoucích pracovníků na nejvyšším stupni  = koeficient rozšířené řídící kapacity q = průměrná řídící kapacita

18 Volba vhodného typu organizační a řídící struktury
z posouzení teoretické velikosti (Vt) a skutečné (Vs) velikosti organizačních stupňů n = počet stupňů řízení o = norma organizační kapacity manuálních pracovníků av = počet vedoucích pracovníků na nejvyšším stupni  = koeficient rozšířené řídící kapacity q = průměrná řídící kapacita

19 Volba vhodného typu organizační a řídící struktury
Pro rychlou orientaci: Vt < Vs - územní typ organizační struktury Vt > Vs - odvětvový typ organizační struktury

20 Volba vhodného typu organizační a řídící struktury
z posouzení počtu stupňů řízení odpovídá-li skutečný počet stupňů řízení (n) požadavkům podle průběhu ztráty informace (m), tozn., že: n < m potom je vhodným typem funkcionální organizační struktura neodpovídá-li skutečný počet stupňů řízení (n) požadavkům podle průběhu ztráty informace (m), tozn., že: m < n potom je vhodným typem divizionální organizační struktura

21 Volba vhodného typu organizační a řídící struktury
z teoretické velikosti základního organizačního stupně n = počet stupňů řízení o = norma organizační kapacity manuálních pracovníků av = počet vedoucích pracovníků na nejvyšším stupni  = koeficient rozšířené řídící kapacity q = průměrná řídící kapacita v = technická kapacita

22 Volba vhodného typu organizační a řídící struktury
Vhodný typ vychází z následujících vztahů: Vs < 0,5Vtv - koordinačně - kooperační typ 0,5Vtv < Vs < Vtv - projektově -integrační typ Vtv < Vs < 1,5Vtv - maticově - činnostní typ 1,5Vtv < Vs < 2Vtv - programově - úkolový typ

23 Faktory ovlivňující chování organizačních systémů
Vnější prostředí (a) Přírodně technické a lidské zdroje (C) Proměnná podnikového managementu (D) Proměnná marketingového managementu (M) Výsledné chování (e) Organizační systém podnikatelských subjektů

24 Výsledné chování organizačního systému

25 Výsledné chování organizačního systému
e = proměnná výsledného chování a = proměnná vnějšího prostředí F=1-D = proměnná podnikového managementu R=1-M = proměnná marketingového managementu C = strukturální proměnná

26 Výsledné chování organizačního systému
et = hodnota výsledného chování v příslušném roce f o= výchozí odchylka výsledného chování od cílového stavu f t= konečná odchylka výsledného chování od cílového stavu

27 Výsledné chování podnikatelských subjektů
Závisí: na kapitálových možnostech vlastníků podnikatelských subjektů na schopnostech vlastníků nebo jejich manažerů využívat přírodně technických a lidských zdrojů na úrovni uplatňování interakcí s vnějším prostředím pomocí marketingového managementu

28 Realizace změn v řízení zemědělských podniků
spočívá především ve změnách: typu informačního působení hierarchie kritérií rozhodování a podnikových funkcí chování lidí