Úloha a význam rozhodování Intuitivní (laické) rozhodování nedostatek potřebných informací neznalost cílů a kritérii nedostatek času opomíjení systematických metod neznalost podstaty problému Vědecké (profesionální) rozhodování založené na ověřených teoriích rozhodování - procedurální, formálně logická a instrumentální stránka rozhodovacích procesů

Sekvenční a paralelní manažerské funkce SEKVENČNÍ FUNKCE PARALELNÍ FUNKCE plánování plánování analyzování řešených problémů organizování organizování výběr a rozmístění pracovníků výběr a rozmístění pracovníků rozhodování vedení lidí realizace, implementace vedení lidí kontrola kontrola

Rozhodování rozhodování je jádrem řízení a jako nedílná složka manažerské práce se uplatňuje při jakýchkoli manažerských činnostech, je procesem výběru mezi alespoň dvěma možnými variantami jednání, při manažerském rozhodování jde o kombinaci vědy a umění rozhodovat, dobré, kvalitní rozhodování je podmínkou pro efektivnost fungování a prosperitu organizace.

Rozhodování Jednání lidí je výsledkem rozhodovacích procesů jejich myšlení. Je to rozhodování, které je někdy více a někdy méně „racionální“ či podvědomé, ale vždy myšlenkově ovlivněné setrvačností zvyků a poznatků platných v minulostí. Ale pozor - dříve platné a uznávané názory se mohou stát pro jejich nositele „železnou košili“ obtížně překonatelných zvyků, tradic a způsobu uvažování. Může se stát, že informace a znalosti, které v určitých podmínkách vznikly jako inovační myšlenky, vyzrály a úspěšně se po desetiletí uplatňovaly, začnou v jiných podmínkách ztrácet význam, přežívají se, a pak mohou být i brzdou činnosti jejich nositelů. Z tohoto důvodu může nastat, a často i nastává, střet zájmů starší a mladší generace manažerů.

Rozhodování a jeho význam Rozhodování bez alternativ je zoufalým tahem hazardního hráče (P. F. Drucker) Význam rozhodování spočívá zejména v tom, že kvalita a výsledky tohoto procesu ovlivňuje zásadním způsobem efektivnost fungování a prosperitu organizace. V celosvětovém měřítku neexistuje jediná vteřina, která by nebyla využitá k rozhodování. Záběr (sortiment oborů) rozhodování pokrývá veškerou činnost lidstva.

Manažerské rozhodování dvě stránky rozhodování Rozhodovací proces – proces řešení rozhodovacích problémů s více variantami řešení (minimálně dvě varianty) Meritorní stránka rozhodování (věcná, obsahová) – spočívá v rozdílnosti rozhodovacích procesů z hlediska jejich problémového zaměření a věcné náplně (výrobní program, marketingová strategie, výběr pracovníků, atd.) Formálně-logická stránka rozhodování (procedurální) – daná obecně platnými rámcovými postupy rozhodovacího procesu (analytický nebo intuitivní přístup) a využívání metod a nástrojů rozhodování (influenční diagramy, kognitivní mapy, metody operační analýzy, rozhodovací matice, rozhodovací stromy)

Dvě stránky rozhodování Procedurální (formálnělogická) odráží společné rysy (procedury) rozhodovacích procesů (bez ohledu na odlišný obsah), to, co rozhodovací procesy spojuje je postup, procedura řešení (algoritmus rozhodovacího procesu), uplatňování určitých konceptů (např. utilita variant rozhodování a jeho měření) a metod i modelových nástrojů podporujících řešení rozhodovacích problémů Věcná, obsahová (meritorní) odráží odlišnosti jednotlivých rozhodovacích procesů, každý typ rozhodovacího procesu má své specifické rysy, které ho dělají jedinečným, které jsou zdrojem odlišnosti těchto procesů, např. rozhodování strategii podniku, o investicích, o lidských zdrojích apod. , jednotlivé procesy jsou pak předmětem studia různých vědním oborů a disciplín

Teorie rozhodování - 1 různé teorie užitku – předmětem jejichž zájmů je stanovení celkového ohodnocení variant v případě většího počtu kritérií hodnocení – hodnocení variant podle kritérií ; sociálně psychologické teorie rozhodování – zaměřené na subjekt a jeho chování - jakožto jeden ze základních prvků rozhodovacích procesů; kvantitativně orientované teorie rozhodování – operační analýza, teorie her, rozhodovací analýza - založené na aplikaci matematických modelů a metod při řešení rozhodovacích problémů (např. operační analýza – pro řešení dobře strukturovaných problémů či teorie her – studující konfliktní rozhodovací procesy, atd);

Teorie rozhodování - 2 teorie rozhodování v organizacích respektující omezené schopnosti subjektu rozhodování i omezení racionality v organizacích teorie rozhodování idealizující subjekt rozhodování (např. koncepce tzv. ekonomického člověka apod.); teorie rozhodování respektující omezené schopnosti reálného subjektu rozhodování i omezené racionality v organizačních jednotkách

Manažerské rozhodování - teorie rozhodování - Předmětem teorie rozhodování je formálně-logická stránka rozhodování, včetně metod a modelových nástrojů podporujících řešení rozhodovacích problémů. Odlišnost teorií spočívá: v přístupu k možnostem rozhodujícího (znalosti, schopnosti) ve využívání a uplatňování metod a nástrojů, v uplatňování pojmového aparátu atd. Normativní teorie rozhodování – snaha vytvořit standardní normy postupů (návodů) řešení rozhodovacích problémů a způsoby použití modelů s cílem dosažení požadované úrovně, analytický model rozhodování Deskriptivní teorie rozhodování – je zaměřena na zpětnou analýzu a vyhodnocení (deskripci) již proběhlých rozhodovacích procesů za účelem zjištění předností a nedostatků

Teorie rozhodování Normativní teorie Deskriptivní teorie předmětem jejích zájmu jsou již proběhlé rozhodovací procesy. Jde o deskripci, analýzu a hodnocení rozhodovacích procesů, jejích průběhu, základních prvků, přednosti a nedostatků, chování rozhodovatele a ostatních subjektů v průběhu rozhodovacího procesu. Normativní teorie zaměřuje se na poskytnutí návodů, jak řešit rozhodovací problémy, jaké modely a jakým způsobem používat. Jde tedy o tvorbu určitých norem řešení rozhodovacích problémů, jejichž aplikace by umožnila dosažení žádoucí kvality rozhodování.

Základní pojmy teorie rozhodování - 1 1. Stavy světa S1, S2, …, Sm – faktory okolí, které ovlivňují výsledek volby jednotlivých alternativ během určité doby 2. Výsledek volby alternativy Ai při stavu světa Sj, je určitým zobrazením důsledku volby alternativy Aj 3. Výsledková funkce Vij=f(Ai,Sj), vyjadřuje požadavek, že ke každé libovolné alternativě Ai a libovolném stavu Sj, přísluší právě jeden výsledek zobrazený veličinou Vij. 4. Kritéria rozhodování směrnice, kterými se řídí rozhodující subjekt při výběru nejvýhodnější alternativy jednání 5. Zásady rozhodování rozumí se jimi taková kritéria, podle nichž lze stanovit pro každou situaci jednoznačně nejvýhodnější alternativu a její výběr

Základní pojmy teorie rozhodování - 2 6. Funkce užitku Uij funkce, kterou dostaneme, když přiřadíme každému výsledku Vij volbu alternativy Ai za stavu světa Sj určitou míru užitku, který tomuto výsledku přikládáme. Základní model rozhodování je založen na principu racionálnosti v rozhodování. Podstatou racionálnosti je maximalizace užitku. Pro výběr optimální alternativy pak záleží na tom, v jaké stupnici jsou užitky měřeny. Konstrukce základního modelu předpokládá, že užitky i pravděpodobnosti jsou měřeny v kardinální stupnici. Za racionální volbu se pak považuje alternativa, které odpovídá nejvyšší hodnota užitku. 7. Očekávaná užitnost na rozdíl od pojmu „užitnosti“ v rozhodování za jistoty je třeba v rozhodování za rizika pracovat s pojmem „očekávaná užitnost“, který označuje kombinaci výsledku a pravděpodobnost jeho výskytu. Vypočteme ji jako součin obou těchto hodnot. Očekávaná užitnost každé alternativy Ai je váženým průměrem všech výsledků, kterých můžeme nabýt a každá z těchto hodnot je vážená pravděpodobnost jejich nabytí. Určením užitné hodnoty každé alternativy se původní matice užitnosti provede do 1 sloupce očekávané užitnosti. Vlastní rozhodování pak v souladu s principem racionálnosti spočívá ve volbě alternativy s maximální střední hodnotou užitku – nejvyšší očekávanou užitností.

Základní pojmy teorie rozhodování - 3 8. Rozhodovací matice slouží k poměření užitku a zhodnocení jednotlivých alternativ a obsahuje: S – množina alternativních stavů světa A – množina alternativních akcí V – množina alternativních důsledků Rozhodovací matici pak v obecném tvaru zobrazíme: S/A (P) S1 (P1) S2 (P2) … Sm (Pm) A1 V11 V12 V1m A2 V21 V22 V2m An Vn1 Vn2 Vnm sloupce rozhodovací matice nám představují každou možnou alternativní akci Ai, řádky představují každý možný stav určitého významného jevu pro rozhodovací situaci. Každé políčko označuje důsledek volby alternativy Ai při možném stavu světa Sj.

Stupnice měření Nominální stupnice (jmenné) – kvalitativní, varianty zařazené do určité třídy jsou rovnocenné; Nejjednodušší nominální stupnice má formu „ano-ne“ , „vyhovuje -nevyhovuje“. Tento způsob hodnocení lze bez zkreslení využít pouze tam, kde jde o jednoznačné posouzení, zda výsledek z určitého hlediska (kritéria) vyhovuje nebo nevyhovuje. Ordinální stupnice (pořadové) – kvalitativní, stanovení pořadí, aniž můžeme říci, o kolik nebo kolikrát je jedna varianta lepší než druhá Posuzování výsledků pomocí ordinální stupnice odpovídá teorii rozhodování, neboť pro výběr optimální (nejvhodnější) varianty není třeba znát absolutní velikost užitnosti ani vzájemný poměr užitnosti nabídek, nýbrž jen jejich pořadí užitnosti (priority). Ordinální stupnice jsou nejčastěji konstruovány jako klasifikační (známkovací) nebo bodovací.

Stupnice měření Kardinální – kvantitativní (jednotka a počátek měření) Podstatou kardinální stupnice je číselné vyjádření vzájemného poměru užitnosti nabídek (variant), tj. kolikrát nebo o kolik je preference výsledku hodnocení jedné nabídky větší nebo menší než druhé. Míra preference může spočívat buď na subjektivním odborném posouzení nebo na objektivních hodnotových parametrech. Intervalová – umožňuje měřit, o kolik je jedna varianta větší či menší než jiná Poměrová - umožňuje měřit, kolikrát je jedna varianta větší či menší než jiná

ROZHODOVACÍ PROCESY ROZHODOVACÍ PROBLÉMY Rozhodovací proces: proces řešení rozhodovacích problémů (problémů s více variantami řešení) – posuzování variant a výběr optimální varianty Rozhodovací proces = proces volby, tj. posuzování jednotlivých variant a výběr optimální varianty, resp. varianty určené k realizaci Rozhodovací problém: existuje odchylka mezi žádoucím stavem (standardem, normou, plánem) a skutečným stavem. Odchylky skutečnosti od žádoucího stavu (zjištěné kontrolou, kritickými ohlasy apod.) identifikuji problémy, které by měla organizace řešit. reálné problémy – odlišuje je stupeň naléhavosti řešení potenciální problémy – nutno připravit reakce na možné hrozby ale i plány využití příležitosti (ob,

Struktura rozhodovacích problémů Vzájemně závislé a návazné činnosti, jež tvoří náplň rozhodovacích procesů, lze dekomponovat do určitých složek (etap), Dekompozice rozhodovacího procesu (tzv. Simonův přístup): - analýza okolí (intelligence activity), - návrh řešení (design activity), - volba řešení (choice activity), - kontrola výsledků (review activity). Podrobnější členění rozhodovacího procesu (rozhodovací algoritmus): - identifikace rozhodovacího problému, - analýza a formulace problému, - tvorba variant rozhodování, - stanovení kritérií hodnocení, - určení důsledku variant, - hodnocení a výběr varianty určené k realizaci, - realizace zvolené varianty, - kontrola výsledků Podrobněji – viz učebnice: Veber a kol . s. 35 - 39

Algoritmus normativní teorie rozhodování Identifikace problémů a cílů Návrh alternativních řešení, informační analýza a syntéza Pro správné rozhodování musíme znát ovlivňující faktory v budoucnosti; resp. pravděpodobnost jejich nastoupení. Hodnocení a srovnávání alternativ Jistota Rizika Nejistota Znalost pravděpodobnosti rozhodnutí na podmínky jistoty, rizika a nejistoty. Hodnocení pravděpodobnosti výskytu jevu: subjektivní způsob objektivní způsob Výběr alternativy Implementace rozhodnutí Vyhodnocení a kontrola rozhodnutí

Struktura rozhodovacího procesu - analytický model rozhodování Příprava rozhodnutí Identifikace a specifikace rozhodovacích problémů Příprava rozhodnutí Analýza a formulace rozhodovacích problémů Kritérium výnosové Kritérium kvalitativní Stanovení kritérií hodnocení variant Kritérium nákladové Kritérium kvantitativní Tvorba variant, stanovení alternativních řešení Podmínky určitosti Podmínky rizika Podmínky neurčitosti Hodnocení důsledků Alternativních řešení Vlastní rozhodnutí Vlastní rozhodnutí Výběr vhodné varianty, alternativy Realizace zvolené varianty Kontrola výsledků

Struktura rozhodovacích procesů - 1 1. Identifikace – sběr, analýza a vyhodnocování informací, identifikace situací, které vyžadují řešení - Uvědomění si (ujasnění, pochopení) problému; - Dekompozice problému (rozdělení problému na dílčí části), - Stanovení priorit řešení 2. Analýza a formulace problému – stanovení základních prvků, určení příčin vzniku problému a cílů jeho řešení - Bližší poznání problémové situace - Vyjasnění příčin problému - Stanovení cílů řešení problému 3. Stanovení kritérií hodnocení – pro posuzování a hodnocení variant řešení - Hledání optimální varianty řešení (varianty určené k realizaci); 4. Tvorba variant řešení – nalezení a formulace činností vedoucích k řešení - Formulace kvantitativních a kvalitativních kritérií hodnocení

Struktura rozhodovacích procesů - 2 Stanovení důsledků variant z hlediska vybraných kritérií - Výpočet kritérií za pomoci modelové a výpočetní techniky nebo uplatněním tzv. expertních odhadů či výpovědí Hodnocení variant má několik fázi: a) vyloučení nepřípustné varianty, b) posouzení celkové výhodnosti přípustných variant nebo stanovení tzv. preferenčního uspořádání variant Hodnocení variant, výběr varianty určené k realizaci (optimální) nebo preferenční uspořádání variant - Smyslem je stanovení takové varianty řešení, která je nejlepší z hlediska celého souboru kritérií Realizace, implementace vybrané varianty - Jde o fyzickou realizaci (implementaci) zvoleného řešení Monitorování a kontrola stanoveným cílům, příprava a realizace nápravných opatření, korekce cílů, pokud nebyly stanoveny realisticky.

Uplatnění individuálního a skupinového rozhodování Při určování cílů – obvykle je lepší skupinový přístup (umožňuje uplatnění většího množství znalostí) Pro stanovení alternativních řešení je nutné použít skupinový přístup (širší pojetí řešení z hlediska různých funkčních oblastí dané organizace) Při hodnocení alternativních řešení je lepší je skupinové hodnocení (zahrnuje více hledisek, než názor jednotlivce) Při výběru vhodné alternativy vede skupinová interakce a dosažení konsenzu k akceptaci podstoupení většího rizika, v případě skupinového výběru je lepší, aby účastníky byli ti, kterých se bude rozhodnutí nejvíce týkat, tudíž je lepší skupinový přístup Implementace rozhodnutí je obvykle záležitostí jednotlivce (manažera) s jeho pravomocí a zodpovědností

Jedná se o metody skupinového rozhodování Techniky stimulování kreativity při tvorbě variant Jedná se o metody skupinového rozhodování Brainstorming – základní pravidla: Nevysmívejte se žádné myšlence, ať kdokoliv přichází jakýmikoliv nápady Každá myšlenka musí být prezentována celé skupině, aby vznikaly další nápady a myšlenky Žádná myšlenka nesmí být kritizována, cílem brainstormingu je vytváření nápadů a ne jejich hodnocení Metoda Delphi – založená na skupině odborníků, kteří vzájemně izolováni předkládají návrhy, které se kompilují, znovu předkládají k posouzení (zpětná vazba je písemná) a tak se v několika krocích sbližují navrhované varianty Nominální skupinová technika (NST) – je v podstatě strukturovanou týmovou poradou. oproti Delphi se účastníci znají, zpětná vazba je dána diskuzí v přímé komunikaci

Typy rozhodovacích procesů Dobře a špatně strukturované problémy Rozhodování za: jistoty rizika nejistoty za krizové situace (v době krize)

Dobře strukturované problémy Algoritmizované, programované: zpravidla opakovaně řešené, existují rutinní postupy řešení Obvykle kvantifikovatelné proměnné, jediné kvantitativní kritérium hodnocení Příklady: vytížení výrobní linky obsazení jednotlivých strojů pracovníky stanovení velikosti objednávky materiálu (dávky)

Špatně strukturované problémy Zpravidla nové, neopakovatelné; typické na vyšších stupních řízení. Řešení vyžaduje tvůrčí přístup, rozsáhlých znalostí, zkušenosti a intuice, neexistují standardní procedury Charakteristiky: existence více faktorů ovlivňujících řešení, některé z nich nejsou známy, pouze část je kvantifikovatelná, existují mezi nimi složité a proměnlivé vazby Náhodnost změn (technologické, ekonomické, sociální okolí) Existence většího počtu kritérií, některá jsou kvalitativní Obtížná interpretace informací potřebných pro rozhodnutí Příklady: vytvoření společného podniku, organizační struktura, inovace

Rozhodovací problémy podle úrovní řízení Špatně strukturované problémy Složité, nestrukturované problémy za rizika a nejistoty Vrcholové řízení Strukturované i nestrukturované problémy Úroveň řízení Typ problému Střední úroveň Dobře strukturované problémy Operativní řízení Dobře strukturované problémy

Typy rozhodovacích problémů podle úrovně managementu Nestrukturované, málo četné, složité problémy za rizika a nejistoty TOP manag. Úroveň managementu Strukturované i nestrukturované problémy Typ rozhodovacího problému Střední management Dobře strukturované, často se vyskytující, determinované, rutinní Základní (operační) management velká míra strukturalizace malá

Postupy a nástroje rozhodování Postupy a nástroje rozhodování závisí na: subjektu rozhodování (jednotlivec, skupina) času (statické - dynamické, spojité - diskrétní) kritériích (jedno-, více kriteriální) míře určitosti (za jistoty, rizika, neurčitosti) úrovni a závažnosti (strategické, taktické, operativní) důsledcích variant řešení systémové struktuře problému (dobře - špatně strukturovaný) možnosti algoritmizace

Prvky rozhodovacího procesu Cíl rozhodování Kritéria hodnocení Subjekt rozhodování Objekt rozhodování Varianty a jejich důsledky Stavy světa

Cíl rozhodování Stav, kterého má být řešením rozhodovacího problému dosaženo: např. zvýšení výrobní kapacity zvýšení kvality získání nové technologie proniknutí na nové trhy a/nebo zvýšení podílu na existujících trzích zvýšení spokojenosti zaměstnanců / zákazníků snížení nákladů zvýšení rentability investic Cíle rozhodování : kvantitativní kvalitativní

Kritéria hodnocení Typy kritérií: Slouží k posouzení výhodnosti jednotlivých variant z hlediska dosažení (stupně plnění) dílčích cílů Typy kritérií: výnosová: preferují vyšší hodnoty, „čím více, tím lépe“: zisk nákladová, „čím více, tím hůře“: náklady kvantitativní – ukazatele, výhoda: jednoznačnost, měřitelnost kvalitativní – agregovanější, širší náplň

Subjekt rozhodování Rozhodovatel Jednotlivec – individuální rozhodování; autoritativní, konzultativní Skupina – kolektivní rozhodování; hlasování, konsensus Statutární (formální) vs. skutečný (neformální) rozhodovatel př.: skutečný výběr technologie proběhne na štábní úrovni, ředitel rozhodne pouze o tom, zda tuto variantu realizovat či zamítnout

Objekt rozhodování Část organizace, v níž byl problém formulován, stanovil se cíl řešení a jíž se rozhodování týká: Výrobní program Tržní orientace Organizační uspořádání Inovace Financování rozvoje firmy

Varianty rozhodování Varianta: možná akce, která má vést k řešení problému (splnění stanovených cílů) Tržní orientace: domácí nebo zahraniční trh Organizační struktura: teritoriální, divizionální, pružná Důsledky: předpokládané dopady vzhledem ke kritériím hodnocení kvantitativní kritéria: lze stanovit hodnotu

Stavy světa Budoucí vzájemně se vylučující situace, které mohou nastat po realizaci varianty a ovlivňují její důsledky Efektivnost investice (vybudování výrobní jednotky) závisí na jejím využití, budoucí poptávka není známa s jistotou  její hodnoty (nízká, střední, vysoká) představují možné stavy světa Větší počet takových faktorů (faktory rizika, nejistoty) – stavy světa jsou dány jejich možnými kombinacemi Hraji významnou úlohu při rozhodování za rizika a nejistoty

Rozhodování za jistoty, rizika a nejistoty za jistoty: víme s jistotou, který stav světa nastane a jaké budou výsledky variant za rizika: známe pravděpodobnosti stavů světa za nejistoty: neznáme ani pravděpodobnosti stavů světa za neurčitosti: neznáme možné stavy světa důsledky variant za krizové situace: nedostatek informací, nedostatek času, nedostatečné kompetence pro rozhodování, nedostatek zdrojů pro řešení krizové situace, legislativní nedostatečnost, nemožnost odložení rozhodnutí na pozdější dobu, velká pravděpodobnost konfliktu ze zákony.

Rozhodování za jistoty úplné informace – víme s jistotou, který stav světa nastane, jaké budou důsledky variant jedno kritérium soubor kritérii Metody stanovení vah kriterií

Rozhodování za jistoty Grafické nástroje (influenční diagramy, kognitivní mapy) tvorba variant známe varianty neznáme varianty neexistují postupy existují postupy – analogie, modifikace dobře a špatně strukturované problémy brainstorming, morfologická analýza, experti

Rozhodování za rizika Pokud rozhodovatel zná možné budoucí stavy světa (které mohou nastat), a tím i důsledky variant při těchto stavech a současně zná i pravděpodobnosti jednotlivých stavů světa – pak jde o rozhodovací proces za rizika Riziko – veličina, která vyjadřuje pravděpodobnost, že daný jev nastane nebo nenastane. Je to kvantifikovaná nejistota. Nástroje podpory rozhodování - nástroje stanovení dopadů rizikových variant, - nástroje redukce souboru rizikových variant, - nástroje podporující hodnocení a volbu rizikových variant, - modelové procesní normativní přístupy

Nástroje stanovení dopadů rizikových variant Mezi základní nástroje stanovení kvantitativních dopadů variant patří: Rozhodovací matice - Pravděpodobnostní stromy - Strategické scénáře - Simulace Monte Carlo - Reálné opce

Rozhodovací matice Představuje maticové zobrazení důsledků rizikových variant vzhledem ke zvolenému kriteriu hodnocení, kde - řádky představují: varianty rozhodování (rizikové varianty) - sloupce představují: stavy světa, scénáře - prvky matice tvoří :hodnoty zvoleného kritéria hodnocení kvantitativního charakteru pro každou rizikovou variantu a stav světa

Rozhodovací matice p1 … pi pn A1 S1 Si Sn A11 U11 U1i U1n AJ Uj1 Uji Pravděpodobnost p1 … pi pn A1 S1 Si Sn A11 U11 U1i U1n AJ Uj1 Uji Ujn AM Um1 Umi Umn

Pravděpodobnostní stromy Představují grafický nástroj zobrazení důsledků rizikových variant v závislosti na podmíněném vývoji rizikových faktorů v čase. Faktory rizika ovlivňující zvolené kritérium hodnocení rizikové varianty jsou zobrazeny jako: - uzly: pravděpodobnostního stromu - hrany :vycházející z těchto uzlů zobrazují jednotlivé možné hodnoty rizikových faktorů, hrany jsou ohodnoceny pravděpodobnostmi, se kterými se rizikové faktory, resp. jejich určité hodnoty nastanou

PRAVDĚPODOBNOSTNÍ STROMY Činnost (operace) Výzkum a vývoj Poloprovozní ověření Zavedení do hromadné výroby Uvedení na trh Úspěch Neúspěch Odhadové náklady(mil. Kč) 5 3 30*) 2 2 Čisté výnosy (mil. Kč) -- -- -- 100 10 Subjektivní pravděpodobnosti spěchu 0,7 0,9 0,98 0,8 0,2 *)Tento údaj je včetně nákladů na nákup a instalaci výrobní aparatury Odhady nákladů,výnosů a jejích pravděpodobností Situace Zisk ( ztráta) Pravděpodobnost Neúspěch A - 5 0,30 N=5 Neúspěch 0,3 1 Úspěch B - 8 0,07 N=3 0,1 0,7 Neúspěch 2 Úspěch C - 38 0,01 1 Výzkum a vývoj N=30 0,02 0,9 Neúspěch 2 Poloprovoz 3 Úspěch N= 2 D - 30 0,12 3 Zavedení do hromadné výroby 0,2 V = 10 0,98 4 4 Uvedení na trh Úspěch V Výnosy 0,8 E 60 0,50 N Náklady Ohodnocený pravděpodobnostní strom V = 100

Strategické scénáře Slouží pro stanovení dopadů strategických variant, používá se jich při tvorbě těchto variant, jejich hodnocení a výběru. Požadavky na scénáře: - za nejdůležitější požadavek se považuje vnitřní konzistence a věrohodnost scénářů, - při tvorbě scénáře je nutno rozlišit co je známé (tzn. dostatečně jisté věci a trendy) a co je neznámé, tj. klíčové nejistoty. Mezi přednosti strategických scénářů patří především to, že poskytují možné obrazy budoucnosti a umožňují neformalizované ohodnocení důsledků variant

Simulace Monte Carlo Této metody se využívá pro řešení pravděpodobnostních modelů, kde jsou analytická řešení velice obtížná, resp. nemožná. modeluje pravděpodobnostní distribuci náhodných procesů, náhodně vybrané vzorky s danou pravděpodobnostní distribucí jsou analogické s pozorováními na samotném systému, čím je počet vzorků větší, tím více se výsledky simulace přibližují pravděpodobnostnímu chování skutečného systému.

Reálné opce Mají původ ve finančním managementu a metody se využívá zejména při rozhodování v oblasti investic a firemního oceňování. Hlavním přínosem metody je stanovení hodnoty jednotlivých druhů flexibility, jejichž nositelem je investiční projekt. Tato hodnota je tím větší, čím větší je flexibilita investiční varianty a čím vyšší je nejistota podnikatelského okolí. Hodnota reálné opce pak představuje veličinu, která zvyšuje čistou současnou hodnotu investiční varianty

Nástroje redukce souboru rizikových variant Mezi základní nástroje redukce souboru variant (zmenšení počtu možných variant patří: - pravidlo očekávané hodnoty a rozptylu - pravidlo stochastické dominance

Pravidlo očekávané hodnoty a rozptylu Toto pravidlo vychází ze dvou statistických charakteristik rozdělení pravděpodobnosti rizikových variant vzhledem ke zvolenému kritériu hodnocení, které tvoří střední hodnota kritéria (míra výhodnosti variant). Pravidlo očekávané hodnoty a rozptylu vychází z předpokladu, že rozhodovatel dává přednost variantě: - s vyšší očekávanou hodnotou kritéria hodnocení před variantou s hodnotou nižší, - s nižším rizikem před variantou s vyšším rizikem.

Očekávaná (střední) hodnota Optimální je varianta s nejvyšší očekávanou hodnotou daného kritéria hodnocení Varianta je optimální z hlediska dlouhodobé strategie, nikoliv z hlediska jednotlivého případu

Pravidlo stochastické dominance Je metodou, která navazuje na jiné nástroje měření dopadu rizikových variant, např. metodu Monte Carlo. Princip pravidla je založen na skutečnosti, že u stochasticky dominantní varianty je pravděpodobnost překročení libovolné hodnoty uvažovaného výnosového kritéria vyšší než stejná pravděpodobnost u variant dominovaných (první stupeň stochastické dominance; druhý stupeň je pak založen na předpokladu averze k riziku a třetí stupeň na předpokladu klesající averze k riziku). Obecně platí, že pravidlo stochastické dominance vyššího stupně umožňuje lepší identifikaci variant s vyšší pravděpodobnosti úspěchu.

Nástroje hodnocení a volby rizikových variant Mezi nejznámější nástroje patří: rozhodovací stromy více kriteriální funkce užitku (utility) za rizika teorie her metody tvorby portfolia

Rozhodovací stromy Při hodnocení a výběru rizikových variant je potřeba vzít v úvahu nejen aktuální rozhodování, ale i možná budoucí rozhodnutí. Tím se původně jedno etapové (statické) rozhodovací procesy stávají procesy více etapovými (dynamickými). Vhodným nástrojem pro zobrazení a řešení těchto více etapových rozhodovacích procesů jsou rozhodovací stromy. Jsou složeny z uzlů a orientovaných hran. Varianty rozhodnutí jsou znázorněny jako hrany vycházející z rozhodovacích uzlů. Dopady posloupnosti rizikových rozhodnutí v závislosti na vývoji rizikových faktorů (v podobě užitku či hodnot zvoleného kritéria hodnocení) jsou uváděny na koncích větví rozhodovacího procesu,

Rozhodovací stromy 8 5 2 9 1 3 6 1 4 7 V4 V5 S1 S4 V1 V6 S5 V2 S2 10 12 V9 13

Více kriteriální funkce užitku za rizika Tato funkce je vyplývá ze soustavy axiomů teorie kardinálního užitku (autoři: Neumann, Morgenstern), vztahujících se k chování subjektů v situacích zatížených rizikem. Z axiomů této teorie lze dokázat existenci funkce užitku, která přiřazuje užitek každé variantě rozhodování. Rozhodovatel pak preferuje rizikovou variantu s vyšším očekávaným užitkem před variantou s nižším očekávaným užitkem.

Více etapové rozhodovací procesy - postup vymezení etap rozhodovacího procesu stanovení variant rozhodování pro 1. etapu identifikace rizikových faktorů určení kritických rizikových faktorů (méně významné nahradit deterministickými odhady) stanovení způsobů snížení nejistoty kritických rizikových faktorů specifikace budoucích rozhodnutí (v dalších etapách)

Objasnění - Funkce užitku (utility) za rizika averze k riziku: konkávní sklon k riziku: konvexní neutrální postoj k riziku: lineární Vlastnosti funkce utility v oblasti zisku převládá averze k riziku v oblasti malých ztrát převládá sklon k riziku v oblasti značných ztrát převládá averze k riziku funkce utility různých rozhodovatelů se liší funkce utility téhož rozhodovatele se může měnit s časem vždy vyjadřuje subjektivní postoj rozhodovatele k riziku

Vlastnosti funkce užitku (utility) utilita 1 averze k riziku inflexní bod sklon k riziku oblast ztráty oblast ztráty

Očekávaná hodnota užitku - postup Rozhodovatel preferuje rizikovou variantu A před rizikovou variantou B, pokud očekávaná utilita varianty E(A) je větší než očekávaná utilita varianty E(B) Postup: Stanovit funkci utility kritéria hodnocení Pro každou variantu stanovit užitek jednotlivých hodnot a pomocí těchto hodnot a odpovídajících pravděpodobností určit očekávanou hodnotu užitku každé varianty Varianty uspořádat podle klesajících hodnot utility; optimální je varianta s nejvyšší očekávanou utilitou

Teorie her Teorie her (matematická teorie her, teorie strategických her) se orientuje na řešení rozhodovacích problémů, kdy výsledky subjektu spojené s volbou určité varianty závisí na jednání dalších účastníků řešení problému. Jde o tzv. konfliktní problémy, kdy jednotliví účastníci sledují svoje zájmy, které mohou být vzájemně v rozporu, a snaží se o dosažení co nejlepších výsledků, a to i na úkor ostatních účastníků konfliktu. Zdrojem nejistoty, resp. Rizika - je racionálně jednající protivník

Metody tvorby portfolia Tato metoda se liší od všech předchozích metod v tom, že se nezaměřuje na jednotlivé rizikové varianty, ale jejich cílem je tvorba portfolia (souboru) rizikových variant, splňujících určité podmínky. Předpokládá se, že pro každou rizikovou variantu jsou známy očekávané hodnoty zvoleného kritéria hodnocení výnosového charakteru a jeho rozptyl, resp. směrodatná odchylka. V případě statistické závislosti těchto variant pak korelační koeficienty dvojic variant jako míry párové závislosti.

Pravidla rozhodování Pravidla rozhodování: rozhodovací matice je východiskem pro stanovení preferenčního uspořádání variant pomoci tzv pravidel rozhodování a) za rizika: - pravidlo očekávaného užitku, - pravidlo očekávané hodnoty, - pravidlo očekávané hodnoty a rozptylu b) nejistoty: Pravidlo minimaxu Pravidlo maximaxu Laplaceovo pravidlo, Hurwiczovo pravidlo, Savageovo pravidlo

Pravidlo minimaxu (Waldovo pravidlo pesimismu) Toto pravidlo by uplatnil výrazně pesimistický rozhodovatel, jež se obává, že nastane nejméně příznivý stav světa a volí variantu, která vede v této situaci k nejlepšímu výsledku. Pravidlo maximaxu (kriterium optimismu) Toto pravidlo volíme když rozhodovatel vychází z optimistického předpokladu, že nastane nejpříznivější stav světa, a volí variantu, která vede opět v této situaci k nejlepšímu výsledku. Laplaceovo pravidlo (stejná pravděpodobnost všech stavů světa) Toto pravidlo je analogické pravidlu očekávané hodnoty za předpokladu, že všechny stavy světa jsou stejně pravděpodobné (jde o tzv. pravidlo nedostatečného důvodu, kdy pokud nejsou informace o tom, že některé stavy světa jsou pravděpodobnější než jiné, lze předpokládat jejich stejnou pravděpodobnost)

Savageovo pravidlo (minimální ztráty, matice ztrát) Hurwiczovo pravidlo (koeficient optimismu) Savageovo pravidlo (minimální ztráty, matice ztrát) Hurwiczovo pravidlo (koeficient optimismu) Toto pravidlo je založené na výpočtu váženého průměru nejlepší a nejhorší hodnoty kritéria hodnocení pro každou rizikovou variantu. Váhu nejlepší hodnoty určuje rozhodovatel z intervalu od nuly do jedné a označuje se jako koeficient optimismu (váhu nejhorší hodnoty tvoří pak doplněk koeficientu optimismu do jedné). Savageovo pravidlo (minimální ztráty, matice ztrát) Toto pravidlo je založené na matici ztrát (pro každý stav světa se stanoví odchylky hodnot kritéria každé varianty od varianty za tohoto stavu nejvýhodnější) a následném uplatnění pravidla maximinu (pro každou variantu se určí nejvyšší ztráta jako řádková maxima matice ztrát a zvolí se varianta, pro kterou je tato ztráta nejnižší).

Další typy rozhodovacích procesů individuální – kolektivní /skupinové), statické – dynamické, jednostupňové – vícestupňové, jedno kriteriální – více kriteriální, strategické – taktické – operativní, nekonfliktní – konfliktní, podle tvorby variant: konečný – prakticky nekonečný počet vygenerovaných variant

Modely rozhodovatele Racionálně ekonomický model princip optimalizace Administrativní model princip satisfakce

Racionálně-ekonomický model systematické vyhledávání optimálních řešení, maximalizace zisku: znalost všech variant vedoucích k dosažení cíle, znalost všech důsledků těchto variant, schopnost kvantitativního stanovení užitku, volba nejlepší varianty (s nejvyšším užitkem) uplatňuje princip optimalizace model: analytický, normativní

Administrativní model časový tlak, omezenost zdrojů  omezený rozsah informací omezené schopnosti řešení problémů, vytváření zjednodušených modelů neúplný výčet variant a jejich důsledků volba první dostatečně dobré varianty uplatňuje princip satisfakce deskriptivní model

racionálně-ekonomický Racionálně-ekonomický vs. administrativní model Předpoklad Model racionálně-ekonomický administrativní racionalita rozhodovatele dokonalá omezená disponibilní informace úplné neúplné volba rozhodnutí optimalizace satisfakce typ modelu normativní deskriptivní

KVALITA ROZHODOVÁNÍ nelze posuzovat podle jednotlivých případů výsledky leckdy mají kvalitativní charakter výsledky jsou závislé na faktorech rizika a nejistoty, které rozhodovatel nemá zcela pod kontrolou posuzovat podle určitých charakteristik rozhodovacích procesů – kvalitní rozhodování vede z dlouhodobého hlediska k lepším hospodářským výsledkům

Vliv na kvalitu rozhodovacích procesů stanovení cíle řešení, soulad s cíli a hodnotovým systémem organizace množství a kvalita dostupných informací uplatnění nástrojů a poznatků teorie rozhodování kvalita projektu řešení rozhodovacího problému kvalita objektu rozhodování (počet zpracovaných variant, kvalita informací) kvalita řízení rozhodovacího procesu

Bariéry rozhodování brání dosažení žádoucí kvality řešení rozhodovacích problémů zdroje bariér: subjekt rozhodování a ostatní účastníci řešení RP organizační jednotka, která řídí proces rozhodování zvyšování kvality rozhodovacích procesů: oslabování či odstraňování bariér

Subjektivní bariéry rozhodování omezená schopnost zpracovávat informace omezený rozsah poznání omezená schopnost formulovat a řešit složité rozhodovací problémy omezená schopnost internalizace systému hodnot (ztotožnění se systémem hodnot) opakováni neefektivních řešení (opakované pokusy o záchranu ztrátové firmy, …)

Objektivní bariéry rozhodování nedostatečná kvalita informační základny (hlavně pro vrcholové řízení a rozhodování) nepružnost organizační struktury (obtížné vytváření dočasných týmů) velký počet stupňů v hierarchii řízení nepřesnost a nejasnost vymezení rozhodovacích pravomocí

INFORMACE PRO ROZHODOVÁNÍ Rozhodovací proces lze chápat jako proces shromažďování a transformace vstupních informací do výstupních, zahrnující interpretaci těchto informací Znalosti, zkušenosti a úsudek rozhodovatele jsou nezbytné pro: efektivní sběr informací určení vhodného rozsahu informací správnou interpretaci získaných informací

Efektivní sběr informací s růstem celkového objemu informací klesá jejich mezní (marginální) užitek mezní náklady dodatečných informací s růstem jejich objemu rostou (nejprve se využívají snadno dostupné zdroje, později méně dostupné a dražší zdroje) existuje optimální rozsah informací, při němž je rozdíl mezi užitkem a náklady na získání informací maximální

Stanovení rozsahu informací s růstem celkového objemu informací klesá jejich mezní (marginální) užitek mezní náklady dodatečných informací s růstem jejich objemu rostou (nejprve se využívají snadno dostupné zdroje, později méně dostupné a dražší zdroje) existuje optimální rozsah informací, při němž je rozdíl mezi užitkem a náklady na získání informací maximální