Podnikatelský plán Byznys plan Podnikatelský plán detailně popisuje celkový podnikatelský koncept. Podnikatelský plán Byznys plan

PP - Pro plánování, řízení a kontrolou plnění podnikatelských cílů Převádí podnikatelskou ideu do konkrétních cílů a dokazuje, že je lze dosáhnout. Nelze ho mít „jen v hlavě“! Správně sestavený PP nám řekne, zda je podnik životaschopný, upozorní nás na možná úskalí ještě před samotným počátkem podnikání. PP naučí podnikatele přemýšlet systematicky a detailně o své budoucnosti. PP povede též k volbě variant, jež jsou pro podnikatele otevřeny a poté k hodnocení těchto variant Podnikatelské plánování je neustálý proces, který je velmi důležitý, a dobrý podnikatel nikdy neváhá modifikovat své plány, aby využil příležitost a odvrátil hrozby stojící před jeho podnikem. Každá dlouhodobě úspěšná firma neustále pracuje na svém rozvoji, zdokonalování svých procesů, produktů a služeb, ale hlavně na svých strategiích.

PP vás naučí plánovat Příprava PP dává vhled do celého plánovacího procesu. Umožňuje získat a rozvinout plánovací dovednosti celé firmy. Plánování je provázeno možnými omyly tak říkajíc na nečisto, nikoliv na reálném trhu. Při konstrukci PP si podnikatel ověří, zda cena výrobků a předpokládaný prodej stačí na překročení bodu zvratu (BEP).

Vnitřní/vnější dokument, který slouží k: jako vnitřní dokument pro vlastní řízení firmy, a pro následnou kontrolu, toho co si podnikatel vytyčil jako cíle, k posuzování stavu a rozvoje firmy, inovačních postupů, rozvojových postupů, pro řešení vnitřních problémů, prezentaci a reprezentaci firmy, Vnější dokument: k získání úvěru, půjčky, kapitálového vkladu, ……., pro výhodné získání nemovitostí, pozemků (např. od obcí) a jiných regionálních i státních výhod, včetně podpory podnikání či jiných dotací (stát, EU).

Uživatelé PP Interní uživatelé Podnikatel: PP pomůže v utřídění myšlenek, vytyčení cílů svého podnikání, strategie, odhalí krizová místa projektu. Finanční plán mu umožní kvalifikovaněji zhodnotit realizovatelnost, konkurenceschopnost či finanční výhodnost podniku. Zaměstnanci: poskytuje sdílení vize, poskytuje důkaz o tom, že podnikatel ví co chce a že má smysl u něj pracovat a současně ho vtahuje do účasti na realizaci podnikatelského plánu Externí uživatelé PP je nezbytný dokument při žádosti o finanční prostředky. Banky Rizikoví investoři (tzv. venture capital) Business Angels Společníci

PP je jako mapa: kde jsem, kam se chci dostat a jak se tam dostanu Struktura podnikatelského plánu je v principu jednotná, avšak liší se podrobnost obsahu jednotlivých kapitol dle potřeb, podle kterých je vypracováván či dle požadavků toho, komu bude podnikatelský záměr předkládán.

Obsah kapitol PP (např.): V úvodu stručné shrnutí - mělo by obsahovat (velmi stručně!!!!): název firmy podnikatele, předmět podnikání, právní forma podnikatelskou myšlenku (také motivace k založení firmy), cíle, jedinečnost produktu a jeho ochranu, konkurenční výhodu, tým, finanční cíle, výši předpokládaného vstupního kapitálu potenciální zisk.

2 Tým, který stojí u zrodu myšlenky – nejde o zaměstnance! Vyzdvihněte zkušenost, vzdělání a dosažené úspěchy členů vašeho týmu a důležité body vaší kariéry. Je tým vyvážený? (Zahrnuje osoby zajišťující řízení, obchod, propagaci apod.?) Širší tým je výhodou proti zajištění všech činností jednou osobou. Pravomoce a zodpovědnost mezi členy týmu Jaké zkušenosti, znalosti a dovednosti vašemu manažerskému týmu schází? Jak navrhujete tento problém řešit?

3 Analýzy 3.1 Zákazníci Kdo bude vaším zákazníkem? Pro koho je výrobek / služba určena? (Identifikace typů zákazníka pro váš produkt a popis velikosti segmentu trhu). Jaké potřeby váš výrobek/služba uspokojuje. Proč bude nakupovat právě u vás Jakým způsobem je daná potřeba uspokojována v současnosti? Jaké jsou nevýhody současných řešení na trhu? Co ovlivňuje míru potřeby vašich budoucích zákazníků, resp. jejich ochoty váš produkt nebo službu využívat? ………

3.2 Konkurenční produkty Jaké jsou konkurenční produkty na trhu, jejich cena, kvalita, historie a obsluhované segmenty trhu. Popište silné a slabé stránky konkurenčních produktů. Uveďte jejich tržní podíl, potenciál jejich růstu a očekávaný vývoj. Má váš produkt na trhu substituty (tj. může být potřeba zákazníků uspokojena odlišným způsobem?)

3.3 Síla konkurentů Kdo jsou vaši konkurenti, jejich velikost a obsluhované segmenty trhu (chcete s nimi soupeřit v jejich prioritním segmentu? jsou finančně silní? jakou mají reputaci a vztahy s dodavateli a odběrateli?). Jejich silné a slabé stránky (např. schopnost inovace, flexibilita, vlastnictví distribuční sítě, dlouhodobé postavení na trhu apod.).

3.4 Dodavatelé Kdo jsou vaši potenciální dodavatelé. Jsou někteří z nich pro nás klíčoví (jaký je stupeň závislosti)? Jejich množství, spolehlivost, kvalita, ceny. Jak jsou organizovány vztahy vaší firmy s dodavateli a subdodavateli: délka výrobního cyklu. Frekvence dodávek, atd.

4 Shrnutí – SWOT SWOT analýza v tabulce přehledně shrnuje projekt dle: silných stránek (strengths), slabých stránek (weaknesses), příležitostí (opportunities), hrozeb (threats). Smyslem je shrnout identifikované a snadno vyhodnotit záměr. Vnitřní faktory mohu ovlivnit, vnějším se musím přizpůsobit

SWOT analýza Vnitřní faktory Vnější faktory S - Strenghts - silné stránky O - Opportunities – příležitosti W - Weaknesses – slabé stránky T - Threats - ohrožení

5 Návrhová část 5.1 Produkt – co budeme vyrábět / poskytovat Vysvětlete, zda jde o fyzický výrobek, službu nebo např. licenci. Charakterizujte jej a popište jeho výhody. Objasněte, jakou potřebu zákazníků váš produkt nebo služba řeší. Popište jeho jedinečnost a inovativnost, čím se odlišujete od konkurence.

5.2 Ceny – za kolik budete prodávat? Jaké ceny převládají v současnosti na trhu? Za jakou cenu budete produkty prodávat vy? Definujte cenovou strategii a porovnejte ji s vašimi konkurenty. Jakou má výrobek přidanou hodnotu pro zákazníka.

5.3 Cíle Na základě SWOT definujte cíle vaše projektu v čase. Cíle by měly být: konkrétní, měřitelné, zacílené na potřeby projektu, realistické, ukotveny v čase. Identifikujte milníky projektu – tj. jaké cíle mají být dosaženy v čase. Vztáhněte k cílům předpokládané tržby, velikost/objem produkce, počet zaměstnanců….

5.4 Strategie Návrh strategie – jak dosáhneme stanovených cílů se zdroji, kterými disponujeme. Ve firmě existuje celá hierarchická soustava strategií, které na sebe navazují: 1. FIREMNÍ STRATEGIE - určuje základní orientaci firmy. 2. OBCHODNÍ STRATEGIE - tato strategie navazuje na celkovou firemní strategii. 3.FUNKČNÍ STRATEGIE (STRATEGIE ROZVOJE JEDNOTLIVÝCH FUNKCÍ) - marketingová strategie, strategie řízení výroby, strategie IS/IT, finanční strategie, strategie řízení lidských zdrojů, strategie inovačního rozvoje, atd.

5.5 Distribuce – kde a komu Popište váš prodejní řetězec (přes koho budete prodávat, co to bude stát?) Jaké jsou Vaše prodejní cíle – množství (i podle tržních segmentů, např. z geografického hlediska). Jaké distribuční kanály použijete? (přímý prodej konečnému zákazníkovi, prodej přes distribuční síť (exkluzivně nebo ne atd.) Jaké objemy prodeje hodláte uskutečnit přes jednotlivé distribuční kanály (odhad v čase). U velkých produktů zohledněte relevantní přepravní náklady ve vztahu k prodejní ceně (doprava, pojištění, úvěr). Budete své výrobky/služby vyvážet i do zahraničí?

5.6 Propagace – jak zaujmete zákazníka Jakým způsobem budete propagovat vaše výrobky/služby? Jakým způsobem chcete kontaktovat své zákazníky? Jaké je načasování propagačních aktivit a s jakým rozpočtem (reklamní kampaň, účast na výstavách, veletrzích, direct marketing, noviny, Internet)? Jaké marketingové komunikační nástroje budou používány: reklama, firemní dokumentace, vizualizační pomůcky, katalogy, značky (značkové produkty), loga, slogany, public relations, tiskové zprávy, Internet, atd.

5.7 Procesy – jak je zorganizována výroba Jak jsou ve firmě definovány procesy? Kdo je interně ve firmě zodpovědný za realizací jednotlivých procesů? Jaké jsou kompetence, časová náročnosti, odhad nákladů na zajištění jednotlivých procesů?

5.8 Zaměstnanci Jaké typy pracovníků bude potřeba na jednotlivé pozice? Jakou mají mít kvalifikaci, zkušenosti, certifikace apod. Kolik budou stát na mzdách – přesně vyčíslete

6 Finance 6.1.1 Před spuštěním projektu Zahrnuje investiční náklady, tj. především na pořízení strojů, licencí, ale i náklady na vnitřní vybavení apod. 6.1.2 Náklady během fungování projektu Jde o provozní/běžné náklady firmy (mzdy, energie, voda, plyn, cestovní náklady). 6.2 Předpoklad příjmů Odhad celkových tržeb dle jednotlivých let (3 roky). Jaký je poměr z prodeje výrobků, služeb a servisu? 6.3 Nákladová rozvaha Zjistěte variabilní (jednotkové) a fixní náklady vašeho produktu a najděte bod zvratu (break-event point BEP) – při jak velkém objemu produkce začnete být ziskoví

Výpočet bodu zvratu (BEP…break even point) : Hledáme množství produkce q, když známe p = prodejní cena PVN = průměrné variabilní náklady (na jednotku = jednotkové) FN = fixní náklady firmy za rok Při neměnné ceně platí ze celkové tržby: CT = q * p Celkové náklady: CN = FN + PVN * q Víme již, že bod BEP => CN = CT => q krit. FN + PVN * q = p * q Po úpravě dostaneme: q krit. = FN / ( p – PVN)

6.4 Finanční zajištění projektu Jaké máte nyní k dispozici finanční prostředky vlastní? Odpovídají prostředky rozsahem potřebám projektu? Pokud neodpovídají, jaké finanční zdroje jsou pro realizaci projektu potřeba – úvěr (jak zajistíte ručení, proveďte propočet anuity (v rozlišení na dvě složky: splátku jistiny (úmor) a úrok - první složka znamená částku, o kterou se sníží dluh a druhá složka je platba bance za půjčení finančních prostředků. Poměr těchto dvou složek se v anuitě v průběhu splácení mění. Zpočátku tvoří úrok významnou část celkové splátky, pak se postupně neustále snižuje), vklad, dotace atd.? Popište kde a za jakých podmínek tyto zdroje získáte.

Splátka (anuita) – úrok – úmor

6.3 Projekce cash-flow Cash-flow zachycuje přehled toků peněž (likviditu firmy), tj. pohyb příjmů a výdajů – uveďte v tabulce – viz členění níže. Předpovězte tok příjmů a výdajů v průběhu 3 let v členění na čtvrtletí. Mějte na paměti, že tržby nemusí být rovnoměrné (např. sezónnost, ale také uvedení dalších produktů v dalších letech apod.), a ani platby od zákazníků nemusí být rozloženy rovnoměrně, což muže znamenat potřebu výpůjček krátkodobého kapitálu.

7 Analýza rizik 7.1 Vnitřní rizika projektu Rizika, která byla identifikována v rámci SWOT analýzy jako slabé stránky projektu. Rizika, která můžete ovlivnit. 7.2 Vnější rizika projektu Rizika identifikována jako hrozby projektu – jedná se o rizika, kterých je dobré si být vědom, ale které nemůžete příliš ovlivnit (např. právní prostředí, konkurence vyvíjející podobný produkt apod.) 7.3 Opatření k minimalizaci rizik Jak budou z vaší strany minimalizována rizika?