2. Podnik a jeho řízení Řízení podniku Rozvoj podniku Vazba strategie – procesy Strategie podniku SWOT analýza Podnik a IS Strategie IS/ICT Projekty

Řízení podniku - 1 Řídící aktivity Vrcholové vedení Vedení OÚ 1 Vedení OÚ 2 Vedení OÚ 3 Činnosti v útvarech jsou dané - organizačním řádem - pracovními předpisy - rozhodnutími vyšších úrovní řízení (operativní úkoly aj.) Činnosti útvarů - důraz na funkčnost (a výkon) jednotlivých organizačních jednotek - jsou neprovázané,nekoordinované Kritérium splnění úkolů - splnit

Řízení podniku - 2 Řídící aktivity řízení podle „odborností/dovedností“ Vrcholové vedení Vedení OÚ 1 Vedení OÚ 2 Vedení OÚ 3 Produkt, služba pro zákazníka Proces x bariéry Procesy jsou většinou neznámé (nepopsané), práce v útvarech se provádí krok po kroku, bez ohledu na stav a (dílčí) výsledky procesů Lze procesy v tomto „prostředí“ řídit?

Řízení podniku - 3 Častý stav v podnicích Proces prochází přes mnoho organizačních rozhraní, je roztříštěn do více organizačních jednotek, které se chovají izolovaně a preferují své cíle před cíli celého procesu Proces není řízen jako celek, ale jako shluky (vzájemně nesouvisejících činností) manažery jednotlivých organizačních jednotek Nejsou stanoveny jasné ukazatele průběhu a výstupů procesu a spojené s hodnocením pracovníků Pracovníci jsou zaměřeni jen na své činnosti, neznají proces jako celek, „nevidí“ na konci procesu výstup pro externího nebo interního zákazníka Rozhodovací pravomoci jsou na vysoké úrovni řízení (dlouhé schvalování), ve vlastním procesu jsou nedostatečné kompetence (často i z důvodu alibismu pracovníků) Hodně „papírování“ v průběhu procesu Používají se různé IT systémy s komplikovanou vzájemnou komunikací

Řízení podniku - 4 Specifikace procesů Proces 1 Proces 2 Proces 3 Vrcholové vedení Vedení OÚ 1 Vedení OÚ 2 Vedení OÚ 3 Proces 1 Proces 2 Proces 3 Specifikace procesů

Řízení podniku - 5 Řídící aktivity Produkt, služba Vrcholové vedení Řídící aktivity Vedení OÚ 1 Vedení OÚ 2 Vedení OÚ 3 Vlastník procesu 1 Produkt, služba Vlastník procesu 2 Vlastník procesu 3 Cílově orientované řízení - řízení podle výsledků - založené na specifikaci procesu (činnosti, vstupy, výstupy, metrika, nástroje, role) - řízeno/monitorováno vlastníkem procesu Důraz na výstupy pro zákazníka Kritérium úkolů - splnit dobře Výstupem procesů je produkt / služba pro zákazníka s měřitelnou hodnotou

Vhodné pro konstantní požadavky na výstupy a chování organizace Řízení podniku - 6 Funkční řízení řízení podle odborností vychází z hierarchického zadávání úkolů realizováno statickou organizační strukturou Procesní řízení Cílově orientované řízení, řízení podle výsledků Založené na specifikaci procesu (činnosti, vstupy, výstupy, metrika, nástroje, role) Řízeno vlastníkem procesu Realizované procesním týmem Vhodné pro konstantní požadavky na výstupy a chování organizace Vhodné pro organizace v dynamickém prostředí

Způsob reagování na změny vnějšího okolí a vnitřního prostředí Rozvoj podniku Rozvoj podniku = Způsob reagování na změny vnějšího okolí a vnitřního prostředí

Strategie –> procesy - 1 Aktivity konkurence Technologie Odhad schopností Ekonomické a legislativní prostředí Potřeby zákazníků Strategie Obchodní procesy určuje podporují Role, pracovníky, organizační strukturu Hodnoty, názory a přístup Infrastruktura utváří (vyvolává) Systém řízení a hodnoceni (motivace) vyžaduje potenciál organizace

Strategie –> procesy - 2 Stupně řízení strategické / vrcholové taktické / střednědobé operativní operativní činnosti

Strategie –> procesy - 3 Model řízení podniku Strategie Vize Poslání úrovně řízení KAM ? strategické JAK ? řízení procesů taktické technologie S ČÍM ? operativní pracovníci řízení zdrojů informace vstupy výstupy Obchodní a podpůrné procesy

Strategie –> procesy - 4 Strategie podniku Zájmové skupiny akcionáři vlastníci aj. Cíle a jejich hodnoty pro A Cíle a jejich hodnoty pro B Cíle a jejich hodnoty pro N Procesy (a jejich metrika) P1, m1 P2, m2 … Přínosy identifikovaných vrcholových procesů na dosahování jednotlivých strategických cílů

Strategie podniku – 1 Vize Strategie Poslání Současný stav mění se (3–5 let) Vize kvantifikace poslání Strategie Poslání Současný stav nemění se, dělá podnik podnikem

Strategický plánovací proces Strategie podniku – 2 1. Formulace poslání/vize Strategický plánovací proces 2. Strategická analýza 3. Strategické cíle 6. Monitorování vyhodnocení 3A. Strategické aktivity 5. Implemen- tace strategie 4. Výběr strategie

Strategie podniku - 3 Poslání prohlášení definující existenci podniku Vize Formulace budoucího stavu podniku, posice podniku na konci strategického období (produkty, služby, zákazníci, pozice na trhu) Strategické cíle Formulace ukazatelů, kterých chceme dosáhnout – ekonomické cíle, parametry produktů, cíle pro různé zájmové skupiny Strategické aktivity (programy) – činnosti, vedoucí k naplnění vize a strategických cílů

Strategie podniku - 4 Globální strategie (strategický plán) scénář pro naplnění určité vize - horizont 3-5 let, 2-3 roky obsahuje hlavní zaměření podniku (smysl jeho existence) vize budoucího stavu v pojmech podnikové cíle a jejich priority (včetně metrik) hlavní aktivity k dosažení cílů zdroje, které je nutné mít k dispozici zodpovědné osoby firemní kulturu, která bude podporovat dosažení cílů rizika implementace strategie dává smysl a cíl všem podnikovým aktivitám musí být „živá“, realistická a v podniku známá

Strategie podniku - 5 Globální strategie je základem pro dílčí strategie (politiky) obchodní (portfolio produktů, trendy, vliv konkurence) finanční (ROI, rozpočet, hodnocení investičních akcí) organizační (struktura, fungování organizace) personální (firemní kultura, pracovní vztahy, pravidla výběru pracovníků) informační bezpečnostní (standardy, fyzická bezpečnost, zabezpečení IS)

Strategie podniku - 6 Změny a vyhodnocení podnikové strategie Impulsy pro změnu podnikové strategie, např. dostavil se výrazný neúspěch dostavil se výrazný úspěch konkurence dosáhly se stanovené cíle nutno stanovit včas nové cíle podnik expanduje (obrat, počet zaměstnanců) nový způsob řízení zásadní změny ekonomického a legislativního prostředí Vyhodnocení strategie posouzení stupně dosažení podnikových cílů (včetně jejich metrik) analýza příčin neúspěchů (cíle, systém řízení, pracovníci, projekty..) zpochybňování základních předpokladů -> návrh změn pro další období (cíle, rozvojové programy,dílčí strategie (politiky) Proč zákazníci konkurence nejsou našimi zákazníky ?

SWOT analýza - 1 SWOT Strength Weaknesses Opportunities Threats přednosti, silné stránky organizace (podniku) Weaknesses nedostatky, slabé stránky Opportunities příležitosti ve vnějším prostředí Threats hrozby z vnějšího prostředí podnik Vnější prostředí

SWOT analýza - 2 Přednosti - pozitivní vnitřní podmínky, umožňující získat převahu nad konkurencí např. úspěšné produkty, finanční prosperita, vyspělá technologie, efektivní distribuční kanály, vyspělý tým top manažerů Nedostatky – negativní podmínky, které mohou vést k nižší výkonnosti např. nedostatek vhodných zdrojů, neúměrné finanční zatížení, morálně zastaralé produkty, manažeři s malými strategickými schopnostmi Příležitosti – současné nebo budoucí podmínky v prostředí, příznivé pro výstupy organizace (produkty, služby) např. rostoucí počet obyvatel-zákazníků, legislativní změny, uvedení nových technologií Hrozby – negace předchozího

SWOT analýza - 3 Externí faktory pro analýzu SWOT zájmy vlastníků zákazníci (klienti konkurence dodavatelé zdroje kvalifikovaných pracovních sil ekonomické podmínky v lokalitě působení podniku (daně, dostupnost úvěrů aj.) rozvoj technologie …. komunikační infrastruktura v lokalitě

SWOT analýza - 4 Interní faktory pro analýzu SWOT styl řízení marketing produkty služby výzkum a vývoj řízení vztahů se zákazníky personální řízení řízení podnikových procesů výkonnost a efektivita (minulá, současná) … informační systém

Orgány státního dohledu Podnik a IS - 1 Orgány státního dohledu Zákazníci Akcionáři Úřady státní správy Dodavatelé Přepravci Finanční úřad Banky Statistický úřad Pojišťovny Celnice Média Svazy a sdružení Obchodní komora Komunikační procesy

Prakticky všechny procesy vyžadují pro svoji činnost použití IS Podnik a IS - 2 Prakticky všechny procesy vyžadují pro svoji činnost použití IS Obchodní procesy slouží pro nabídku a prodej produktů a služeb Využití IT je zde největší, s výrazným nárůstem funkcionality, výkonů a kvality Interní (podpůrné) procesy jsou nezbytné pro podporu obchodních procesů a pro chod podniku jako celku. Do této kategorie procesů patří např. účetní a finanční procesy, externí komunikace, rozvoj lidských zdrojů, autodoprava aj. Inovační procesy procesy vývoje produktů / služeb a rozvoje podniku. Provádí se zde i sběr, vývoj a distribuce informací, znalostí a zkušeností Řídící procesy procesy pro vyhodnocování, řízení a plánování např. Management Information System , Decision Support System apod. Poznámky Copyright © 2003 HP corporate presentation. All rights reserved. 24

Podnik a IS - 3 Požadavky na podnik v dynamickém prostředí Vytvořit integrovaný podnik rozhodování provádět na základě relevantních informací Podporovat účelné a účinné podnikové procesy Má zabezpečené interní a externí komunikace Provádí důslednou návratnost investic Vlastní výkonnou a flexibilní infrastrukturu Průběžné zvyšování vědomostí a dovednosti pracovníků (knowledge management, learning organization) Zavedení flexibilních a efektivních pracovních týmů

Podnik a IS - 4 Informační systémy silný integrující prostředek podniku zajišťují optimalizovaný tok informací (správných, na správné místo a včas) nezbytných pro fungování podnikových procesů podporují koncepci přístupu Podnik (podnikové procesy) a jeho IS tvoří jeden celek Dělat věci správně Dělat správné věci Stupeň využívání IS závisí na znalostech a zkušenostech všech pracovníků podniku Budování a rozvoj IS je proces, probíhající současně s postupně se měnícím podnikem

Základem pro tvorbu IS podniku a jeho rozvoj je informační strategie Podnik a IS - 5 Informační systém je však pouhým nástrojem pro sběr a správu dat, realizaci informačních toků IS s výkonnými informační toky podporujícími neefektivní podnikové procesy procesy nepodporujících podnikové cíle je ztracená investice Základem pro tvorbu IS podniku a jeho rozvoj je informační strategie

Podnik a IS - 6 Připomenutí IS může / musí nemůže Investice do IT usnadnit průběh a řízení podnikových procesů nemůže podnik řídit, generovat zisk … Investice do IT 20 % ročně z celkového objemu investic (západní Evropa) Základem pro tvorbu IS podniku a jeho rozvoj je informační strategie, odvozená ze strategie obchodní

Strategie IS/IT - 1 Obchodní strategie IS strategie opakující se proces Obchodní strategie umožňuje diktuje IS strategie ovlivňují (řídí) Funkční cíle

Strategie IS/IT - 2 Strategie IS Cílový stav IS Podniková strategie Kam chceme ? Podniková strategie Strategie IS Specifikace projektů - podnikové cíle - hlavní aktivity - zdroje… IS podpora procesů ? Jak se tam dostaneme ? Současný stav IS Kde jsme ?

Strategie IS/IT - 3 Struktura dokumentu shrnutí – informace pro rozhodování vrcholového vedení ohledně dalšího rozvoje IS. Obsahuje hrubý popis IS, klíčové závěry a doporučení cíle, východiska a zdroje závěry z podnikové strategie (strategické požadavky na IS) hlavní cíle a charakteristika IS informační zdroje popis výchozího stavu trendy IS/IT ve světě, u konkurence, best practice výsledek analýzy IS úroveň podpory podnikových procesů stav IS (OS, DBMS, platformy …)

proklamovaná vs. skutečně realizovaná Strategie IS/IT - 4 popis cílového stavu vize a cíle iS, požadavky na IS globální architektura IS dílčí architektury funkční architektura datová softwarová hardwarová… organizační aspekty pracovní, sociální aj. aspekty popis transformace na cílový stav ekonomický rozbor specifikace projektů IT, BPR aj. (včetně rizik) principy (metodika) řízení vývoje a provozu IS popis migrace na cílový stav (popis přechodu) + přílohy proklamovaná vs. skutečně realizovaná

Projekty - 1 Vize Strategie Poslání Současný stav Zadání projektů mění se (3–5 let) Vize kvantifikace poslání Strategie Poslání Zadání projektů Současný stav nemění se, dělá podnik podnikem

změny ze stávajícího stavu do nového stavu Projekty - 2 Projekt je souhrn koordinovaných aktivit za účelem změny ze stávajícího stavu do nového stavu v rámci předem daných omezení za průběžného působení rizikových faktorů Každý projekt je jedinečný výsledný produkt nebyl nikdy předtím vytvořen ne pro tohoto zadavatele ne těmito lidmi (v konkrétní organizaci projektu) ne při těchto podmínkách a omezeních 34

Projekty zasazovat do kontextu podnikových cílů Projekty jsou nástrojem realizace změny od současného k požadovanému stavu Projekty zahrnují aktivity, vedoucí ke strukturálním změnám procesů zvýšení výkonnosti zavedení nových procesů vytvoření nových produktů/služeb včetně relevantních procesů Projekty zasazovat do kontextu podnikových cílů