Analýza mikrookolí včetně Porterova modelu pěti konkurenčních sil IV. část

Interní analýza Po charakteristice makrookolí podniku, které určuje jeho příležitosti a ohrožení, se nyní zaměříme na odhalení silných a slabých stránek organizace. Za tím účelem je nutné se zmínit o tzv. specifických přednostech, které vypovídají o tom, v čem je organizace silná, co konkurenti nemohou snadno dosáhnout nebo napodobit.

Specifické přednosti Strategický význam specifických předností podniku je v tom, že umožňují podniku odlišit se od konkurentů a dosahovat vyššího zisku. Konkurenti jsou motivováni k tomu, aby se pokusili napodobit tyto specifické přednosti. Jestliže jsou úspěšní, odstraní výhodu specifických předností. Pro konkurenty může být velmi těžké napodobit specifické přednosti podniku. Těžší však je, aby si podnik výhodu těchto specifických předností udržel.

Zdroje specifických předností Zdrojem specifických předností je majetek podniku a podnikové schopnosti. Tento majetek podniku lze rozdělit na hmotný a nehmotný majetek. Schopnosti představují dovednosti podniku. Souhrnně lze konstatovat, že podnikové specifické přednosti jsou silnější, když podnik vlastní obojí - unikátní a kvantifikovatelný majetek a unikátní schopnosti tento majetek využít.

Bariéry napodobení Jelikož specifické přednosti vedou podniky k dosažení vyššího zisku, konkurenti chtějí tyto přednosti napodobit. Vyšší bariéry napodobení vedou k nesnadnějšímu napodobení. Většina specifických předností může být dříve nebo později napodobena. Je jen otázkou času, kdy to konkurenti udělají. Napodobení majetku. Hmotný majetek lze za peníze snadno získat. Nehmotný majetek je obtížně napodobitelný. Napodobení schopností podniku je zpravidla těžší než napodobení hmotného majetku. Souhrnně lze říci, že jednotlivci jsou pro podnik důležití, ale je nutné, aby tito jednotlivci dokázali pracovat spolu jako jeden tým.

Zkušenostní efekt Vedoucí postavení je obvykle nejlepší získat ihned na začátku vývoje. Např. zkušenosti se zdesateronásobí od 20. výrobku do 2000. výrobku. Avšak zkušenosti se pouze zdvojnásobí od 2000. výrobku do 4000. výrobku. Jestliže se organizaci podaří využít rychlého nástupu, potom si vytvoří výhodu nízkých nákladů a dosáhne vedoucího postavení v tvorbě cen.

Hodnototvorný řetězec Podnik transformuje vstupní faktory na výrobky anebo služby. K transformaci využívá tzv. hodnototvorných funkcí. Hodnota, kterou podnik pomocí hodnototvorných funkcí vytvoří, je měřena množstvím peněz, které jsou zákazníci ochotni za tyto výrobky nebo služby zaplatit.

Schéma hodnototvorného řetězce

Hlavní a vedlejší funkce hodnototvorného řetězce Každá funkce přidává výrobku část hodnoty. Hlavní funkce vytvářejí fyzickou podobu výrobku, výrobek předávají zákazníkovi a zajišťují ho servisem. Výroba vytváří fyzickou podobu výrobku a marketing se stará o prodej a servis. Specifické přednosti v hlavních funkcích jsou ve výrobě a marketingu. Podpůrné funkce zajišťují vstupy pro hlavní funkce. Jedná se o materiálové hospodářství, vědeckotechnický rozvoj, personální funkci, informační systém a podnikovou infrastrukturu.

Ansoffův model Modelová představa Igora Ansoffa patří k nejstarším („Corporate strategy“, Korporační strategie, 1965). Průkopník přeměny strategického plánování ve strategické řízení se zaměřil na to, jak vyvíjet poznávací a rozhodovací činnost vedení ve strategickém zájmu. Řešil hlavně to, jak dosáhnout největšího růstu kombinováním dvou faktorů - výrobků a trhů pro ně.

Zobrazení Ansoffova modelu Ansoffův model produkoval čtyři generické strategie:

Komentář k Ansoffovu modelu 1. Průnik na trh - s dosavadními výrobky. Udržení a ochrana trhu jako základ. Nadto zvětšení dosavadního podílu. 2. Rozvoj výrobku - uvedení nových výrobků na dosavadní trh. Rozšíření sortimentu. Zavedení podpůrných služeb (servis apod.). 3. Rozvoj trhu - s dosavadními výrobky. Vstup na nová pole trhu. Vyplnění mezer na trhu (nike).Vyhledání nových příležitostí. 4. Diverzifikace - vyvinutí nových výrobků pro nové trhy. (Opakem je zbavování se nevýnosných výrobků).

Porterův model jeho ústředním pojmem je „konkurenční výhoda“ (competitive advantage). Konkurenční výhoda je jádrem výkonnosti podniku na trzích, kde existuje konkurence. Konkurenční strategie má za cíl vybudovat výnosné a udržitelné postavení vůči silám, které rozhodují o konkurenčnosti v daném odvětví.

Schéma Porterova modelu

Konkurenční rivalita nejzřetelnější forma konkurence vypadá následovně: silná rivalita mezi podniky, které vyrábějí podobné produkty a prodávají je na stejném trhu. Konkurence může být omezena na jednu dimenzi (např. cenu) nebo na více dimenzí (např. služby, jakost výrobku, reklamu, inovaci výrobků, úvěr).

Konkurenční rivalita bývá obvykle intenzivní: 1. Když stoupá počet konkurentů 2. Jestliže stoupá pomalu poptávka po produktu. 3. Jestliže jsou konkurenti lákáni snižováním cen. 4. Jestliže zákazníkovi přijde levněji přejít od jedné značky na druhou. 5. Když odejít z obchodu je dražší než zůstat.

Potenciální noví konkurenti (faktory ohrožující vstup do odvětví) Pokud je snadné vstoupit do oboru, potom jakmile zisky začínají vypadat atraktivně, tak budou nové organizace do něj vstupovat. Jestliže poptávka po produktech oboru nestoupá tak, aby odpovídala zvětšené kapacitě, kterou způsobil vstup, pak ceny a s nimi i zisky se pravděpodobně značně sníží. Hrozba vstupu je určena horním limitem oborové výnosnosti.

Nejobecnější bariéry vstupu Jsou nimi: 1. Hospodárnost z rozsahu. 2. Existence značných výhod nákladů plynoucích ze zkušenosti. 3. Preference obchodní značky a zákazníkova loajalita. 4. Kapitálové požadavky - výše nákladů na vstup do oboru. 5. Přístup k distribučním nákladům. 6. Činnost a politika státu: legislativa, patenty apod.

Hrozba náhražek - náhradní (nové) výrobky Náhražka je něco, co vyhovuje těm samým potřebám jako produkt vyráběný v oboru. Jestliže se náhražka stane přitažlivější pokud se jedná o cenu, výkon nebo obojí, potom někteří kupující budou v pokušení odvrátit svou přízeň od organizací v oboru. Jestliže náhražky představují nepochybnou hrozbu, potom organizace v oboru jí budou předcházet tím, že nebudou zvyšovat ceny a neopomenou vyvíjet a zdokonalovat své produkty nebo služby.

Konkurence náhražek Je ovlivněna snadností, s jakou kupující může přejít k náhražce. Klíčovou úvahou jsou obvykle náklady kupujícího spojené s přechodem (náklady, kterým kupující čelí při záměně jednoho produktu za produkt, který je náhražkou). Např. má-li nějaká letecká společnost celou flotilu z Boeingů, pak náklady spojené s přechodem na smíšenou Boeing/Airbus flotilu by mohly obsahovat náklady na trénink leteckých posádek, trénink údržby a na náhradní díly.

Síla kupujících (odběratelů) Mocní kupující mohou způsobit, že organizace v oboru ztrácí potenciální zisky. Mocní kupující mohou přimět organizace, aby podřezaly jedna druhou, jenom aby dostaly od kupujícího zakázku, a mohou využít svoji sílu, aby na organizacích vymohli další výhody jako např. zdokonalení kvality, úvěr atd.

Kupující jsou silní v následujících situacích: 1. Když je zákazníků co do počtu málo a nakupují velká množství. 2. Když nákupy zákazníka představují velké procento z celkového odbytu prodávajícího oboru. 3. Když se prodávající obor skládá z velkého počtu malých prodejců. 4. Když jednotlivý nakupovaný předmět je dostatečně standardizován, takže zákazníci mohou snadno najít jiného dodavatele a přejít k němu za prakticky nulové náklady.

Síla dodavatele v podobném stylu jako kupující mohou dodavatelé zdrojů, které jsou pro obor nezbytné, vyžadovat vysoké ceny, které vedou k přiskřípnutí zisků v důsledku velkých vstupních nákladů. Takovými dodavateli mohou být dodavatelé surovin, energie, kvalifikované práce apod.

Dodavatelé jsou silní 1. Když vstup je z nějakého hlediska pro kupující důležitý. 2. Když dodavatelský obor je ovládán několika málo velkými výrobci, kteří rozumně využívají pozice na trhu a kteří nejsou sužováni napjatými konkurenčními tržními podmínkami. 3. Když příslušné výrobky dodavatele jsou jedinečné do té míry, že je pro kupujícího nesnadné nebo nákladné přejít od jednoho dodavatele k druhému.

Generické konkurenční strategie Byly sestaveny Michaelem Porterem. Nezbytným základem nadprůměrného výkonu je nakonec, jak ukázala zkušenost, dlouhodobě udržitelná konkurenční výhoda. I když podnik může mít nesčetné množství silných a slabých stránek při srovnávání s jeho konkurenty, existují dva základní typy konkurenční výhody, kterou může daný podnik mít: nízké náklady nebo diferenciaci.

Typy konkurenční výhody Dva základní typy konkurenční výhody nízké náklady a diferenciace společně s rozsahem činností, pro které se je podnik snaží získat vedou ke třem generickým strategiím pro dosažení nadprůměrné výkonnosti v daném odvětví: vůdčí postavení v nízkých nákladech, diferenciace a fokus. Úmyslně je zde ponechán Porterův termín: focus - fokus, ohnisko, střed (zájmu, pozornosti apod.).

Tři generické strategie Každá z těchto generických strategií znamená odlišnou cestu ke konkurenční výhodě. Strategie vůdčího postavení v nízkých nákladech a strategie diferenciace hledají konkurenční výhodu v široké řadě segmentů odvětví, kdežto fokální strategie soustřeďuje pozornost na výhodu nízkých nákladů (cost focus) nebo diferenciaci (differenciation focus) v některém úzkém segmentu.

Pojetí generických strategií Základem pojetí generických strategií je myšlenka, že konkurenční výhoda je jádrem každé strategie a že dosažení konkurenční výhody vyžaduje, aby organizace provedla výběr. Jestliže totiž daná organizace má dosáhnout konkurenční výhody, musí si vybrat typ konkurenční výhody, o kterou bude usilovat, a rozsah, ve kterém ji chce získat.

Vůdčí postavení v nízkých nákladech je asi nejjasnější z těchto tří generických strategií. V ní si organizace stanoví, že se stane ve svém odvětví všeobecně známým výrobcem s nízkými náklady. Zdroje výhody nízkých nákladů jsou rozličné a závisejí na struktuře daného odvětví. Mohou mezi nimi být snaha o úspory z velkovýroby, patentová technologie, výhodnější přístup k surovinám a jiné faktory.

Strategie diferenciace je druhou generickou strategií. Při strategii diferenciace usiluje organizace, aby byla ve svém odvětví jedinečnou v některých dimenzích. Avšak na rozdíl od vůdčího postavení v nízkých nákladech může existovat v daném odvětví více než jedna úspěšná diferenciační strategie, jestliže existuje řada vlastností, které kupující v široké míře oceňují.

Focus nebo-li fokální strategie (1. část) je třetí generickou strategií. Tato strategie je zcela odlišná od ostatních, protože spočívá ve výběru úzkého rozsahu konkurence uvnitř odvětví. Organizace s fokální strategií si vybere jeden segment nebo jednu skupinu segmentů v odvětví a přizpůsobí svoji strategii přesně tomu, aby sloužila jenom těmto, nikoli jiným segmentům.

Focus nebo-li fokální strategie (2. část) má dvě varianty: 1. nákladovou fokální strategii (cost focus), kterou usiluje organizace ve svém cílovém segmentu o výhodu nejnižších nákladů. 2. diferenciační fokální strategii, kterou usiluje organizace ve svém cílovém segmentu o výhodu diferenciace. Obě varianty fokální strategie spočívají v rozdílech mezi segmenty, na které organizace koncentrovala svoji pozornost.

Pětifaktorový Mintzbergův model (1. část) Podle Mintzberga je Ansoffův a Porterův pohled na strategii neúplný zejména proto, že v něm chybí bližší specifikace podnikatelské aktivity, která je rozhodující a je předmětem strategie. Mintzberg vyšel při klasifikaci různých forem strategií z poznatků Ansoffa a Portera, avšak dále je rozpracoval. Jeho přínos spočívá především ve zpřesněném pohledu na podnikatelskou aktivitu a její další vývoj z hlediska podnikové strategie.

Pětifaktorový Mintzbergův model (2. část) Henri Mintzberg (McGilova univerzita v Montrealu) se staví kriticky ke všem předchozím modelům. Ve svých pracích z počátku 90-tých let 20. století navrhuje alternativní model podnikových strategií. Zvláštní přínos Henri Mintzberga záleží na tom, že vyčleňuje především centrální, podstatný, jádrový obor v celém úhrnu toho, čím se podnik zabývá.

Pětifaktorový Mintzbergův model (3. část) V rámci zpracování strategie je podle Mintzberga nutné: určit postavení jádra podnikatelské aktivity v soustavě různých průmyslových odvětví (tzn. umístění jádrového oboru v celkovém oboru podnikání), rozlišit charakteristické znaky podnikatelské aktivity, které umožňují podniku získat konkurenční výhody (tzn. určení jádrového oboru, jeho hlavních charakteristik a potencí), zdokonalovat jádro podnikatelské aktivity (tzn. směr rozvoje jádrového oboru), rozšiřovat jádro podnikatelské aktivity (tzn. rozšíření jádra podnikání), znovu vytvářet jádro podnikatelské aktivity, tj. přehodnocovat představu o podnikatelské aktivitě (tzn. nové pojetí podnikatelské aktivity).

Umístění jádrového oboru v celkovém oboru podnikání Obory „proti proudu“ jsou bližší surovinám a polotovarům (kovovýroba, plastické hmoty, rafinérie). Obory „po proudu“ mají místo ke konci procesu výroby a k procesu distribuce a prodeje (sklady, distribuční střediska, maloobchod, opravářství). Mezi nimi jsou obory „uprostřed proudu“.

Určení jádrového oboru, jeho hlavních charakteristik a potencí Charakterizuje nám např. odkud podnik bere surovinu, jak získává zákazníky, jak dodává své výrobky a služby, jaká je organizace, jaký je jeho tvůrčí štáb a ostatní personál, jakou má právní a vlastnickou formu.

Směr rozvoje jádrového oboru Nám charakterizuje podnik, jak se posílí a uplatní na trhu. Také i to, jak se bude dále podnik rozvíjet, jaký bude mít výzkum a vývoj, technologické inovace, jak bude ovládat trh atd.

Rozšíření jádra podnikání Jak vystoupit z dosavadního rámce výroby a prodeje, posílit integraci „po proudu“ i „proti proudu“, jak odvodit z dosavadních úspěšných výrobků další nové, jak využít technologie a zkušenosti a jak zavést další posilující výrobky. Rovněž i jak posoudit, co může přinést podnikatelská spolupráce jako dohody, licence, frančízy, společné podniky, strategické aliance.

Nové pojetí podnikatelské aktivity Zde Henri Mintzberg uvádí. „Když se podařilo jádro podnikání určit, odlišit, propracovat, přivést k rozmachu, potom často následuje jako nutnost je nejen konsolidovat, ale i nově definovat a nově ustavit“. V tomto výroku autor jasně a zřetelně klade otázku jak nejen podnikání udělat větší nebo lepší, nýbrž jak je udělat jiné, pokročilejší.

Určení postavení jádra podnikatelské aktivity v soustavě různých průmyslových odvětví Průmyslová odvětví mohou být rozdělena na: primární, zahrnující těžbu surovin a jejich zpracování, sekundární, zajišťující konečnou výrobu a terciální, obsahující dopravu a další služby.

Model jádra podnikatelské aktivity v soustavě podnikatelských aktivit Jádro podnikatelské aktivity je představováno kruhem v soustavě kruhů jiných podnikatelských aktivit. Primární Sekundární Terciální průmyslové průmyslové průmyslové odvětví odvětví odvětví