Cíle kurzu získání reálné představy o smyslu, roli a všech aspektech řízení projektů informačních systémů detailní seznámení s nejdůležitějšími technikami řízení projektu a procvičení těchto technik na modelových případech s použitím podpůrných nástrojů vytvoření jasné představy o potřebách úspěšného řízení projektů IS naplánování vlastní osobnosti ke zvládnutí profese manažera informačních systémů

Řízení projektů informačních systémů projekt, smysl řízení projektu IS jako profese, profil manažera projektu informační strategie specifikace projektu životní cyklus projektu, metodologie řízení IS správa procesů a Proces Maturity Model Process Engineer vznik a použití plánu projektu MS-Project projektové metriky smluvní vztahy organizace projektu sestavování a vedení týmů základy komunikace, vedení lidí dokumentace projektu vedení pracovních seminářů a jednání vypracování osobní strategie přípravy na pozici manažera projektu IS Osnova kurzu

Řízení projektů IS Oto Hausmann ohausman@app.cz tel. 61143165 APP Czech s.r.o. Na Strži 63 Praha 4 140 62

Literatura povinná Survival Guide For Project Managers (James Taylor)AMACOM 1998 A Guide to the Project Management Body of Knowlade (PMI Standards Committee - W.R.Duncan, Director of Standards), 1996 Project Managemt Institut následovník PMBOOK z roku 1987 LBMS Process Engineer metodologie Strategické řízení informačního systému a systémová integrace (Jiří Voříšek), Management Press 1997 časopisy Softwarové noviny Inside - Trendy a strategie na ceskem trhu IT Metodiky a řízení projektu, diplomové práce Světlany Hrdé, VŠE 1999

Literatura doporučená Řízení projektů informačních systémů - materiály ke kursu (Hausmann, Hojdar, Řepa), VŠE Praha 1997 Fasilitace, materiály k semináři, TEAM Technologies spol. s.r.o. 1997 Gardner Group sborník konfrence Restructuring IT Management: Aligning Business IT Strategies Inspirátor úspěšného vedoucího (Ing. Stanislav Vácha, CSc.) Eurovia 1986 Komunikační dovednosti manažera (Vladimíra Khelerová), Grada 1995 Metodika strukturovaného vedení projektů PRINCE, překlad od Strenberg Management System 1997 Minutový manažer (Kenneth Blanchard, Spencer Johnson), Pragma 1993 WWW http://www.sei.cmu.edu/cmm/ http://www.pmi.org/

Literatura doporučená ComputreWorld - týdeník Moderační metoda (P.Beňo, L.Friedel, I.Sedláček) O.K. Centrum 1998 Nauč se zvládat stres (Dr. Felix Irmiš) Alternativa 1996 PDIT, firemní materiály ITC PragoData a.s. a VŠE Praha, 1995 Počítačové právo (Smejkal/Sokol/Vlček) C.H. Beck Praha 1995 Řízení projektů tvorby IS (Z.Staníček, J.Kosmáková), materiály ke kursu SHINE konsorium - 1995 časopis Application Development Trends (www.adtmag.com) ComputreWorld - týdeník Tajná řeč těla (D.Lewis) Victoria Publishing 1995 časopis Information Strategy (www.info-strategy.com) nakladatelství Starman Bohemia Konviktská 24 Praha 1 (02)24239684

Project Management = Projektové řízení umění a věda vzniklo v 50. letech jako výzkumný úkol ministerstva obrany USA vymyslet metodu řízení vývoje složitých zbrojních systémů účinnost projektového řízení roste spolu s délkou a složitostí projektu

Projekt - vlastnosti maximálně 12 měsíců maximálně 4 měsíce rozumná řiditelnost projektu v IS/IT délka projektu maximálně 12 měsíců délka fáze maximálně 4 měsíce program skupina souvisejících projektů zpravidla dle cíle projekt má stanovené cíle má definované výstupy má začátek má konec je unikátní má omezené zdroje je živý ovlivňuje své okolí PROJECT

Význam řízení projektu definice požadavků analýza programování návrh HW a základního SW dodávky jiných komponent testování školení migrace instalace konverze dat rozvoj a údržba CÍLE systémová integrace FUNGUJÍCÍ INFORMAČNÍ SYSTÉM PENÍZE (ZDROJE)

Objekty řízení projektu cíle věcné (business) finanční individuální čas milníky zpoždění vnitřní zpoždění vnější nové časové požadavky návaznosti výstupy organizace lokalita změny rozšíření zúžení rozsah řízení zdroje činnosti náklady materiální logistika lidské motivace kvalita produktivita kvalita spolehlivost funkčnost bezpečnost technologie rozpočet zdroje cena penále režie

3 typy aktivit řízení projektu Plánování rozmýšlení a příprava činností a zdrojů k dosažení cíle (produktu) dle daných omezení Řízení správa průběhu činností a využití zdrojů a jejich přeplánovávání vzhledem k reálnému průběhu Vedení zajišťování optimálního výkonu zdrojů a udržování zaměření činností a zdrojů na platné cíle tvrdé techniky měkké techniky

Profil manažera projektu znalost věcné oblasti ideál vývojové prostředky/aplikace nadstavba základna techniky a dovednost řízení projektů RPISSUES

Profil manažera projektu lze rozvíjet Talent, osobní předpoklady logické myšlení komunikativnost odolnost proti stresům pozitivní myšlení vůdcovství schopnost rozhodovat Znalosti techniky metody trendy stav trhu informačních technologií (IT) lidí v týmu Dovednosti obchodní nástroje plánování komunikační vyjednávání techniky vedení týmu a lidí technické (programování, analýza, HW, SW, komunikace) věcné (“business”) finanční Zkušenosti lze se učit

Typy manažerů projektu IS v praxi mix administrátor organizátor obchodník architekt top projektant analytik vůdce šampión majitel (ředitel) závisí na: velikosti firmy velikosti týmu cílech týmu požadavcích zákazníka kvalitě týmu osobnosti manažera Projektové řízení je profese !!

Důvody investic do informačních technologií koníček provize kariéra, nástroj moci náhoda přínosy organizaci finanční věcné (image, ...) komfort (pohodlí) 80 %

Křišťálová koule versus Informační strategie krátkodobá opatření mlha Křišťálová koule Idea Realizace a dosažení cíle Plán Strategická analýza Projekty dle Informační strategie IS týdny roky

“As-is” Branch, environment “As it should be” Branch, environment Implementation Business Strategy Changes Identification of “As-is” Branch, environment IT/IS tools used in the company Company “As it should be” Branch, environment IT/IS tools used in the company Company PROJECTS Realisation of IT Strategy Methods and tools to record current stage Methods and tools to identify and realise CHANGES Methods and tools to predict required stage

Jak poznáme, zda Informační strategie v organizaci je nebo není ? jasně a přesně definovaná strategie společnosti v oblasti využití informační technologie přímo odvozená od strategických věcných cílů společnosti Jak poznáme, zda Informační strategie v organizaci je nebo není ?

Business reengineering Business reengineering je oborem, který se zabývá optimalizací fungování organizace ve vztahu k jejím business cílům. Business reengineering bývá úzce spojován s aplikací produktů procesního modelování a řízení prací tzv. WORKFLOW nástrojů a metod. Business reenginering je však širším oborem, jehož aplikace také mimo jiné určuje způsob rozvoje informačního systému. V rámci informační strategie lze odpovědně provádět, resp. navrhovat pouze dílčí reengineering v oblastech informatiky podniku. Při poznání zásadních nesouladů v chodu firmy je nutné začít reengineering z úrovně Business strategie.

Rekapitulace podnikatelské strategie Informační strategie Rekapitulace podnikatelské strategie Podnikatelská strategie prostředí, v němž organizace podniká, kde jsou šance, kde nebezpečí Specifikování předmětu ÚS - organizace, - organizační jednotka, - komodita Popis marketingového prostředí - odvětví, obor působnosti Trendy v marketingovém prostředí Charakteristika organizace - kultura, trendy, - poslání, vize, cíle, - KFÚ, SWOT, - finanční, hodnotová analýza. organizace samotná, co chce, jak toho dosáhnout, kde jsou šance, kde nebezpečí Konceptuální model - model organizační struktury, - model lokalit, - model činností, - informační model, - vazby mezi modely. jak musí organizace fungovat, aby dosáhla toho, co chce

4 dimenze informační technologie = 4 dimenze informační strategie aplikační software data organizace technologie

Informační strategie Informační strategie popis komponent vazby koncept, obrázek seznam detailní popis zhodnocení vazby činnosti - aplikace aplikace - báze dat „informační potřeby - báze dat“ aplikace - technologická infrastruktura báze dat - technologická infrastruktura aplikace - organizační jednotky aplikace - lokality báze dat - lokality zdroje IT jsou odvozeny od komponent (aplikace, báze dat, technologická infrastruktura) Rekapitulace Podnikatelská strategie Trendy v IT aplikace data organizace technologie Návrh budoucí architektury IT - aplikace, - báze dat, - technologická infrastruktura, - organizační uspořádání zdrojů IT. Koncepční návrh IT Popis stávající architektury IT - organizační uspořádání zdrojů IT. Strategie IT

Obsah informační strategie Návrh cílového stavu informačních systémů v podniku pro období příštích 2 - 3 let může obsahovat: návrh celkové architektury informačních systémů, stručný popis navrhovaných informačních systémů (aplikací), včetně zhodnocení stávajícího zabezpečení informačními technologiemi, návrh využití datových objektů a technologické architektury, návrh úprav organizační struktury, vyhovující definované architektuře informačních systémů.

Implementace strategie IT Informační strategie Implementace strategie IT Specifikace projektu rozsah cíl účel změny výstup činnosti měřítka a způsob měření kriteria náklady nutné podmínky Plány doporučení krátkodobých opatření akční cca na jeden rok podloženo návrhem smluv výhledový Strategie IT Identifikace změn - specifikace potřebných změn, - přiřazení priorit, - seskupení do skupin. Specifikace projektů - formulace projektů metodou logického rámce, - sestavení do programů, - návrh dodavatelů. Finanční rozbor - analýza ekonomické výhodnosti projektů, - návrh financování. Stanovení plánů - výhledový plán, - akční plán, - doporučení krátkodobých opatření. Implementace strategie IT + Zásady práce s Informační strategií

Implementace strategie IT: Struktura výstupu Implementace strategie IT: Identifikace projektů: Specifikace potřebných změn Analýza změn Projekty Programy projektů Specifikace projektů: Projekt <název> Subdodavatelé Stanovení plánů: výhledový plán akční plán doporučení krátkodobých opatření Finanční analýza projektů: Projekt <název> Zásady práce s Informační strategií

Specifikace projektu metodou logického rámce B objektivně ověřitelné ukazatele popis projektu prostředky ověření předpoklady účel cíl výstupy činnosti 1 (účel vůči cíli) 2 (výstupy vůči účelu) 3 (činnosti vůči výstupům) 4 vstupy a zdroje

Výstupy projektu zavedení informační strategie revize firemní (celkové, business) strategie vize pro využití informační technologie definice politiky a principů pro implementaci a rozvoj Informační strategie zvýšení kultury využívání informačních technologií v organizaci podklady pro jasné definování odpovědností a pravomocí v oblasti informatiky správné zařazení oddělení informatiky v rámci organizační struktury podniku

Náklady při využití/nevyužití informační strategie

Vlastní tým podniku, organizace Informační strategie - její tvůrci 1 Vlastní tým podniku, organizace Manažerem projektu a členy týmu jsou zaměstnanci podniku. SILNÉ STRÁNKY pracovníci vědí co chtějí dobrá znalost situace v podniku dobrá znalost informačních technologií specifických pro daný obor méně náročné na cash-flow RIZIKA potíže s uvolněním pracovníků na projekt malá zkušenost s vedením projektů tohoto typu nebezpečí jednostranného pohledu na využití IT v podniku chybí přehled o reálných možnostech jednotlivých dimenzí IT na trhu menší autorita projektu a nebezpečí podcenění priority a kompromisy v kvalitě

Vlastní tým podniku s účastí externího poradce Informační strategie - její tvůrci 2 Vlastní tým podniku s účastí externího poradce Manažerem projektu a členy týmu jsou zaměstnanci podniku, asistentem manažera projektu je externí konzultant. SILNÉ STRÁNKY pracovníci vědí co chtějí dobrá znalost situace v podniku dobrá znalost informačních technologií specifických pro daný obor metodická podpora pro manažera RIZIKA potíže s uvolněním pracovníků na projekt nebezpečí jednostranného pohledu na využití IT v podniku neúplný přehled o reálných možnostech jednotlivých dimenzí IT na trhu menší autorita projektu a nebezpečí podcenění priority a kompromisy v kvalitě

Externí dodavatel Informační strategie - její tvůrci 3 Manažerem projektu a členy týmu jsou externí konzultanti, zaměstnanci podniku působí v týmu jako specialisté na dílčí věcné oblasti. SILNÉ STRÁNKY znalost metodiky a zkušenosti z podobných projektů rozhled v obecném využití informačních technologií pevně definovaná pravidla tvorby projektu, zadání, termínů menší nároky na vlastní lidské zdroje podniku RIZIKA může chybět znalost informačních technologií specifických pro daný obor vysoké nároky na kooperaci a spolupráci dodavatele a objednatele

Informační strategie - kdo ji udržuje Informační strategii udržují vždy vlastní zaměstnanci podniku. Externí dodavatel může působit v roli konzultanta. Údržba informační strategie a dohled na její uplatňování musí být jednoznačně definovány. Obvykle tento úkol plní Informační manažer a jeho oddělení. Informační strategie je vytvořena k tomu, aby byla stále používána a doplňována / revidována.

Coaching řídící styl 90.tých let obsahuje techniky budování důvěry podpora rozhledu nasměrování nabídka podpory techniky delegování naslouchání (kdo se ptá ten řídí) zpětná vazba

manažer, coach a tým řízení - hierarchické řízení - týmové týmové vedení

Vedení versus řízení coach, leader, vůdce manažer, učitel

Řídící styly poradenský styl rozvojový styl podpůrný styl návodný styl zaměření na pocity poradenský styl rozvojový styl zaměření na úkoly schopný tým podpůrný styl návodný styl Ken Blanchard a Paul Hersey (University of Ohio, USA) Management of Organization Behavior (1968) motivovaný tým

Organizace lidských zdrojů: Vedení lidí a týmů Organizace lidských zdrojů: dlouhodobých (firemních) dočasných ze zdrojů tvůrce společný tým dodavatele a uživatele (JAD) TÝM (nejefektivnější dynamická organizace) má společný cíl příslušnost k týmu je bez hierarchie je hodnocen jako celek je dočasný, účelově sestavený - změna tématu - nenavazuje !! - Co obsahuje a znamená vedení lidí - Nejde jen o vedení v týmu ! Tým je však často vhodnou metodou vedení lidí

Profesní role Technika Nástroj Činnost Role Produkt Zdroj wbs používá se Činnost Role používá se účastní se může působit v Roli vstup/výstup Produkt účastní se Zdroj

Týmové role - profesní a sociální profesní role znalosti dovednosti pravomoci odpovědnosti sociální role vlastnosti chování

Poznejte navzájem své role v týmu. Jeden člověk může sdílet více rolí. Poznejte svůj tým Poznejte navzájem své role v týmu. Jeden člověk může sdílet více rolí. V týmu by neměly dlouhodobě žádné role chybět. Jsou jednotliví lidé se svými rolemi seznámeni a identifikováni ? To zvyšuje autoritu a potažmo sebevědomí členů týmu. - každý si udělá test pro sebe (nezveřejňovat) - !! důležitá je vyváženost rolí v týmu

Sociální role v týmu Shánil Rejža Rejpal Chrlič Předseda R.M. Belbin, M.B. Milese, Benn a Scheatse, V. Khelerová, J.Holeyšovský Sociální role v týmu Shánil nadšený extrovert rozvíjející myšlenky ostatních a silně komunikuje s okolím (podněty a kontakty zvenčí, zabraňuje stagnaci týmu, pozor na spolehlivost) Rejža soutěživý extrovert vyvolávající tlak na ostatní, tvrdohlavý, asertivní, emocionální, často hádavý, dobrý manažer zejména pro akci (dává týmovému úsilí tvar, systematičnost, orientaci na řešení, pozor na podrážděnost a vytvoření nepříjemné atmosféry) Rejpal seriózní, kritický, rozvážný, „suchar“, dobří manažeři v prostředí malého množství závažných, kritických rozhodnutí (věcné, spolehlivé hodnocení, pozor na negativismus a motivaci) Chrlič tvořivý introvert, předkládá až vnucuje své návrhy řešení (originální nápady přinášející týmu jiskru a inovaci, pozor na soulad s cíly a povrchnost) Předseda směřuje ostatní ke společnému cíly, často konzultuje s členy týmu (koordinuje role v týmu, usměrňuje přednosti a zápory, naslouchá, ale i stanovuje priority a rozhoduje, muž konsensu, pozor na alibismus a neočekávejte nápady)

Sociální role v týmu Hasič Tahoun Dotahovač Specialista mírný, družný, vnímavý, diplomatický, jako vedoucí oblíbený, ale nebývá jím často (citlivostí, nekonfliktností a komunikativností eliminuje nepříznivou, stresovou atmosféru v týmu) Tahoun prakticky a disciplinovaně řeší problémy, díky dobrým organizačním schopnostem často dosáhne vysokou manažerskou pozici (metodicky a systematicky organizuje proměnu cílů v realitu, pozor na malou flexibilitu a zabíjení nových nápadů) Dotahovač horlivý, nedelegující, detailista, typický introvert (zodpovědně a detailně si hlídá plnění povinností, pozor na ztrátu nadhledu a demotivaci členů týmu) Specialista expert v úzkém oboru, pyšní se zvládnutím technických dovedností, soustředí se na max. osobní profesionální znalost, problémy v komunikaci, nutno přizvat k rozhodnutím, hájí svou oblast

Tahoun Specialista Předseda Dotahovač Rejža Hasič Chrlič Rejpal Shánil 30 Specialista Předseda 20 10 Dotahovač Rejža Hasič Chrlič Rejpal Shánil

Věnujte čas budování týmu. Formujte svůj tým Věnujte čas budování týmu. Tvorba týmu má své zákonitosti a průběh Jejich poznání umožní tým vybudovat. - každý si udělá test pro sebe (nezveřejňovat) - !! důležitá je vyváženost rolí v týmu

Fáze budování týmu formování bouření normování výkon výkonnost čas

Etapy rozvoje týmu

zóna paniky tvůrčí zóna zóna bezpečí

Umožněte svému týmu pracovat Existuje šest charakteristik efektivního týmu Efektivní týmy mají: Jasné cíle a záměry Prostředí spolupráce Standardy dokonalosti Strukturu zaměřenou na výsledky Externí podporu a uznání Kompetentní členy týmu - každý si udělá test pro sebe (nezveřejňovat) - !! důležitá je vyváženost rolí v týmu

Formování a vedení týmu doporučení sestavení týmu a sledování rolí vůdcovství, neformální vedení (první mezi rovnými) získejte lidi pro cíl delegování řízení tvořivosti (tolerantnost k chybám, princip 20:1) průběžné pravidelné hodnocení využít každou příležitost k pochvale kritizovat racionálně a pozitivně podporovat soutěživost, hodnotit tým jako celek kdo se ptá ten řídí řídit konflikty dobrá, pozitivní atmosféra delegujte a „koučujte“ vedení Vytvořte si vlastní styl řízení a vedení !

Řízení (správa) procesů je správa databáze ověřených pracovních procesů je cesta k systematickému, dlouhodobému zlepšování procesu tvorby IS organizace současně lze v projektovém řízení systematicky zlepšovat individuality existují role: manažer projektů manažer procesů

Dvě základní dimenze know-how Procesy metodologie Znalostní báze Dokumentace projektů pro využití znovupoužitelných částí studium zkušeností z realizovaných projektů Statistiky Projektů pro práci s metrikami odhady pracnosti Fáze Kroky Úkoly WBS Techniky Role Metriky Produkty Kdy, co Co vznikne Kdo Jak Pracnost KNOWHOW

Statistika projektu postup kvantitativní charakteristiky (objekty) speciální poznámky vhodný komentář k zapamatování specifika ovlivňující ostatní údaje

Metodologie - datová struktura Technika Nástroj Činnost Zdroj Role wbs Produkt vstup/výstup používá se účastní se může působit v Roli

schvalovací procedury dokumenty Výstupy - CO? milníky schvalovací procedury dokumenty účel kdy? (přiřazení postupu) autor a spoluautoři (viz. role) zdroje (postup, techniky, nástroje) technická doporučení (korektury, nástroje) komu (schvalovací procedury) 4

Etapy, kroky, činnosti - KDY? Etapy/Fáze (vždy milník, produkt, většinou smluvně podchycený) Globální analýza Testování, ..... Kroky (1 krok = 1 meziprodukt) Revize business cílů Tvorba datového modelu, ... Činnosti (nejmenší plánovatelná akce; činnost = konkrétní úkol) Studium podkladů Příprava schůzky, ...... - slouží k pochopení „granuality“ etap, kroků a činností 2

okomentované přiřazení etapám, krokům a činnostem přiřazení zdrojům Role na projektu - KDO? seznam rolí seznam orgánů popis rolí/rgánů poslání předpoklady odpovědnosti, pravomoci doplňkové role, vztah k týmu smluvní zajištění role okomentované přiřazení etapám, krokům a činnostem přiřazení zdrojům - co je potřeba o rolích, dokumentech a technikách vědět 3

Techniky - JAK? struktura techniky příklady technik nástroje postup v praxi účel základní pojmy notace příklady technik Analýza kritických požadavků Analýza kritických faktorů úspěchu Řízení projektu Datové modelování Procesní modelování Společný vývoj aplikací Školení Návrh architektury systému Rozdělení na klient/server Návrh server Návrh klient Návrh GUI Ochrana a bezpečnost Testování Instalace Konverze dat

Nástroje - S ČÍM? informace o nástroji příklady název CASE verze způsob instalace podpora licenční podmínky příklady CASE plánovače vývojové nástroje ASW (ERP,…) Office ….

Životní cyklus - Informační strategie Zadání zákazníka Rekapitulace podnikatelské strategie Strategie IT Implementace strategie IT

Přírůstkový životní cyklus inicializace projektu analýza věcné podstaty definice technické architektury projekty " detailní analýza systému a návrh prototypu přírůstky tvorba aplikace " provoz 2

Model vyspělosti Process Maturity Model dle SEI a Carnegie Mellon University Kontrola nad procesem Optimalizovaná úroveň je zajištěna nepřetržitým zlepšováním výsledků na základě zpětné vazby nasazení procesu a testováním nových idejí a technologií. (0,3%) Řízení procesu Definovaný proces Řízená úroveň znamená detailní měření průběhu, vlastností, funkčnosti a výsledků procesů a sběr těchto dat k hodnocení kvality procesu a produktů. (2,1 %) Základní řízení Definovaná úroveň se vyznačuje definicí řídících i produkčních aktivit. Tyto definice jsou součástí procesů v organizaci široce používaných. (13,9 %) Opakovatelná úroveň je charakteristická snahou řídit, existuje evidence požadavků, plánů a nákladů. Úspěch lze zopakovat opakováním těchto parametrů. (24,3 %) Ad Hoc Úvodní úroveň charakterizuje chaotické vedení procesu, kdy úspěch je zcela závislý na individuálních schopnostech a úsilí. Problémy se řeší Ad-hoc (59,4 %)

Process Engineer nástroj pro řízení procesů a projektů informačních systémů knihovna doporučených postupů práce (životních cyklů), technik, metrik, rolí, dokumentů forma hypertextové nápovědy a aktivních tabulek plánování činností, času, zdrojů, výstupů tvorba přehledů a pohledů na proces/projekt odhady pracnosti záznam skutečného průběhu projektu vazba na plánovače projektu MS-Project, Time-Line a další pracuje v prostředí MS-Windows

Vytvoření plánu projektu

nástroj pro řízení projektů podporuje ... MS-Project nástroj pro řízení projektů podporuje ... evidenci a plánování činností návaznost činností evidenci a přiřazování zdrojů plány časové, finanční, zdrojů různé pohledy a grafická zobrazení výměnu dat s Process Engineerem 3

zdroj přiřazený činnosti MS- Project WBS činnost účastní se zdroj název disponibilní množství cena způsob účtování skupina ... název start konec pracnost popis předchůdce následovník % dokončení % čerpání zdrojů ... zdroj přiřazený činnosti od kdy do kdy pracnost

Plán projektu Plán projektu obsahuje závazná pravidla, podmínky a postupy pro zpracování projektu. Plán projektu popisuje projekt z hlediska: cílových produktů pracovních postupů zdrojů času financí organizace kvality V plánu projektu jsou uloženy informace o tom, co, jak, kdy, s kým a za co bude v rámci projektu realizováno. 4

Plán projektu dále žije a je aktivní po celou dobu trvání projektu. Výchozí plán projektu je definován ještě před vlastním zahájením projektu. Etapa - inicializace projektu nejlépe zvláštní smlouva Plán projektu dále žije a je aktivní po celou dobu trvání projektu. Po ukončení každé etapy je plán revidován, doplněn o nové skutečnosti a změny vzniklé na základě dosavadního průběhu a podrobně rozpracován pro následující etapu. Úpravy Plánu projektu jsou prováděny v případě potřeby průběžně i během zpracování etapy. 5

základními komponentami Plánu projektu jsou: Plán projektu základními komponentami Plánu projektu jsou: zadání projektu struktura projektu harmonogram a rozpočet projektu zhodnocení proveditelnosti projektu organizace projektu stanovení řídících a kontrolních procedur bývá vyjádřen dokumentem a schválen vedoucím orgánem projektu (viz. Základní dokument projektu a Řídící výbor projektu) - dát kolovat osnovu plánu projektu z PDIT 6

Typy plánu dlouhodobý střednědobý krátkodobý, akční (přes 1 rok) střednědobý (cca do 6 měsíců, max. rok) krátkodobý, akční (14 dní) Na typu plánu závisí způsob tvorby podrobnost návrhu harmonogramu projektu. Má smysl takto dělat, jen jsou-li takto plánovány všechny projektem sdílené kapacity v celé organizaci. 7

Dlouhodobý plán (třeba programu) často jen forma utřídění úvah dlouhodobé plány jsou vytvářeny a mohou být plněny ve společnostech, kde existuje vysoká podniková kultura řízení a plánování pro velké, finačně náročné projekty Je třeba soustředit se na autoritu, která ho bude prosazovat. Je potřeba soustředit se na variantní zpracování. Rozlišovací úrovní jsou roky a měsíce (popř. čtvrtletí). Jako kapacity se přiřazují většinou role. 8

střednědobý plán může být dobrým základem smlouvy, rozpočtu, ... jednotky časové škály jsou měsíce (Major Scale) a týdny (Minor Scale). kapacity jsou konkrétní osoby doporučuje se plánovat pracnost a dobu trvání (Duration) ve dnech 9

jde o operativní zadání práce na nejbližší období Akční plán jde o operativní zadání práce na nejbližší období jednotky časové škály jsou dny kapacity jsou konkrétní osoby a je třeba je přesně zkontrolovat jasnost zadání úkolů je třea kontrolovat zda nevybočuje z mantinelů střednědobého plánu 10

Vytvoření plánu projektu Odkud vezmu Plán projektu? zcela z hlavy z Knihovny procesů - z metodik (xxxxx.PRC) ze Znalostní báze projektu (PRJ nebo MPP) z „osobního archivu“ (MPP, XLS, ...) Kde prvotně vzniká Plán projektu Project Manager chci-li využít postup z Knihovny procesů chci-li využít vztah Role x Resources z Knihovny procesů MS-Project

Techniky odhadování pracnosti Východiska pracnost (Work) člověkodny člověkohodiny trojúhelník řízení price boxing time boxing output boxing dva základní přístupy expertní odhad porovnání a statistika (sledování průběhu) metriky systém proměnných a jejich hodnot používaných pro odhady a měření pracnosti nekvalita („nerozsah“) čas náklady obsah zůstává stejný

Techniky vytvoření plánu projektu GANT Metoda kritické cesty Function points analysis Weighteg Average (WAVE) Analýza dle objektů Konsensus vždy používejte kombinaci více metod do odhadů zapojte tvůrce i odběratele hlubší úroveň rozkladu zvyšuje přesnost pravděpodobnost optimistického odhadu je menší, než pesimistického odhadu 13

Techniky odhadování pracnosti fáze (etapy) činnosti kroky úkoly úkol … krok .. ….. činnost …… fáze WAVE vážený průměr optimistického, realistického a pesimistického odhad každé činnosti na zvolené úrovni

Metrika WAVE - pokračování Proměnné: BC = optimistický odhad ML = realistický odhad WC = pesimistický odhad Vzorce: M (výsledná hodnota) = (BC + 4 ML +WC)/6 S (standardní odchylka) = (WC - BC)/6 D (spodní hodnota intervalu rozptylu) = M - 1,96*S E (horní hodnota intervalu rozptylu) = M + 1,96*S Platí: Je 95 % pravděpodobnost, že výsledek bude v intervalu (D;E). S by neměla být větší než M/20 (tzv. pravidlo palce), jinak je třeba odhad zpřesňovat zpodrobňováním rozkladu činností.

Metrika WAVE Metoda váženého průměru slouží k odhadu pracnosti, resp. trvání projektu. Vážený průměr je vhodná metoda pro počáteční fáze odhadu projektu. WAVE se počítá na základě kombinace různých odhadů jednoho projektu. WAVE je velice snadná metoda. WAVE se dobře kombinuje s týmovým odhadem (workshop) Obecně existuje více variant vzorců pro výpočet.

Metrika WAVE - pokračování platí pravidlo, že s nižší zvolenou úrovní podrobnosti: se zvyšuje náročnost odhadu, roste znalost potřebná k odhadům jednotlivých položek, roste pravděpodobnost správnosti (tj. reálnost) odhadu. pro ostatní úrovně se předpokládá, že: vyšší úrovně budou dopočítány agregací (funkce aggregation) a nižší úrovně tzv. rozvržením Právě pro tyto dodatečné výpočty je potřeba definovat pravidla. Dle váhy každé pod-činnosti probíhá rozvržení (rozpočítání) pracnosti nadřízené činnosti do těchto pod-činností.

Techniky odhadování pracnosti fáze (etapy) činnosti kroky úkoly úkol … krok .. ….. činnost …… fáze Object based výpočet pracnosti dle odhadu počtu a statistiky průměrné pracnosti konkrétních prováděných prací

Největší know-how je vybrat vhodné objekty měření !! Metrika Object Based metrika Object Based slouží: přesnému odhadu a měření pracnosti jednotlivých činností na nízké hierarchické úrovni WBS jako základ měření rozpracovanosti produktů Použitím metriky Object Based se dostává plánování, sledování a vyhodnocování pracnosti jednotlivých činností a jejich produktů pod reálnou kontrolu řízení projektu. základní princip pracnost = počet objektů daného typu x průměrná pracnost potřebná k vytvoření jednoho objektu Největší know-how je vybrat vhodné objekty měření !!

Metrika Object Based - pokračování typickými příklady objektů jsou: analytický model datová entita databázová tabulka proces programová komponenta (objekt) okno uživatelského rozhraní nastavená transakce aplikačního SW test vyškolený uživatel a podobně

Function Point Analysis (FPA) zjistí se počet “funkčních bodů” pro celkové charakteristiky projektu použije se koeficient obtížnosti řešení v dané oblasti pro každou logickou transakci se zjistí počet vstupů, výstupů, operací a jejich váha vše se sečte dle vzorce a vyjde celková velikost, “počet bodů” na základě předchozích projektů určíme produktivitu firmy počet_bodů_FPA / produktivita = doba trvání Přesný způsob výpočtu (co a jak se hodnotí) je popsán v literatuře, případně je součástí používaných nástrojů. 19

Function Point Analysis (FPA) “top-down” model pro odhad pracnosti měří na základě komplexnosti a velikosti vyvíjeného systému hodnoty jsou počítány dle funkčních a technických charakteristik a podle vývojového prostředí Ke reálnému využití odhadu pracnosti jsou nutná historická data Existuje více variant výpočtu: Albrecht Mark II existuje mezinárodní sdružení uživatelů metody FPA Albrecht Function Points may be found in the Function Point Counting Practices Manual of the International Function Point Users Group. The Mark II approach to Function Point Estimating is based on the work carried our by Charles R. Symons. This is documented in the book: Software Sizing and Estimating MK II FPA (Function Point Analysis) Charles R. Symons John Wiley & Sons ISBN 0 471 92985 9 18

sběr údajů pro metriky (statistiky projektu) Evidence pracnosti sběr údajů pro metriky (statistiky projektu) nesmí být použito pro hodnocení pracovníků struktura informací dle vytvořeného systému Object Based metrik pracovníci popisují činnosti vlastními slovy dle připraveného číselníku objektů

metodické a technické zabezpečení: Techniky komunikace metodické a technické zabezpečení: korespondence, telefon, fax, nástěnka, elektronická pošta, databáze úkolů, formáty textových dokumentů, síťové protokoly, ..... psychologicko-sociologické techniky komunikace mezi lidmi: verbální vizuální komunikace těla vědomá, podvědomá lze číst, lze se jí vyjadřovat pohled, úsměv, vzdálenost, prostor, osobní zóna, posez, postoj, podání ruky - technickou dimenzi komunikace je třeba plánovat - bývá drahá (do nákladů a školení): - prostředky (mobilní lelefon, sw,..) - formy (jednotná struktura plánu, dokumentů, prostě jednotné protokoly komunikace) - psycho-sociální jsou druhou dimenzí, o které hlavně mluvíme

Předpoklady úspěšné komunikace umění naslouchat sebevědomí = hrdost (sebeúcta) a pokora (nezaujatost) vlastní image (oblečení, pracoviště, viz. komunikace těl, odborný image, morálka, charakter, postoj ke lži) zvládání nervozity, racionalizace emocí příprava (ohodnocení partnerů) uvědomění si kulturně teritoriálních rozdílů v komunikaci pozitivní přístup k partnerům v komunikaci nenahraditelný první dojem (čtyřminutová bariéra) pravidelný trénink

Struktura osobnosti “Objevitelem” transakční analýzy je američan Eric Berne (Berne, Eric: Jak si lidé hrají). Každý má v sobě kus rodičů. (obsahuje dvě hlavní funkce - pomáhá se projevovat jako rodič skutečných dětí, způsobuje navyklé reagování, zpracovává věci zavedeným způsobem čímž si ušetříme mnoho času a energie) Každý má v sobě kus dospělého. (stav ego potřebný pro udržení života, zpracovává informace, odhaduje možnosti, jedná s okolím; usměrňuje aktivitu rodiče i dítěte) Každý má v sobě kus dítěte. (v něm sídlí vnímavost, tvořivost, vrozená průbojnost, radost) Tyto stavy ego jsou od sebe pečlivě odděleny, jelikož se od sebe výrazně liší,a velmi často jeden s druhým vůbec nesouvisí. Dítě a rodič se projevují u osoby dvěma způsoby. Rodič - přímo a nepřímo: jako aktivní stav ego (osoba reaguje tak, jak by jednal její skutečný otec) nebo jako vliv (osoba reaguje tak, jak by si to přáli její rodiče). Dítě: jako adaptované dítě (to, jež mění své chování pod vlivem rodiče) a jako neadaptované dítě (nenucený projev, vzpoura, tvořivost). 1

Doplňkové transakce Transakční analýza Iniciátor Respondent rodič dítě dospělý Iniciátor Respondent rodič dítě dospělý Na strukturogramu vidíme 3 možné stavy ego člověka. Promluva, oznámení vnějšímu světu, že o něm víme - to je transakční podnět.Další osoba pak udělá něco, co má k tomuto podbětu nějaký vztah, to pak nazýváme transakční reakcí. Transakce = jednotka společenského styku. Viz strukturogram. Nejjednodušší transakce jsou Dospělý - Dospělý. Podobnou jednoduchou transakcí je jednání mezi rodičem a dítětem. Obě transakce jsou doplňkové. Komunikace mezi lidmi bude probíhat hladce tak dlouho, dokud transakce zůstane doplňkovou. Toto pravidlo není závislé na povaze a náplni transakcí. Opačné pravidlo - tj., že spojení bude přerušeno - se uplatní v případě křížové transakce. Doplňkové transakce 2

Transakční analýza - komunikace Iniciátor Respondent rodič dítě dospělý Iniciátor Respondent rodič dítě dospělý Při křížové transakci dochází ke křížení komunikačních vektorů. Nejběžnější křížová transakce (ta, jež působí a vždycka působila většinu společenských potíží) je na obr 1. Podnět vychází z akce Dospělý - Dospělý. Jestliže však dotázaný vzplane, bude jeho reakce Dítě - Dospělý. Vektory trasakce se křižují a to znamená konflikt. Iniciátor musí buď doplnit transakci směrem Rodič - Dítě anebo počkat až se obnoví dospělé ego respondenta - to podle typu komunikace. Křížové transakce

Zadávání úkolů úkol je funkcí plánu projektu (stejně jako rozpočet, plán kapacit) parametry ID úkolu smysl úkolu popis úkolu popis výstupu plánovaná pracnost úkolu datum dokončení jeden úkol - jeden zodpovědný hierarchické zadávání forma (písemná) týdenní sledování rozpracovanosti

Delegování Postup delegování: Identifikace příležitosti a) Dohoda na cílech b) Podpora objevování c) Stanovení parametrů d) Pověření a zmocnění e) Rekapitulace

Identifikace příležitosti delegovat Dohoda na cílech Delegování Identifikace příležitosti delegovat Dohoda na cílech získat zájem o věc, cíle krátkodobé i dlouhodobé Podpora objevování aktivně naslouchat, nechat hledat řešení společně hledat důsledky, poradit Stanovení parametrů kriteria, termín postup, rizika Pověření a zmocnění pravomoci, podpora, důvěra informace, zdroje Rekapitulace

Delegování a styl vedení Návodný styl a) b) c) stanovení parametrů d) e) b) podpora objevování c) stanovení parametrů Rozvojový styl a) d) e) Poradenský styl a) b) podpora objevování c) d) e) d) pověření a zmocnění Podpůrný styl a) b) c) e)

Sledování rozpracovanosti Vztah % dokončennosti (rozpracovanost) dle Object Based Metric dle činností a expertního odhadu dle uplynulého času u aktivit typu support (režijní práce) % spotřebovaných zdrojů

Motivace peníze pochvala sounáležitost seberealizace stres Vztah mezi aktivační hladinou a úrovní výkonnosti: Úroveň výkonnosti střední (optimální) Aktivační hladina

Motivace dle - V.Papřoka Míra stimulace Preference odborného B r ůstu Preferenc e hmotné odm ěny Míra životní úrovně Preference volného času

Vztah temperamentového rysu a motivace dle Cloningera Existují tři hlavní hypotetické mozkové mechanizmy. U každého jedince existuje jejich určitá vrozená intenzita ovlivňovaná i pozdější zkušeností. Každý mechanizmus má hlavní mozkové struktury a při jeho činnosti se uvolňují určité biochemické látky (nervové přenašeče): hledání novosti (novelty seeking) vyhnutí se zlu (harm avoidance) závislost na odměně Každý tento systém (mechanizmus) má vztah k určitému chování a některým základním motivačním reakcím. Každý jedinec podvědomě hledá situace, které uspokojí jeho mechanizmy, tzn. je těmito podněty motivován.

Název osobnosti Hledání novosti Vyhnutí se zlu Závislost na odměně Aktivita mechanismu: zvýšená (+) snížená (-) antisociální (protispolečenská) + - - herecká až hysterická („histrionická“) + - + pasivně agresivní (skrytě manipulačně útočná) + + + výbušná (explosivní) + + - nutkavá až úzkostná (obsedantně kontrolující) - + - přecitlivěle uzavřená (schizoidní) - - - střídavě veselá a smutná (cyklothymní) - - + nesamostatná (pasivně závislá) - + + nejčastěji vedoucí osobnosti

individuálně, bez emocí, ve vhodném prostředí Zpětná vazba co nejdříve individuálně, bez emocí, ve vhodném prostředí vytvoření rovnováhy (podpora) specifický, konkrétní příklad vysvětlení důsledků stanovení kriteria a priorit pro zlepšení navržení postupu k nápravě (zlepšení) v ideálním případě nechat navrhnout vyjádření důvěry

Organizace projektu Řídící komise Smlouva Statutární zástupci podepisují Smlouva jednají o Statutární zástupci Oprávněné osoby definuje, úkoluje a stanovuje pravidla navrhuje změny zástupce vedení dodavatelů Objednatel deleguje Sponzora projektu, zástupce vedení a Koordinátora Řídící komise jsou řízeni a reportují je strategicky řízen a reportuje je řízen reportuje Tým kvality Ředitel projektu konzultují Koordinátor projektu za zákazníka Tým akceptace řídí Komise pro změny Pracovní týmy koordinuje APP deleguje výkonné pracovníky (profese) Objednatel deleguje zodpovědné uživatele ORG_PROJ

Důležité produkty projektového řízení Smlouva Základní dokument projektu Plán projektu Plán alokace zdrojů Rozpočet projektu Deník projektu Report o stavu projektu Evidence pracnosti Předávací protokol Akceptační protokol Statistika projekt produkt v požadované kvalitě !! s minimálními náklady !!

Základní dokument projektu navazuje a rozpracovává Smlouvu definuje výstupy projektu rozsah projektu kriteria úspěchu rizika rozpočet způsob řízení organizaci projektu procedury projektu prvotní orientace a referenční místo projektu schvaluje nejvyšší orgán projektu např. Řídící komise projektu

Základní dokument projektu - pokračování Cíle často kriteria pro smluvní plnění Hodnotitelné Nevyhodnotitelné Přínosy často jen orientační kriteria lépe se kvantifikují než cíle

Základní dokument projektu - pokračování Rozsah Předmět plnění Architektura Výstupy Rozsah projektu Procesy Data Organizace Lokality Základní požadavky na řešení

Základní dokument projektu - pokračování Související projekty a aktivity V rozsahu projektu není zahrnuto předem zabraňuje nedorozumění Předpoklady realizace projektu Kritické faktory úspěchu (měřitelný, vnitřní faktor vztahující se k identifikovaným cílům. Jedná se o jakoukoliv událost, závislost, dodavatelský nebo jiný faktor, který, není-li dosažen, může vážně ohrozit pravděpodobné dosažení cílů.) Kritické předpoklady (měřitelný, vnější faktor. Jedná se o jakoukoliv událost, závislost, dodavatelský nebo jiný faktor, který, není-li dosažen, může vážně ohrozit pravděpodobné dosažení cílů organizace nebo projektu. Jeho průběh je zcela nezávislý na vůli účastníků projektu nebo členů organizace.) Rizika

Základní dokument projektu - pokračování Projektové postupy a procedury mimo jiné jsou používané u tabulek výstupů a podobně jako metody ověření Akceptace výstupů Aktualizace orgánů projektu Činnosti řízení rizik Ověření kvality Předání výstupů Řízení problémů Změna rozsahu projektu Změna času Změna nákladů projektu Změna výstupů projektu

Základní dokument projektu - pokračování Řízení projektu Odkazy na pravidla a metodiky Organizace projektu Obrázek Orgány (popis, pravomoci, odpovědnost, …) Role (popis, pravomoci, odpovědnost, …) Pravidla sdílení informací Standardy komunikace (technické) Projektová kancelář Toky informací (organizační)

Základní dokument projektu - pokračování Harmonogram projektu Výstupy relativně stabilní termíny dokončení prací na výstupech projektu (nejlépe na úrovni fází projektu) Další důležité milníky

Základní dokument projektu - pokračování Rozpočet projektu Obsah závisí na otevřenosti vůči zákazníkovi a na způsobu financování (např. společný vývoj …) Může znamenat jen popis způsobu tvorby ceny a případné závislosti na čerpání kapacit (např. bodyshop) Jde o výčet základních údajů rozpočtu, které definují mantinely pro Ředitele projektu zejména z pohledu nákladů Přílohy Schvalovací tabulka podpisy členů Řídící komise a Sponzora projektu nepovinné psychologický význam má zejména u první verze

Přílohy Základního dokumentu projektu mají samostatný mechanismus aktualizace např.: Hlavní zásada pro psaní Základního dokumentu projektu: Psát jen to, co dokážeme a chceme zrealizovat !!

Informování o stavu projektu směrem k Řídící komisi směrem k vlastníkovi Text hlavní události rizika návrhy k řešení Čísla stav rozpracovanosti a čerpání zdrojů fází sledování rozpočtu a porovnání s odhadem a s reálným čerpáním

Zaznamenání (paměť) všech důležitých událostí, které se na projektu Deník projektu Zaznamenání (paměť) všech důležitých událostí, které se na projektu staly nestaly slouží pro účely předávání řízení spory

Pracovní seminář ve skupině - workshop - zvyšuje kvalitu výsledků zapojením všech stran zainteresovaných na produktu zlepšuje komunikaci a snižuje možnosti nedorozumění mezi účastníky workshopu přináší unikátní proces vzájemného pochopení souvislostí zvyšuje produktivitu shrnutím více úloh, které by jinak mohly trvat několik týdnů, do jedné pracovní schůzky zvyšuje tvořivost zapojením více osob v procesu návrhu zjednodušuje plánování projektu spojením více aktivit s více osobami do jedné schůzky zapojením všech interesovaných skupin do řešení problémů odnímá z projekčního týmu funkci prostředníka odstraňuje bariéry v komunikaci Overview The facilitated workshop uses a neutral facilitator to guide participants through a structured process. The process is designed to produce one or more project products interactively with the workshop participants. The process is developed as a detailed agenda before the workshop takes place. There are a number of roles that must be played in a workshop which means that each individual can play to his/her own strengths. Interactive Development can be used for many activities involved with project management, strategic planning and applications development. It can also be used independently of a methodology, in any situation where a consensus is required on a subject from a group of people. Interactive Development provides a mechanism for directly improving productivity. For example, organizations applying this technique have experienced between 15% and 40% increase in productivity during the analysis stage of applications development. 2 2

Workshop - vhodnost použití lze využít pro: vedení porad, vyjednávání, diskuse, konference, prezentace, semináře, školení, trénink, … je uplatnitelný když: záležitost se týká více osob neexistuje jednoznačná odpověď či řešení princip konsensu je důležitým předpokladem kvality a životaschopnosti závěrů a výstupů

Workshop - kroky Příprava Provedení Zpracování 7 7

Specifická příprava má dvě úrovně: Workshop - příprava Rámcová příprava obsahuje popis všeobecných a administrativních kroků pro jakýkoli workshop Specifická příprava rámcová příprava je doplněna konkrétním programem popisuje kroky specifického workshopu Specifická příprava má dvě úrovně: pro účastníky pro organizátory 3 3

Workshop - příprava určení cílů, rozsahu a výstupů workshopu výběr účastníků naplánování logistiky příprava účastníků příprava a distribuce podkladů pro schůzku příprava prostředí kontrola a konečná příprava

Workshop - cíle a rozsah možné použití workshopu definice zadání a rozsahu projektu tvorba plánů a odhady pracnosti hledání rizik a příležitostí definice strategie tvorba modelů zpracování oponentury předem ověřte seznámení účastníků s cíli workshopu

facilitátor (moderátor) Workshop - role organizátor definuje cíle, zajišťuje zdroje, kontroluje facilitátor (moderátor) zajišťuje proces, ručí za přípravu (včetně požadavků na organizaci), průběh a zpracování dokumentátor dokumentuje průběh, asistuje facilitátorovi účastníci pracují pozitivně přispívají pozorovatelé mlčí, pozorují

Workshop - prostředí Pravidla pro lokalitu příjemné prostředí jasné odlišení od pracovního prostředí znemožnění kontaktu na pracoviště volné oblečení Pravidla pro místnost kompletní oční i sluchový kontakt bezbariérové sezení 4 m2 na účastníka, pohodlné sezení, možnost volného pohybu čerstvý vzduch občerstvení světlo, možnost zatemnění prostor pro připevnění výstupů na zeď flipchart pro každou skupinu facilitační kartičky možnost promítat z PC

Workshop - provedení Základní postup vzájemné seznámení seznámení s logistikou dohoda na cílech, definice očekávání dohoda na pravidlech nastolení atmosféry vlastní tělo workshopu rekapitulace zpětná vazba na očekávání rozloučení

Workshop - provedení V průběhu zapojení všech účastníků snaha o dosažení dohody chod dle připraveného programu (po zahrnutí očekávání a cílů) odkládání problémů na pozdější řešení

Pravidla a doporučení pro facilitátora klid nikdy neříkat "já myslím ..." svoje EGO nechává doma otevřenost přirozenost dochvilnost ponechávat účastníkům volnost a svobodu rozhodování živit tým uznáním a komplimenty (POZOR - upřímně) zdravý poměr je 3:1 pozitivní:negativní reakce klást otázky, nepřednášet nesoupeřit se skupinou tělesné potřeby mají vždy přednost neodvozovat závěry ze svých předpokladů pozor na “Podle sebe soudím tebe” facilitátor odpovídá za své činy nehodnotit, neposuzovat nediskutovat o použité metodě neomlouvat se !!!! jednat dle okolností, ne podle schémat Úkolem facilitátora není vykonávat práci za danou skupinu lidí, ale vytvářet prostředí a případně poskytnout potřebné dovednosti a asistenci při dosahování výsledků. Facilitátor “nastavuje zrcadlo”. 11 11

Pravidla a doporučení pro účastníky každodenní starosti zůstávají za dveřmi mluví jen jeden, ostatní naslouchají, hlásit se o slovo v jednom okamžiku jedno téma odkládání nově poznaných problémů na pozdější řešení začátky a konce určuje facilitátor popř. přestávkový manažer dochvilnost nehádat se o slovíčka

Pravidla a doporučení pro účastníky naslouchat ostatním respektovat jiné úhly pohledu nekritizovat vystoupení ostatních každý mluví sám za sebe pozornost je zaměřena do budoucnosti, otevřenost, vynášení problémů a nejasností "na stůl", soukromé diskuse patří na přestávky nerevidují se již dosažené dohody (kdo mlčel před tím teď drží ústa")

naplánujeme vyřešení problémů identifikovaných během schůzky Workshop - zpracování zápis měl by být rozeslán v reálném čase (max. týden) musí být přesným obrazem schůzky jasně musí být oddělený dohodnuté závěry s jednoznačným konsensem účastníků obsahuje otevřené otázky může obsahovat zpracovanou zpětnou vazbu naplánujeme vyřešení problémů identifikovaných během schůzky promítneme výsledky do přípravy následujících schůzek promítneme výsledky do další práce na projektu

Základní techniky a nástroje při práci se skupinou Workshop - techniky Základní techniky a nástroje při práci se skupinou ice-breaker práce ve skupinách flipcharty facilitační kartičky visualizace brainstorming brainwriting SWOT nalezení problému, strom problémů definice priorit hlasování ověřování konsensu

Ice - breaker, usnadňující techniky speciální techniky určené k navození (vytvoření, změnu, posílení) atmosféry: ke zlomení komunikačních bariér k podnícení tvořivosti k umění a odvaze vytvářet priority k navození atmosféry rozhodování i nutnosti konsensu nasazují se před body programu, pro které je třeba vytvořit požadovanou atmosféru a způsob myšlení a chování účastníků krátké, nesmí zdržovat Odvahu ! Nevzdávat se ! Nebát se zesměšnění !

Brainstorming Brainstorming je oblíbená (často nesprávně používaná) technika určená pro sběr podnětů a nápadů, k získání maximálního možného množství názorů a myšlenkových vstupů v minimálním čase. fáze: stanovení tématu sběr myšlenek vyloučení duplicit a nesouvisejících námětů (popř. přesunutí na jindy) kategorizace námětů řešení, ohodnocení, diskuse zpracování a prezentace výstupů

Brainstorming zásady speciální zapisovatel, zaznamená všechny příspěvky mluví jen jeden, organizátor přiděluje rovnoměrně slovo (zpočátku lze dirigovat dokola) nikdo nesmí reagovat na jednotlivá vystoupení !!! krátké stručné příspěvky

určená spíše pro menší počet lidí (cca do 7): Brainwriting méně známá technika určená pro sběr podnětů a nápadů, k získání maximálního možného množství názorů a myšlenkových vstupů v minimálním čase určená spíše pro menší počet lidí (cca do 7): Jde o určitou variantu brainstormingu bez zapisovatele. Každý píše své příspěvky na samostatné lístečky, které pokládá doprostřed stolu. Jednotliví účastníci se inspirují „přehrabováním“ v příspěvcích vložených na stůl.

hodně závisí na flexibilitě svolávání Řízení porad lze použít facilitaci pod časovým tlakem snižujeme časovou investici do lidí a konsensus zvyšujeme důraz na produktivitu, jednoznačnost a pořádek hodně závisí na flexibilitě svolávání není-li snadné se často sejít, věnujte schůzce více času a víe se věnujte problémům explicitně odlišujte jednotlivé typy jednání

Řízení porad doporučení stanovte účel a program musí být jasné, kdo schůzku vede buďte dochvilní, dodržujte přesně čas (i konec) rozhodujte, formulujte závěry - nediskutujte ověřujte formulace závěrů můžete použít záznamník zvuku zápis dělejte již na místě kontrolujte úkoly