PRŮZKUM Budoucnost HR

Vývoj personalistiky v uplynulých desetiletích PERSONÁLNÍ ADMINISTRATIVA Smlouvy Podklady pro mzdy Nábor PERSONÁLNÍ ŘÍZENÍ HR controlling Monitorování trhu Hodnocení ŘÍZENÍ LIDSKÝCH ZDROJŮ Motivace Talent management Vzdělávání Udržení kvalifikovaných lidí a silného managementu V první fázi jen podpůrné činnosti „připravte podklady, sežeňte lidi, přijměte, propusťte,… Dnes _ hr controlling a monitoring a hodnocení – pohled do minulosti po současnost Budoucnost_ předvídání, hledání nových cest

ÚVOD Průzkum probíhal: od 1. 11. 2013 do 13. 3. 2014 Zúčastnilo 1177 respondentů z řad majitelů, manažerů a personalistů.

Struktura respondentů HR vs. management

Struktura respondentů

Ženy vs. muži

Personální oddělení ve firmách

Koho využívají firmy k personalistice a personální agendě Kdo plánuje dané činnosti:

Koho využívají firmy k personalistice a personální agendě Kdo plánuje dané činnosti:

„Lepší než máme stejně nepřijdou!“ Příčiny „Lepší než máme stejně nepřijdou!“ Práce se stávajícími zaměstnanci, jejich rozvoj a využití jejich potenciálu Finance Tlak na rychlou návratnost investic vložených do lidí Snižování nákladů Poznání: Máme nějaké lidi, nemá cenu je stále dokola měnit a současně nemůžeme přidávat peníze. Tak co??? Trendy: logicky motivace – jek přimět lidi pracovat více a efektivněji? Talent management – jak si udržet lidi s potenciálem a vychovávat následovníky? Vzdělávání – jek zlepšovat ty co máme? Výzvy – tedy nejtěžší úkoly před HR – nové v popředí – jak si udržet klíčové lidi – současně s motivací a talent managementem – což jsou dvě oblasti, které podporují udržení těcho lidí – tedy stejné dva pojmy, možná modifikace jejich změření

Trendy v náboru výběru zaměstnanců Kvalita – lidská i profesní Zacílení (KOHO) Technické profese, zkušenosti s náročnými technologiemi a stroji, tiskaři, svářeči, obráběči,… Specialisty např. IT, projektoví manažeři Loajální týmové hráče, obchodníky podávající vysoký výkon Oslovení (KDE) Z vlastních řad! Internet a sociální sítě-Facebook, Linkedin (78%) Personální marketing Školy Headhunterské firmy Doporučení v rámci firmy – – budování dobrého jména firmy a atraktivní pověsti pro uchazeče – podpora studentů již při studiu oslovení těch co nejsou volní na trhu práce

Trendy v náboru výběru zaměstnanců Způsob výběru (JAK) Atraktivita popisu pozice Rozhovory zaměřené na zkušenosti, konkrétní situace, výsledky Testování – znalosti, dovednosti Psychodiagnostika Nové technologie – videopohovory, on line testování, telescreening Assessment centra Numerologie, grafologie,…

Výroky o HR

Několik závěrů 20 % z firem od 500 do 1000 zaměstnanců uvedlo, že je personalistika řešena externě. S počtem zaměstnanců roste souhlas s účastí zástupce HR na jednání nejvyššího vedení. Statisticky se prokázala významnost u rozdělení dle pohlaví jen pro tvrzení „Lidé z HR mají největší přehled o dění v naší firmě“ a současně ve firmách do 1000 zaměstnanců s tím, že ženy s daným tvrzením souhlasí více. Podobná významnost se prokázala u tvrzení „HR oddělení patří u nás mezi nenahraditelné.“ Ale jen u firem 10 - 29 zaměstnanců a 499 – 1000 zaměstnanců.

Budoucnost HR - TRENDY motivace talent management vzdělávání hodnocení Moderní trendy v personalistice, které nejsou jen módou, ale mají smysl? motivace talent management vzdělávání hodnocení koučink jako parner, ne zaměstnavatel benefity bussiness partner využití sociálních sítí

Budoucnost HR - VÝZVY motivace Co podle Vás budou největší výzvy na poli personalistiky v České republice v příštích dvou letech? motivace udržet kvalifikovanou pracovní sílu i kvalitní management talent management vzdělávání a růst kvality zaměstnanců nábor správných, kvalifikovaných zaměstnanců rozvoj zaměstnanců stabilita zaměstnanců flexibilita

Motivace – slovo, který hýbe a bude hýbat HR MOTIVACE≠PENÍZE ODMĚNA≠PENÍZE MOTIVAČNÍ SYSTÉM ≠ STRAVENKY A VOLŇÁSKY

Jaké skutečné otázky řeší management a personalisté firem? Jak tedy motivovat pracovníky k tomu, co firma potřebuje? Je toto dostatečné zacílení klíčové otázky? Jak motivovat Janu NOVOTNOU? Petra VESELÉHO? Kamilu PETRÁŠKOVOU? Karla SOUKUPA? Simonu WONG? Jiřího KUČERU? TO JE OČ TU BĚŽÍ www.everesta.cz

motivačních potřeb ERG Skinnerova teorie zesílení Trocha teorie Alderferova teorie motivačních potřeb ERG Krysí teorie TEORIE DOSAŽENÍ CÍLE Adamsova teorie spravedlnosti Teorie sebeomezování Maslowova hierarchie potřeb Skinnerova teorie zesílení Vroomova teorie očekávání Herzbergova dvoufaktorová teorie růstu www.everesta.cz

HR připravuje systém, který umožní manažerům motivovat!!! Zkušenosti z praxe Potřeby jsou jiné u každého člověka (základní, jistota, někam patřit, ocenění, seberealizace) U jednoho člověka se mění v průběhu života Motivování je nejefektivnější, když působíme na nenaplněnou potřebu Manažer je zodpovědný za znalost svých lidí a jeho motivaci Peníze, působí jen krátkodobě Jiné důvody vedou lidi k nástupu do firmy, jiné snižují fluktuaci, jiné zvyšují výkonnost HR připravuje systém, který umožní manažerům motivovat!!!

Příklady z praxe Pohyblivá složka mzdy se pohybuje od 0-X a je svázána s cíli a výkonem Jednorázové odměny – za mimořádné výkony předem nedefinované Benefity – podle výstupů z ročního hodnocení rozdělení do 3 skupiny s možností čerpání Další motivátory – spolupráce HR a manažerů

Vzdělávání a talent management Akční rozvoj odstranění nedostatků Individuální rozvojový plán, koučink Školení ze zákona (náhrada) Talent management Nástupnictví Projekty Neklíčová pozice Klíčová pozice Neklíčový člověk Klíčový člověk Fr. Hroník

Talent management TM identifikace rozvoj uplatnění

Příklad z praxe Cíle Identifikace Identifikovat klíčové pracovníky a připravit systém jejich udržení a motivace Identifikace definice klíčového pracovníka je nezbytným předpokladem správného nastavení řízení výkonnosti firmy (performance management) 3 faktory Na základě kritérií výkon/kompetence provedeme základní výběr Tuto skupiny dále porovnáme vzhledem k potenciálu k rozvoji Východiska projektu ve společnosti XY Společnost ČR, a.s. - výkonově orientovaná firma Konkurenční tržní prostředí a ekonomicky náročné období vede k nutnosti diferencovat přístup společnosti k jednotlivcům Nezbytnost efektivnějšího zacílení investic do rozvoje lidí bez navýšení vložených prostředků Prioritou je dlouhodobé řízení výkonnosti společnosti Zásady Výkon i kompetence jsou součástí hodnocení Výkon i kompetence mají předem definovanou váhu pro hodnocení (obvykle 70% výkon:30% kompetence – liší se dle typu firmy) Hodnotí se jen kompetence, které jsou pro firmu klíčové Z hodnocení výkonu se spočítá průměr a z hodnocení kompetencí se spočítá také průměr. Průměry se přepočtou svojí váhu. Vždy se bere v úvahu nepřesnost průměrování Tato matice slouží jako podklad pro personální plánování a rozvoje lidí a týmů a vždy musí zohledňovat individuální situaci každého člověka Členění matice se součástí volby strategie Předpokladem kvalitních a objektivních informací z matice je otevřená firemní kultura a vysoká kvalita managementu

Skupina pro další vyhodnocení (potenciálem) Příklad z praxe Skupina pro další vyhodnocení (potenciálem) výkon úroveň kompetencí Matice výkon/kompetence Základní pohled na výstup z hodnocení – hodnocení okamžitého stavu Určení klíčových lidí Zohlednění faktoru potenciál k růstu (korelace se strategií firmy)

Příklad z praxe Rozvoj Uplatnění Talent akademie I. a II. Pro manažery s praxí do 2 a více než 2 roky Akademie kompetencí Pro pracovníky na nemanažerských pozicích Uplatnění Kariérní plány a nástupnictví Mentoring Samostatné projekty Inovační skupiny …

“Management není nic jiného než motivování lidí.” Lee Iacocca,  Ford, Chrysler  Děkujeme za pozornost.