ODPOVĚDNOSTNÍ ÚČETNICTVÍ

Prezentace na téma: "ODPOVĚDNOSTNÍ ÚČETNICTVÍ"— Transkript prezentace:

1 ODPOVĚDNOSTNÍ ÚČETNICTVÍ

2 OSNOVA TÉMATU: Vysvětlení základních pojmů Základní předpoklady fungování odpovědnostního účetnictví Aplikace hodnotových kritérií ve vnitřní struktuře podniku

3 1. VYSVĚTLENÍ ZÁKLADNÍCH POJMŮ

4 ODPOVĚDNOSTNÍ ÚČETNICTVÍ
= chápáno jako zobrazení výsledků, které mohou jednotlivé útvary (pracovníci) ovlivnit; na jeho základě lze vyjádřit jejich rozdílný přínos k celopodnikovým výsledkům. = součástí systému vnitropodnikového řízení, resp. jeho subsystému, který je orientován na řízení po linii odpovědnosti.

5 PRINCIP ŘÍZENÍ PO LINII ODPOVĚDNOSTI
Pro úspěšné řízení je třeba stanovit dílčí úkoly pro oblasti, které jednotlivé útvary (resp. pracovníci) mohou svojí činností ovlivnit sledovat jejich plnění vyjádřit diferencovaný přínos útvarů (resp. pracovníků) k podnikovým výsledkům

6 ETAPY ŘÍZENÍ PO LINII ODPOVĚDNOSTI
ve fázi stanovení úkolu: transformovat vrcholové cíle podniku na systém vzájemně spjatých dílčích cílů ve fázi následné kontroly: kvantifikovat pozitivní a negativní dopady na celkové výsledky. Současně je třeba stanovit nápravná opatření. Celý proces by měl být završen vazbou dosažených výsledků na odměnu či jinou formu zainteresovanosti.

7 2. ZÁKLADNÍ PŘEDPOKLADY FUNGOVÁNÍ ODPOVĚDNOSTNÍHO ÚČETNICTVÍ

8 ZÁKLADNÍ PŘEDPOKLADY:
řešení organizační a ekonomické struktury podniku rozpoznání míry centralizace a decentralizace a vyjasnění základních rysů řízení konkrétních vnitropodnikových útvarů

9 ORGANIZAČNÍ A EKONOMICKÁ STRUKTURA
Cílem tvorby organizační struktury je takové uspořádání činností a vztahů v podniku, které vede k optimálnímu naplňování celopodnikových cílů.

10 ORGANIZAČNÍ A EKONOMICKÁ STRUKTURA
Pro odpovědnostní řízení je důležité vyjádření vertikálních a horizontálních vztahů mezi útvary a výběr těch, které jsou při řízení útvarů důležité. Z hlediska odpovědnostního řízení jsou podstatnější vertikální vazby, zaměřené na rozpoznání a vymezení pravomoci a odpovědnosti. Toto vymezení se pak promítá do jejich větší či menší centralizace na úrovni vrcholového vedení podniku nebo naopak decentralizace na nižší útvary.

11 ORGANIZAČNÍ A EKONOMICKÁ STRUKTURA
Centralizaci či decentralizaci ovlivňují i horizontální vazby. Ty závisejí na typu technologie, výrobního zařízení a organizaci výroby. Na přístup k řízení má vliv i uspořádání výroby (předmětné versus technologické).

12 ORGANIZAČNÍ A EKONOMICKÁ STRUKTURA
Jak stálý je výrobní program (aktivita) útvaru? Jde spíše o výkony prodávané mimo podnik nebo předměty kooperace uvnitř podniku? Jsou vstupy do výrobního procesu spíše externí nebo spíše z jiného útvaru? Jak investičně náročné je (bylo) vytvoření podmínek pro průběh konkrétní činnosti v podniku? Využívají útvary některá zařízení společně?

13 ORGANIZAČNÍ A EKONOMICKÁ STRUKTURA
Čím uzavřenější a komplexnější je reprodukční proces útvaru, čím více vstupních a výstupních vazeb se realizuje s externím okolím, čím dokonalejší konkurence existuje na trhu výkonu, čím investičně méně náročné bylo vytvoření podmínek pro průběh činnosti podniku a čím variabilnější a hůře předvídatelný je předmět aktivity útvaru, tím vhodnější podmínky existují pro zdůraznění decentralizovaných nástrojů a metod řízení (a naopak).

14 ORGANIZAČNÍ A EKONOMICKÁ STRUKTURA
Základním strukturálním předpokladem tvorby systému odpovědnostního řízení je vybudování vzájemně konzistentní organizační a ekonomické struktury podniku.

15 ORGANIZAČNÍ A EKONOMICKÁ STRUKTURA
Rozhodneme-li se pro aplikaci hodnotových kritérií, bude se v průniku s existující organizační strukturou budovat struktura tzv. odpovědnostních středisek. Takovouto strukturu nazýváme ekonomickou strukturou podniku.

16 ORGANIZAČNÍ A EKONOMICKÁ STRUKTURA
ODPOVĚDNOSTNÍ STŘEDISKA = Útvarům jsou přiřazeny do odpovědnosti HODNOTOVĚ VYJÁDŘENÉ VÝSLEDKY

17 ORGANIZAČNÍ A EKONOMICKÁ STRUKTURA
Odpovědnostní střediska: Nákladově řízené středisko Ziskové středisko Rentabilitní středisko Investiční středisko Výnosové středisko Výdajové středisko

18 ORGANIZAČNÍ A EKONOMICKÁ STRUKTURA Předpoklady pro vytvoření středisek:
hospodářské středisko zajišťuje určitou relativně uzavřenou dílčí činnost na hospodářské středisko je delegována určitá rozhodovací pravomoc a z ní odvozená odpovědnost hospodářské středisko je řízeno zadáváním úkolů hospodářské středisko má měřitelné vstupy a měřitelné výstupy za hospodářské středisko se vyčísluje výsledek hospodaření jeho činnosti výsledek hospodaření odráží vlastní aktivitu a iniciativu střediska v rámci delegované pravomoci a s ní spojené odpovědnosti výsledek hospodaření je také vhodným nástrojem pro ohodnocení činnosti střediska jako složky celého podniku a pro kolektivní hmotnou zainteresovanost pracovníků střediska a jeho vedení

19 ZÁKLADNÍ RYSY EKONOMICKÉ STRUKTURY PODNIKU A ZPŮSOB JEJÍHO ŘÍZENÍ

20 Řešení při centralizovaném přístupu
Kritérium posuzování Řešení při centralizovaném přístupu Řešení při decentralizovaném přístupu 1 Aktivita podnikového vedení Pravomoc a odpovědnost za řešení otázek: prodávaného objemu a sortimentu výkonů v dlouhodobém, střednědobém i krátkodobém horizontu optimálního využití kapacit vnitropodnikových útvarů i vytvoření podmínek pro jejich rozvoj zajištění hlavní činnosti z hlediska nákupu, prodeje i ostatních následných aktivit Pravomoc a odpovědnost za dlouhodobý rozvoj podniku: realizací finanční strategie podniku prosazováním hmotných investičních záměrů řízením výzkumu a vývoje podniku prováděním dlouhodobého, systematického průzkumu trhu včetně jeho ovlivňování

21 Řešení při centralizovaném přístupu
Kritérium posuzování Řešení při centralizovaném přístupu Řešení při decentralizovaném přístupu 2 Způsob zadávání úkolů vnitropodnikovým útvarům a kontrola jejich plnění Úkoly jsou zadávány formou direktiv z podnikového vedení - důraz je kladen na řízení naturální stránky. Základem hodnocení je splnění těchto naturálně zadaných direktiv. Hodnocení provádí hierarchicky vyšší útvar. Vnitropodnikový útvar přebírá pravomoc a odpovědnost za řešení konstrukčních, technických, výrobních a dalších aktivit spojených s působením útvaru v podnikové struktuře. Výběr sortimentu, dodavatele, odběratele atd. probíhá přímo ve vnitropodnikovém útvaru podle úvah ovlivněných hodnotovými kritérii, prolínajícími do útvaru buď z vnějšího okolí nebo ovlivněnými nepřímými zásahy podnikového vedení. Kontrola rozvoje probíhá přímo v útvaru.

22 Řešení při centralizovaném přístupu
Kritérium posuzování Řešení při centralizovaném přístupu Řešení při decentralizovaném přístupu 3 Orientace hodnotových kritérií Především na hospodárnost a kvalita plnění direktivně zadaných naturálních úkolů. Na efektivnost (zisk/vložené prostředky), respektive i na finanční situaci.

23 Řešení při centralizovaném přístupu
Kritérium posuzování Řešení při centralizovaném přístupu Řešení při decentralizovaném přístupu 4 Hierarchie a velikost útvarů ekonomické struktury Zjišťování hodnotových výsledků je prováděno již za malé vnitropodnikové útvary. Zároveň jsou vytvářena hierarchicky vyšší střediska, tvořená na vyšších stupních relativně strmé organizační struktury. Zjišťování hodnotových výsledků je prováděno za větší vnitropodnikové útvary s relativně uzavřeným koloběhem hospodářských prostředků, vznikající v rámci ploché organizační struktury a vybavené značnou pravomocí a odpovědností.

24 Řešení při centralizovaném přístupu
Kritérium posuzování Řešení při centralizovaném přístupu Řešení při decentralizovaném přístupu 5 Vztah útvarů k podmínkám vnějšího okolí Úkoly zadané vnitropodnikovému útvaru vycházejí z podmínek, které mu byly vytvořeny. Za dopady a výsledky, vzniklé v důsledku změn podmínek, odpovídají vyšší stupně řízení nebo ty útvary, které změnu vyvolaly. Uplatňuje se racionální „izolace“ vnitropodnikových útvarů od vlivů, které svou činností nejsou schopny ovlivnit. Vnitropodnikový útvar působí v podmínkách tržního prostředí. Do jeho činnosti prolínají tyto vlivy a jsou doplňovány nepřímými nástroji, kterými podnikové vedení orientuje činnost útvaru směrem, který je žádoucí z hlediska prosazení cílů podniku.

25 Řešení při centralizovaném přístupu
Kritérium posuzování Řešení při centralizovaném přístupu Řešení při decentralizovaném přístupu 6 Časový interval a způsob hodnocení dosažených výsledků vnitropodnikového útvaru Hodnocení je prováděno nadřízeným porovnáním skutečných výsledků s plánem, rozpočtem či jinak vyjádřeným žádoucím stavem. Hodnocení probíhá v krátkých časových intervalech (zpravidla měsíc) narůstajícím způsobem od počátku roku. Hodnotí se skutečně dosažené výsledky. Dopředu stanovená hodnotová kritéria směrují aktivitu útvaru spíše na dlouhodobý rozvoj (tomu odpovídá i časový interval hodnocení, které je prováděno z úrovně podnikového vedení).

26 Řešení při centralizovaném přístupu
Kritérium posuzování Řešení při centralizovaném přístupu Řešení při decentralizovaném přístupu 7 Hmotná zainteresovanost je orientována především na vedoucí pracovníky středisek. Výkonní pracovníci jsou odměňováni za vlastní práci s relativně nižším podílem své mzdy na celkových výsledcích střediska vedoucí pracovníci jsou dále zainteresováni na střediskovém výsledku hospodaření podstatná část zainteresovanosti těchto pracovníků je dále vázána na zisk podniku jako celku Hmotná zainteresovanost je spojena se skutečně dosaženými výsledky hospodaření. Výsledky představují rozhodující podklad prémiové složky odměny. Menší váhu má vazba hmotné zainteresovanosti na celopodnikové výsledky.

27 3. APLIKACE HODNOTOVÝCH KRITÉRIÍ VE VNITŘNÍ STRUKTUŘE PODNIKU

28 APLIKACE HODNOTOVÝCH KRITÉRIÍ
JE TŘEBA: Zjišťovat skutečně vynaložené náklady, rozčleněné podle odpovědnosti za jejich vznik. Vytvořit, stanovit a využít vnitropodnikové ceny jako nástroj vyjádření střediskového výnosu. Zvážit obsah, funkci a možnosti využití vnitropodnikového výsledku hospodaření. Zvážit možnosti využití tzv. vnitropodnikové banky jako nástroje měření přínosu odpovědnostních středisek k finanční situaci podniku.

29 NÁKLADY ODPOVĚDNOSTNÍCH STŘEDISEK
skutečně vynaložené prvotní náklady, za jejichž vznik nese středisko odpovědnost z hlediska kvality a ceny poskytovaného výkonu vynaložené prvotní náklady oceněné na předem stanovené úrovni, např. v případě, kdy středisko odpovídá za skutečnou naturální spotřebu, nikoliv za rozdíl mezi předpokládanou a skutečnou cenou spotřebovaného výkonu druhotné náklady oceněné na úrovni odhadovaných nákladů - v případě kdy se liší místo vzniku a odpovědnost za vznik nákladů druhotné náklady vznikající spotřebou výkonů, které odebírajícímu útvaru poskytuje jiný podnikový útvar

30 VÝNOSY ODPOVĚDNOSTNÍCH STŘEDISEK
Nástrojem stanovení výnosů jsou tzv. vnitropodnikové (předací) ceny. Ty představují způsob ocenění výkonů středisek, který se využívá při předávání výkonů uvnitř podnikové struktury. Typ vnitropodnikové ceny nelze volit libovolně, měla by odrážet takovou úroveň pravomoci a odpovědnosti, která je útvaru svěřena, s primárním zřetelem na optimální naplnění celopodnikových cílů.

31 TYPY VNITROPODNIKOVÝCH CEN
VNITROPODNIKOVÁ CENA S PŘIPOČTENÍM ZISKOVÉ (RENTABILITNÍ) PŘIRÁŽKY: Je stanovena na vyšší úrovni než jsou předem stanovené náklady prováděných výkonů. Využívá se pro ocenění finálních výkonů prodávaných převážně mimo podnik. Používá se tehdy, má-li středisko pravomoc ovlivňovat objem a sortiment prováděných výkonů, což bývá spojeno s pravomocí sjednávat termíny a formu dodávek, a vlastními silami zajišťovat zdroje k jejich uskutečnění. Využívají ji především zisková, rentabilitní a investiční střediska.

32 TYPY VNITROPODNIKOVÝCH CEN
VNITROPODNIKOVÁ CENA ODVOZENÁ Z ÚROVNĚ TRŽNÍ CENY: Umožňuje bezprostřední srovnání efektivnosti výkonů prováděných ve středisku a v konkurenčním okolí podniku. Aplikace s sebou nese určité důsledky: rozdíl mezi výnosy odvozenými z tržní ceny a ovlivnitelnými náklady nemusí být zcela v pravomoci hodnoceného útvaru a vnitropodniková cena může být použita jako motivační faktor, který by měl útvar orientovat na lepší využití kapacity, ale pravomoc útvaru je omezena nutností koordinovat svou činnost s potřebami ostatních útvarů.

33 TYPY VNITROPODNIKOVÝCH CEN
VNITROPODNIKOVÁ CENA NA ÚROVNI „PLNÝCH” STŘEDISKOVÝCH NÁKLADŮ: Lze ji použít jako nástroj orientace vnitropodnikového útvaru na zvyšování objemu výkonů, popř. na efektivní změny sortimentu. Jestliže útvar dosahuje lepšího než stanoveného využití kapacity svého zařízení, realizuje tzv. objemovou odchylku. Tato modifikace vnitropodnikové ceny se využívá především při řízení nákladových středisek tzv. vyššího typu.

34 TYPY VNITROPODNIKOVÝCH CEN
VNITROPODNIKOVÁ CENA NA ÚROVNI VARIABILNÍCH (ZÁVISLÝCH) NÁKLADŮ: Lze ji aplikovat zejména u nákladově řízených středisek, jejichž iniciativa bývá orientována na úsporné plnění těchto nákladů. Je nutné odděleně hodnotit hospodárnost střediska v oblasti jednicových a režijních nákladů.

35 TYPY VNITROPODNIKOVÝCH CEN
VNITROPODNIKOVÁ CENA ZALOŽENÁ NA DOHODĚ MEZI STŘEDISKY: Je koncipována na základě dohody mezi předávajícím a přebírajícím střediskem. Má význam zejména v případech individuálně sjednávaných subdodávek. Schvaluje ji buď vedení podniku, nebo se odvozuje od tržní ceny a vedení zasahuje pouze pokud by tržní cena působila proti zájmům podniku. Lze ji stanovit dohodou mezi středisky a podnikové vedení zasahuje pouze, pokud by k dohodě nedošlo.

36

37

38 VNITROPODNIKOVÝ VÝSLEDEK HOSPODAŘENÍ
= měřítko efektu s cílem vyjádřit příspěvek střediska k celkovému zisku podniku – převážně v decentralizovaném přístupu k odpovědnostnímu řízení a to zejména u ziskových, rentabilitních a investičních středisek. = informační nástroj vyjadřující úroveň hospodárnosti a kvality s jakou středisko splnilo stanovené úkoly - převážně při centralizovaném odpovědnostním řízení, a to zejména u nákladově řízených středisek s nižší pravomocí. = základna hmotné zainteresovanosti, která orientuje iniciativu jednotlivých útvarů k naplnění celopodnikových cílů. Důležitost tohoto kritéria závisí na míře pravomoci a odpovědnosti odpovědnostních středisek.

39 VYUŽITÍ PENĚŽNÍCH TOKŮ
Aplikace peněžních toků v odpovědnostním řízení je formou, která se využívá při řízení hierarchicky nejvyšších vnitropodnikových útvarů (rentabilitních a investičních středisek). Zainteresovanost útvaru je zde vázána nejen na náklady, výnosy a vnitropodnikový výsledek, ale i na udržování příznivé finanční situace podniku. Takovýto útvar vystupuje ve všech dodavatelsko-odběratelských vztazích jako reprezentant podniku jako celku.

40 VYUŽITÍ PENĚŽNÍCH TOKŮ
Odpovědnost středisek za peněžní toky by bylo neefektivní řešit decentralizací finančních prostředků. V praxi se vytváří systém analytických účtů (v účetním slova smyslu), které jsou spravovány tzv. vnitropodnikovou bankou. Ta představuje nástroj vnitropodnikového odpovědnostního řízení, který reálné změny majetku, dluhů a vlastního kapitálu, ke kterým dochází mezi podnikem a okolím i mezi vnitropodnikovými útvary, transformuje do polohy, jaká by nastala při teoretickém rozdělení podniku na ekonomicky samostatné subsystémy.

41 VYUŽITÍ PENĚŽNÍCH TOKŮ
Vnitropodniková banka neodráží pouze pohyb na účtech finančních prostředků, ale i jakýkoliv pohyb majetku, dluhů a vlastního kapitálu, který bude mít v konečném důsledku dopad na změnu stavu finančních prostředků. Předmětem sledování za jednotlivá střediska nejsou jen náklady, výnosy, vnitropodnikový výsledek hospodaření a stav finančních prostředků, ale také stav a pohyb externích a interních aktiv a pasiv, na něž středisko svými rozhodnutími působí a jejichž výši může ovlivňovat.